Xi’bei từng là hình mẫu trong mắt nhiều người về lĩnh vực nhà hàng. xếp hàng hai tiếng để ăn một bữa,“nhắm mắt đặt món, món nào cũng ngon”, những mác đó đã đi cùng nó suốt nhiều năm.
Vào lúc đó, rất ít người nghĩ rằng một doanh nghiệp kinh doanh ẩm thực sở hữu 400 cửa hàng trực thuộc, từng được định giá tới 10 tỷ nhân dân tệ, một ngày nào đó lại rơi vào cảnh chịu áp lực dòng tiền, thất bại khi lên sàn, định giá bị sụt giảm và lợi ích nhân viên bị tổn hại.
Nhiều người quy kết vấn đề của Xi’bei ngày hôm nay cho một lần La Ronghao công khai nghi vấn. Cũng có người cho rằng La Ronghao chỉ là người làm bộc lộ sớm một vấn đề đã tồn tại lâu dài. Nếu nhìn toàn bộ sự việc từ đầu đến cuối, sẽ thấy rằng mọi thứ phức tạp hơn nhiều so với một cuộc tranh cãi trên mạng. La Ronghao có thể là người châm ngòi dư luận, nhưng thực sự đẩy Xi’bei đi đến ngày hôm nay lại là kết quả của hàng loạt lựa chọn kinh doanh chồng chất trong nhiều năm qua.
Câu chuyện bắt đầu từ năm 2020. Dịch bệnh bất ngờ xuất hiện, ngành F&B chịu cú sốc rất lớn. Lúc đó, Tây Bắc có 400 cửa hàng trực tiếp, nhiều cửa hàng buộc phải tạm dừng hoạt động, nhưng tiền thuê nhà, nhân công, và chi phí chuỗi cung ứng vẫn tồn tại.
Jia Guolong khi đó đã công khai nói rằng, theo tình hình dòng tiền lúc bấy giờ, số tiền trên tài khoản công ty không thể trụ được quá ba tháng. Đối với một doanh nghiệp chuỗi cửa hàng trực tiếp (直营) đang mở rộng nhanh, thời điểm này bộc lộ một vấn đề hiện thực: quy mô càng lớn thì chi phí cố định càng cao, khi gặp tình huống đột xuất thì không gian điều chỉnh của doanh nghiệp càng nhỏ.
Trước dịch bệnh, Tây Bắc dựa vào mở rộng cửa hàng để liên tục tăng trưởng, nhưng dịch bệnh khiến Jia Guolong nhận ra rằng chỉ dựa vào việc kinh doanh dịch vụ ăn uống bản thân rất khó để chống đỡ các rủi ro lớn.
Thế là Tây Bắc bắt đầu tìm kiếm sự hỗ trợ từ vốn. Đây cũng là lựa chọn mà nhiều doanh nghiệp gặp trong quá trình phát triển nhanh. Khi doanh nghiệp thiếu tiền, họ hy vọng vốn có thể giúp mình mở rộng quy mô; nhưng sau khi vốn đi vào, nó cũng mang đến những yêu cầu mới, bao gồm tốc độ tăng trưởng, mục tiêu lợi nhuận, kế hoạch niêm yết và lợi nhuận mang lại cho nhà đầu tư.
Vốn giải quyết vấn đề tiền bạc ngắn hạn, nhưng đồng thời cũng thay đổi phương hướng phát triển của doanh nghiệp. Những thay đổi của Tây Bắc sau này có liên quan mật thiết đến con đường “vốn hóa”. Trước dịch bệnh, Jia Guolong từng nói Tây Bắc không tính đến việc lên sàn. Nhưng sau dịch bệnh, thái độ của ông ấy thay đổi, bắt đầu chấp nhận khả năng thị trường vốn.
Sau đó, Tây Bắc tiến hành huy động vốn và cùng với bên đầu tư hình thành các mục tiêu về hiệu quả hoạt động và kỳ vọng về niêm yết. Từ giai đoạn này trở đi, vấn đề mà Tây Bắc đối mặt không còn chỉ là “làm sao để vận hành tốt một nhà hàng”, mà là “làm sao để trở thành một doanh nghiệp phù hợp với kỳ vọng của thị trường vốn”.
Giữa hai điều đó, đôi khi không hoàn toàn đồng nhất. Doanh nghiệp dịch vụ ăn uống muốn được thị trường vốn ghi nhận, cần có năng lực tiêu chuẩn hóa, mở rộng quy mô và sao chép nhanh.
Thế là, bếp trung tâm, hệ thống chuỗi cung ứng, tiêu chuẩn hóa sản phẩm… dần được tăng cường. Bản thân những cách này không sai; chúng có thể nâng cao hiệu suất và cũng giúp doanh nghiệp mở rộng quy mô. Nhưng vấn đề nằm ở chỗ: khi doanh nghiệp ngày càng coi trọng hiệu suất và năng lực sao chép, cảm nhận của người tiêu dùng về giá cả, trải nghiệm và chất lượng cũng sẽ ngày càng rõ rệt.
Năng lực cạnh tranh lớn nhất trước đây của Tây Bắc là niềm tin của người tiêu dùng dành cho họ. Rất nhiều người sẵn sàng trả giá cao hơn vì tin rằng họ cung cấp sản phẩm và trải nghiệm tốt hơn. Chỉ cần khi người tiêu dùng bắt đầu cảm thấy giá tăng nhưng trải nghiệm không được nâng cấp tương ứng, thì mối quan hệ vốn được xây dựng giữa các thương hiệu sẽ thay đổi.
Đến năm 2025, Tây Bắc đã bước vào giai đoạn then chốt cho việc niêm yết. Ở giai đoạn này, doanh nghiệp cần nhất là sự ổn định. Nhưng một lần nghi ngờ công khai từ Luo Yonghao lại khiến Tây Bắc rơi vào áp lực dư luận rất lớn.
Về vấn đề đồ ăn sẵn (chuẩn bị sẵn), giá cả và trải nghiệm sản phẩm, đã dấy lên nhiều cuộc thảo luận. Với Tây Bắc, đây không phải là một lần khiếu nại thông thường từ người tiêu dùng, mà là một cú sốc dư luận nghiêm trọng tại một thời điểm then chốt của thị trường vốn.
Nếu chọn thừa nhận nhanh vấn đề và điều chỉnh, điều đó có nghĩa doanh nghiệp phải đối mặt với sự đánh giá lại từ bên ngoài về mô hình sản phẩm. Nếu kiên quyết phản hồi và phản kích, thì lại cần gánh chịu rủi ro khiến cảm xúc của người tiêu dùng tiếp tục bùng nổ hơn nữa.
Tây Bắc đã chọn phương án thứ hai. Sau đó, công ty mở cửa bếp sau, công khai phản hồi các nghi ngờ và thực hiện một loạt biện pháp để chứng minh rằng mình không có vấn đề. Nhưng trong giao tiếp thương mại có một thực tế: khi doanh nghiệp đối diện với người tiêu dùng, việc giải thích bản thân chưa chắc đã có thể khôi phục lại niềm tin.
Điều người tiêu dùng quan tâm không phải là doanh nghiệp đã nói gì, mà là liệu trải nghiệm trước đây của chính họ có bị thay đổi hay không. Sau cuộc tranh cãi này, kỳ vọng về vốn của Tây Bắc bị ảnh hưởng. Định giá từng được thị trường chú ý ở mức hàng trăm tỷ nhân dân tệ đã giảm rõ rệt; theo các bài báo liên quan, định giá giảm từ 100 tỷ xuống khoảng 25 tỷ, rồi tiếp tục giảm xuống dưới 15 tỷ.
Kế hoạch niêm yết bị ảnh hưởng, và áp lực cam kết “đặt cược” cũng lộ rõ theo. Sắp xếp vốn ban đầu ký để giành cơ hội tăng trưởng, cuối cùng lại trở thành áp lực mà doanh nghiệp buộc phải đối mặt. Đây cũng chính là vấn đề mà nhiều doanh nghiệp dễ gặp ở giai đoạn phát triển tốc độ cao.
Mỗi bước lựa chọn nhìn riêng lẻ đều có lý do hợp lý. Huy động vốn là để sống tiếp. Mở rộng là để tăng quy mô. Tiêu chuẩn hóa là để nâng cao hiệu suất. Tăng tốc lên sàn là để có không gian phát triển lớn hơn.
Nhưng khi tất cả những lựa chọn đó chồng lên nhau, doanh nghiệp có thể dần rời xa cốt lõi ban đầu xây dựng nên thương hiệu. Đối với Tây Bắc, thay đổi quan trọng nhất có lẽ không phải là vốn đi vào, mà là khoảng cách ngày càng lớn giữa mục tiêu của vốn và nhu cầu của người tiêu dùng.
Và trong toàn bộ sự kiện này, điều đáng chú ý nhất thực ra là nhân viên. Để tăng cường sự gắn kết giữa lợi ích của nhân viên và công ty, Tây Bắc từng thúc đẩy nhân viên tham gia góp vốn thông qua hình thức vay vốn. Lúc đó, logic là: nếu công ty sau này niêm yết thành công, nhân viên cũng có thể chia sẻ lợi ích do tăng trưởng của doanh nghiệp mang lại. Sự sắp xếp này không hiếm gặp trong giai đoạn phát triển của doanh nghiệp; nó mong muốn nhân viên trở thành một cộng đồng lợi ích. Nhưng vấn đề là nếu doanh nghiệp phát triển thuận lợi thì đây là một cơ chế tạo động lực; còn nếu doanh nghiệp gặp rủi ro nghiêm trọng, áp lực mà nhân viên gánh chịu sẽ trở nên rất hiện thực.
Nếu kinh doanh thất bại, ông chủ sẽ gánh chịu việc tài sản bị thu hẹp và mất mát về của cải. Nhưng với nhân viên bình thường, nếu việc tham gia đầu tư liên quan đến vay vốn, thì họ phải đối mặt có thể là áp lực trả nợ kéo dài. Đầu tư vốn thất bại có thể rút lui.
Ông chủ thất bại có thể khởi nghiệp lại, nhưng với nhân viên bình thường, đó là những gánh nặng cụ thể trong cuộc sống. Đây cũng là một phần trong toàn bộ sự kiện Tây Bắc dễ bị bỏ qua nhất. Nhiều cuộc thảo luận tập trung vào mối quan hệ giữa ông chủ và vốn, nhưng rất ít người quan tâm đến những nhân viên bình thường thực sự tham gia vào đó.
Hãy nhìn người tiêu dùng: thực ra họ cũng là một mắt xích quan trọng trong chuỗi này. Dịch bệnh gây áp lực dòng tiền, doanh nghiệp lựa chọn huy động vốn. Yêu cầu của vốn đòi tăng trưởng, doanh nghiệp thúc đẩy mở rộng quy mô. Mở rộng quy mô kéo theo sự thay đổi trong mô hình sản phẩm.
Thay đổi sản phẩm ảnh hưởng đến trải nghiệm của người tiêu dùng. Niềm tin của người tiêu dùng giảm sút, cuối cùng lại ngược lại ảnh hưởng đến định giá của doanh nghiệp và kế hoạch vốn. Toàn bộ quá trình tạo thành một chuỗi liên kết hoàn chỉnh. Vấn đề của Tây Bắc không phải do một cá nhân nào đó gây ra.
Luo Yonghao chỉ khiến vấn đề được nhiều người nhìn thấy hơn. Thứ thực sự quyết định hướng đi của doanh nghiệp là liệu logic vận hành dài hạn có thể tiếp tục hay không. Một doanh nghiệp F&B, dù quy mô lớn đến đâu, về bản chất vẫn cần quay về người tiêu dùng.
Khách hàng sẵn sàng bỏ tiền mua, thì thương hiệu mới tồn tại. Thương hiệu tồn tại thì vốn mới có giá trị. Nếu doanh nghiệp liên tục điều chỉnh để đạt mục tiêu vốn nhưng dần mất đi sự công nhận của người tiêu dùng, thì cuối cùng vốn cũng sẽ mất lý do để tiếp tục đầu tư. Trải nghiệm của Tây Bắc, thực ra cũng là hình thu nhỏ cho sự phát triển của rất nhiều doanh nghiệp trong vài năm qua.
Dịch bệnh đã thay đổi đường phát triển của rất nhiều doanh nghiệp. Có ông chủ từ người kinh doanh chuyển thành người bình thường đi tìm việc làm lại; có những người khởi nghiệp bước vào ngành mới; và có những doanh nghiệp trong áp lực thì điều chỉnh hướng đi.
Nhiều người không phải vì thiếu năng lực, mà là vì ở chu kỳ đặc biệt, họ gặp phải những vấn đề mà trước đây chưa từng gặp. Tây Bắc có quy mô lớn hơn nhiều doanh nghiệp, nên có thể chịu được áp lực trong thời gian dài hơn, đồng thời cũng có nhiều cơ hội để điều chỉnh.
Nhưng cuối cùng, kết quả thể hiện ra lại khiến nhiều người nhìn thấy một thực tế: sau khi doanh nghiệp trở nên lớn mạnh, điều khó nhất không phải là tăng trưởng, mà là giữ được lòng tin ban đầu trong quá trình tăng trưởng. Trong thế giới kinh doanh, vốn, nhân viên, người tiêu dùng, người quản lý—mỗi bên đều có lợi ích và áp lực riêng.
Vấn đề thực sự là làm sao giữ cân bằng giữa các lợi ích này. Câu chuyện của Tây Bắc vẫn chưa kết thúc hoàn toàn. Nhưng những vấn đề mà cơn sóng gió này để lại đáng để mọi doanh nghiệp suy ngẫm: một doanh nghiệp rốt cuộc nên theo đuổi điều gì? Niêm yết nhanh hơn hay vận hành ổn định hơn? Định giá cao hơn hay niềm tin người dùng mạnh hơn? Những lựa chọn này không có đáp án đơn giản.
Nhưng có một điều rất rõ ràng: bất kỳ doanh nghiệp nào cuối cùng cũng phải đối mặt với người dùng. Bởi thứ quyết định một doanh nghiệp có thể đi được xa đến đâu không chỉ là những con số trên sổ sách vốn, mà còn là việc người dùng có sẵn sàng tiếp tục lựa chọn nó hay không.
