Đừng quá bận tâm thị trường lớn hay nhỏ, hay lớn lên hay nhỏ đi. Chỉ cần làm tốt chất lượng cốt lõi, làm vững từng bước; rồi bệnh nhân sẽ dùng “phiếu bầu bằng đôi chân” của họ.

Viết｜(Nhà doanh nghiệp Trung Quốc) phóng viên Trương Vãn Tĩnh

Biên tập｜Mina

Nguồn hình ảnh｜người được phỏng vấn

Ngô Khải Nam mặc bộ đồ thường màu nhạt, dáng người cao gọn, bước đi nhẹ nhàng tiến vào văn phòng ở cuối hành lang. Anh yêu thể thao, quan tâm đến dữ liệu sức khỏe của mình, nhưng do công việc nên mỗi ngày thời gian ngủ không nhiều. “So với sức khỏe cá nhân, tôi quan tâm nhiều hơn đến sức khỏe của công ty.” Anh cười nói. Đây là năm thứ 10 kể từ khi anh khởi nghiệp, trông anh vẫn rất ổn.

Năm nay Ngô Khải Nam 43 tuổi, sinh tại Thâm Quyến? (ghi: phần gốc là “tỉnh Quảng Đông, thành phố Thương Châu”). Trước khi khởi nghiệp, lý lịch của anh đã rất “đẹp”—tốt nghiệp cử nhân Kinh tế tại Học viện Kinh tế và Khoa học Chính trị London (London School of Economics) với hạng Nhất, công việc đầu tiên tại trụ sở London của UBS, sau đó làm 10 năm tại Tập đoàn Hắc Thạch (Blackstone) — một trong các tổ chức đầu tư hàng đầu toàn cầu — tham gia thành lập mảng đầu tư của Hắc Thạch ở châu Á và khu vực Đại Trung Hoa. Năm 32 tuổi, anh trở thành một trong những giám đốc điều hành (董事总经理) trẻ nhất của Hắc Thạch, nhưng hai tuần sau anh nộp đơn xin từ chức.

Đó là vào năm 2016. Cũng trong năm đó, anh cùng với Lương Kiến Tùng—nguyên Phó Tư lệnh/Trước là Bộ trưởng Tài chính đặc khu? (ghi: “nguyên Phó Thủ trưởng/Chánh văn phòng” theo văn gốc là “cựu Bộ trưởng Tài chính chính phủ Hồng Kông”—sai chính xác)—của Trung Quốc tại Hồng Kông thành lập Tân Phong Thiên Vũ, lao vào lĩnh vực khởi nghiệp sức khỏe y tế. Trong mười năm qua, Tân Phong Thiên Vũ do anh dẫn dắt không chỉ hoàn tất việc mua lại Y tế Hòa Tử Gia, mà còn xây dựng mạng lưới dịch vụ toàn vòng đời bao gồm: y tế (Hòa Tử Gia, Heal Medical, IOC Trung tâm ung thư tổng hợp Hồng Kông), chăm sóc tại nhà (Y Dật Khang Medical), phục hồi (Cố liên Medical), bảo hiểm sức khỏe (Bách Thịnh Health, Bách Thái Health), khoa học đời sống (Xin Feng Xin Yan) và trí tuệ y tế nhân tạo (AMU AI), v.v.

Ai mà ngờ, bản đồ y tế đồ sộ và phức tạp đến vậy ban đầu lại xuất phát từ một cơn “hứng khởi bốc đồng” của một người trẻ?

Khi từ chức, điều duy nhất anh chắc chắn là mình sẽ khởi nghiệp, còn khởi nghiệp cái gì thì chưa nghĩ kỹ. Bỏ một công việc lương cao, thể diện và ổn định, anh vừa lo lắng vừa mơ hồ. Trong khoảng thời gian đó, anh thường xuyên trao đổi với lãnh đạo cũ Lương Kiến Tùng—lúc đó Lương đã rời Hắc Thạch nhiều năm.

“Tôi cũng chưa từng khởi nghiệp, hay là thử cùng anh?” Lương Kiến Tùng nói với Ngô Khải Nam. Năm đó, Lương Kiến Tùng 66 tuổi. Ngô Khải Nam hiểu ý “hàm ý ngầm” của ông: người trẻ dễ phạm sai lầm, rủi ro khởi nghiệp quá lớn. Nếu hai người cùng khởi nghiệp thì có thể chia sẻ rủi ro, và bản thân cũng có thể đưa ra một số hướng dẫn.

Ý tưởng ban đầu của Ngô Khải Nam rất đơn giản: làm dưỡng lão. Khi làm việc ở Hắc Thạch, anh thấy tiến trình già hóa ở Trung Quốc đang tăng tốc, cấu trúc xã hội và hệ thống y tế cũng thay đổi mạnh. Bên cạnh anh lại có một bà nội tuổi 97, lúc đó cả gia đình đều đau đầu làm sao để quãng đời cuối của bà vừa ổn định vừa có cảm giác hạnh phúc. Anh nghĩ: có lẽ mình có thể làm một doanh nghiệp.

Ban đầu, anh ấy dự định xây trung tâm dưỡng lão ở Thượng Hải. Nhưng sau khi khảo sát, phát hiện là không khả thi. Thứ nhất, vốn đầu tư quá lớn, nguồn tài chính không đủ. Thứ hai, ở Trung Quốc, miễn là có điều kiện, người ta vẫn thích để người già được dưỡng lão ở trong gia đình. Anh ấy quyết định đổi cách làm, mở một công ty dưỡng lão tại gia.

Lúc đó, Nhà nước bắt đầu triển khai mô hình dưỡng lão “9073”: 90% người già dưỡng lão tại nhà, 7% ở các cơ sở cộng đồng, và 3% ở cơ sở/viện dưỡng lão. Quận Từ Hối? (bản gốc “上海徐汇区” = quận Từ Hối Thượng Hải) là một trong các khu vực thí điểm toàn quốc. Ngô Khải Nam và đội ngũ thuê một văn phòng nhỏ ở đường Xie Tu (斜土路) thuộc Từ Hối, viết một báo cáo khả thi. Sau khi được phê duyệt, họ bắt đầu triển khai. Nội dung kinh doanh bao gồm: chăm sóc cơ bản, chăm sóc vết thương, đặt thông tiểu, tư vấn tâm lý, quản lý bệnh mạn tính tại nhà mức độ rủi ro thấp, phục hồi chức năng tại nhà…

Ngô Khải Nam cho biết, hiện họ phục vụ gần 1 triệu? (bản gốc “10万人” = 100 nghìn) trên phạm vi toàn quốc mỗi ngày, trong đó riêng Thượng Hải đã có 30 nghìn. Điều này có nghĩa là có thể tiết kiệm một lượng lớn nguồn lực y tế quý giá. Một nghiên cứu của Đại học Phúc Đán (Fudan) tính toán rằng, cứ mỗi 1 NDT chi cho chăm sóc tại nhà thì tương ứng tiết kiệm khoảng 8,6 NDT chi phí quỹ bảo hiểm y tế. Ngoài ra, y tế tại nhà làm tỷ lệ nhập viện giảm 60%.

Sau khi mảng chăm sóc tại nhà hoạt động chạy tốt, Ngô Khải Nam đã nhắm ánh mắt sang bệnh viện. Nghiên cứu xong, anh nhận ra rằng, Trung Quốc không thiếu bệnh viện tốt, nhưng thiếu hệ thống y tế phục hồi chất lượng cao.

Phần lớn bệnh viện ở Trung Quốc chủ yếu dựa vào lâm sàng, nhưng thực tế thì trong toàn bộ chu kỳ điều trị, lâm sàng và phục hồi chức năng cũng quan trọng như nhau. “Chúng tôi đã xem rất nhiều dữ liệu thống kê và phát hiện rằng, sau phẫu thuật lớn nếu không làm phục hồi, chỉ 6% bệnh nhân có thể hồi phục về chức năng như trước phẫu thuật.” Ngô Khải Nam nói với (Nhà doanh nghiệp Trung Quốc). Anh bắt đầu cân nhắc bước vào lĩnh vực phục hồi chức năng. Theo định vị của anh, bệnh viện phục hồi là nơi “bệnh nhân nằm vào trong, đi ra ngoài”.

Trùng hợp là khi ở Thâm Quyến Thạch Thị, vài người bạn cũ cùng làm việc ở Hắc Thạch đã khởi nghiệp, cũng có ý tưởng mở bệnh viện phục hồi chức năng, thế rồi cùng gia nhập Tân Phong Thiên Vũ và bắt đầu kinh doanh. Đến nay, họ đã mở 20 bệnh viện phục hồi chức năng trên khắp cả nước.

Thành công của các mảng như chăm sóc tại nhà và phục hồi đã mang lại cho Ngô Khải Nam sự tự tin rất lớn, cuối cùng anh quyết định bước vào mảng lâm sàng. “Lúc đó như có một trực giác rằng chúng tôi nên đi sâu hơn vào những lĩnh vực cốt lõi.”

Những khám phá của anh ấy trong lĩnh vực lâm sàng bắt đầu từ việc mở phòng khám. Đây là điểm khởi đầu rủi ro thấp, cần đầu tư tương đối ít. Tuy nhiên anh đã đánh giá thấp độ khó của việc đó.

Các yếu tố thành công của cơ sở y tế lâm sàng rất phức tạp và khắt khe, cần đội ngũ y tế và điều dưỡng xuất sắc, dịch vụ theo khoa toàn diện, các tiêu chuẩn nghiêm ngặt về chất lượng và an toàn lâm sàng, danh tiếng tốt, hệ thống CNTT toàn diện từ hình ảnh đến nhà thuốc, và còn cần địa điểm phù hợp. Rất nhanh sau đó, họ thất bại: đóng cửa phòng khám, tất cả khoản đầu tư đều mất trắng.

Sau đó anh ấy nhìn lại thất bại này, cho rằng “cần quyết tâm lớn hơn và thái độ dài hạn hơn; cần một đội ngũ xuất sắc; đồng thời còn cần một mức quy mô nhất định—chỉ khi có hiệu ứng quy mô thì mới thành công”. Đồng thời anh vẫn cho rằng ngành này còn nhiều nhu cầu như: bệnh nhân đặc biệt (nhu cầu cao cấp), bệnh nhân quốc tế, bệnh nhân mắc bệnh mạn tính… nhu cầu về điều trị đổi mới, nhu cầu thuốc mới của bệnh nhân ung thư, và nhu cầu của bệnh nhân Alzheimer… Để đáp ứng các nhu cầu đó, nhất định phải có sự liên kết giữa nhiều đơn vị. Vì vậy, sau khi phòng khám thất bại, anh không bỏ cuộc; trái lại cứ luôn nghĩ đến việc xây một bệnh viện mang tính quốc tế.

Lúc đó trên thị trường đã có Hòa Tử Gia, năng lực cạnh tranh mạnh và có tiếng tăm tốt. Ngô Khải Nam cho rằng, muốn xây bệnh viện quốc tế thì dù thế nào cũng khó cạnh tranh với Hòa Tử Gia. Vì vậy, anh chọn Thâm Quyến—lúc đó là thành phố tuyến một duy nhất mà Hòa Tử Gia chưa có bố trí. Đồng thời, nhờ chính sách phát triển Vùng Vịnh Quảng Đông - Hồng Kông - Ma Cao, anh có không gian đổi mới lớn về hệ thống, nghiên cứu phát triển thuốc mới, luân chuyển nhân tài…

Năm 2019, Tân Phong Thiên Vũ thông qua hình thức đấu giá công khai (đăng báo mời đấu giá, đấu giá) đã giành được một tòa nhà bệnh viện ở trung tâm Thâm Quyến từ Tập đoàn Hoa Nhuận—bệnh viện Thâm Quyến Tam Cửu (深圳三九医院). Ngô Khải Nam thừa nhận đó là một hành động táo bạo. Họ dự định xây dựng một bệnh viện tổng hợp 28 tầng, nhưng lúc đó lại không có đội ngũ, cũng không có kinh nghiệm vận hành và xây dựng các cơ sở y tế phức tạp như vậy.

May mắn thay, trong cùng năm đó, các cổ đông của Hòa Tử Gia cân nhắc việc bán. Dưới sự dẫn dắt của Ngô Khải Nam, Tân Phong Thiên Vũ đã khởi xướng thương vụ mua bán - sáp nhập y tế lớn nhất tại Trung Quốc thời điểm đó, và đến tháng 12/2019 đã hoàn tất thành công việc mua lại Tập đoàn Y tế Hòa Tử Gia.

Sau khi tiếp quản Hòa Tử Gia, họ hợp nhất năng lực vận hành của hai công ty, mở rộng hệ thống y tế Hòa Tử Gia từ 6 bệnh viện lên 11 bệnh viện; đồng thời thành lập Hy Hưởng? (ghi: “香港希愈医疗”), mua lại Trung tâm ung thư tổng hợp Hồng Kông, và mở rộng hoạt động sang Hồng Kông.

Ba năm trước, để xây dựng vòng khép kín dịch vụ y tế toàn tuyến, Ngô Khải Nam lại sáng lập Bách Thịnh Health, xây dựng một nền tảng bảo hiểm sức khỏe. Một năm trước, anh bắt đầu thúc đẩy tập đoàn chuyển đổi sang mô hình “y tế + khoa học đời sống”; vì vậy đã thành lập nền tảng Xin Feng Xin Yan (clinical CRO), tức tổ chức nghiên cứu lâm sàng hợp đồng—một đơn vị chuyên nghiệp cung cấp dịch vụ nghiên cứu lâm sàng toàn diện cho công ty dược phẩm và thiết bị y tế.

Trong mười năm qua, trên bản đồ y tế của Tân Phong Thiên Vũ, gần như cứ mỗi 12 đến 18 tháng lại “cắm thêm” một mảnh ghép kinh doanh mới: từ chăm sóc tại nhà tới bệnh viện phục hồi chức năng; từ y tế tổng hợp tới bảo hiểm sức khỏe; từ khoa học đời sống tới mảng Meditech—công ty công nghệ y tế mới vừa được thành lập. Những mảnh ghép đó cuối cùng đã xây dựng được hệ thống dịch vụ toàn vòng đời. Đến hôm nay, mức độ phức tạp của hệ thống này vượt xa tưởng tượng ban đầu của Ngô Khải Nam. Anh gọi đó là “con đường đi theo sóng thời đại và cơ hội”. Năm 2025, tổng doanh thu toàn tập đoàn của Tân Phong Thiên Vũ khoảng 7 tỷ NDT, trong đó doanh thu của Hòa Tử Gia Y tế khoảng 4,1 tỷ NDT.

Còn so với bố cục nền tảng y tế, thì phần lớn sự chú ý của thị trường lại tập trung vào Y tế Hòa Tử Gia. Bên ngoài tò mò rằng: một doanh nhân trẻ xuất thân từ lĩnh vực ngân hàng đầu tư (giữa các ngành) sẽ tái định hình dịch vụ y tế cao cấp của Trung Quốc như thế nào? Sẽ cải tạo Hòa Tử Gia ra sao để đưa về quỹ đạo tăng trưởng khỏe mạnh? Và anh ấy sẽ dẫn dắt Hòa Tử Gia khám phá con đường phía trước trong thời kỳ biến động lớn như thế nào?

Xoay quanh những chủ đề đó, ngày 27 tháng 6, (Nhà doanh nghiệp Trung Quốc) đã phỏng vấn người đồng sáng lập kiêm CEO Tân Phong Thiên Vũ, cũng là CEO Y tế Hòa Tử Gia, Ngô Khải Nam. Dưới đây là nội dung cuộc đối thoại (có lược bỏ):

Thay đổi mô hình mang tính mô phỏng/đột phá hệ thống

(Nhà doanh nghiệp Trung Quốc): Ông từng nhắc đến việc xây dựng nền tảng và hệ thống ở các dịp khác. Ông hiểu “nền tảng y tế” lý tưởng trong suy nghĩ của mình là thế nào?

Ngô Khải Nam: Những gì chúng tôi đang làm không còn là một bệnh viện đơn giản nữa, mà là một hệ thống y tế chất lượng cao và khoa học đời sống. Chúng tôi cũng là một trong số ít đơn vị vượt qua ranh giới giữa lâm sàng và phục hồi, giữa trong bệnh viện và ngoài bệnh viện, giữa bảo hiểm và y tế, giữa chữa bệnh và nghiên cứu—tức là một tổ chức y tế bao trùm nhiều mảng như vậy.

Tại sao lại có quan niệm như vậy? Tôi cho rằng y tế chất lượng cao đã vượt ra khỏi phòng khám. Chúng ta không chỉ cần chăm sóc bệnh nhân tốt trong bệnh viện, mà còn phải phục vụ họ và hiểu họ ngay trước khi nhập viện. Rất nhiều bệnh, nếu phòng ngừa sớm và phát hiện sớm, thường có thể giảm khả năng mắc bệnh hoặc mức độ nặng. Ngoài ra, việc chăm sóc dài hạn sau điều trị và các lần theo dõi quản lý liên tục cũng rất quan trọng.

Mỗi nền tảng và công ty mà chúng tôi làm đều nhằm xây dựng một mạng lưới dịch vụ phủ khắp toàn bộ vòng đời, trong mỗi giai đoạn vòng đời đều có thể cung cấp dịch vụ phù hợp.

Tôi cho rằng, toàn bộ hệ thống y tế trên thế giới đang trải qua thay đổi theo mô hình/tiền lệ. Trước đây, hệ thống y tế của chúng tôi được gọi là hệ thống điều trị một lần: mắc bệnh một lần, khám một lần bác sĩ. Trong toàn bộ hệ thống, việc thu phí, mô hình quản lý, bác sĩ và thậm chí tất cả nhân viên, đều lấy “điều trị một lần” làm trung tâm.

Nhưng mô hình này đang thay đổi. Trong tương lai, chúng tôi có thể chuyển từ hệ thống điều trị theo một lần sang hệ thống điều trị liên tục. Từ trạng thái tiền bệnh (sức khỏe dưới ngưỡng bệnh), đến điều trị khi mắc bệnh, rồi đến phục hồi, cuối cùng là chăm sóc tại nhà—tất cả đều là một chuỗi liên tục. Dữ liệu cũng liên thông: liên thông dữ liệu lâm sàng và phi lâm sàng, liên thông dữ liệu trong bệnh viện và ngoài bệnh viện, liên thông dữ liệu của bác sĩ gia đình và bác sĩ chuyên khoa lâm sàng. Hơn nữa, có AI thì “động năng” của việc liên thông dữ liệu sẽ cộng hưởng, mang lại mức tăng trưởng theo dạng bội số.

Tôi tin rằng con người có thể sống đến 120 tuổi. Làm sao để thực hiện? Một là phải có vũ khí mạnh—đó là các phác đồ điều trị tiên tiến; hai là y học chính xác.

Y học chính xác phải làm như thế nào? Phát hiện sớm, điều trị sớm; bác sĩ gia đình trực tuyến 7×24 giờ. Hiện nay, bệnh nhân của chúng tôi đeo một số thiết bị đeo theo dõi tình trạng sức khỏe. Việc kiểm tra không chỉ bao gồm kiểm tra bệnh tật, mà còn cả viêm nhiễm, hệ vi sinh đường ruột, nhận thức sớm, xương khớp… một gói quản lý sức khỏe toàn diện 360 độ. Chỉ có một nền y tế hiện diện ở khắp mọi nơi như vậy thì mới giúp con người thực hiện được ước mơ sống đến 120 tuổi.

Đó là một số thử nghiệm mà chúng tôi đang làm, cũng mong có thể mang lại một vài đổi mới và đóng góp cho hệ thống y tế.

Làm sâu và làm mạnh

(Nhà doanh nghiệp Trung Quốc): Sau khi tiếp quản Hòa Tử Gia, ông chủ yếu đã làm những việc gì?

Ngô Khải Nam: Khi chúng tôi mua lại Hòa Tử Gia, cách bố cục của Hòa Tử Gia rất rộng. Có ở Vô Tích, Nam Kinh, Thanh Đảo; và cũng đang nghiên cứu mở ở Hàng Châu, Thành Đô. Sau khi mua lại, việc đầu tiên chúng tôi làm là tập trung hóa.

Ngày nay Hòa Tử Gia tuy quy mô lớn hơn, nhưng phạm vi bố cục lại nhỏ đi rất nhiều. Hiện chỉ có bệnh viện ở Bắc Kinh, Thượng Hải và Vùng Vịnh Quảng Đông - Hồng Kông - Ma Cao.

Hòa Tử Gia khác với mô hình y tế tại nhà và các bệnh viện phục hồi chức năng. Hiện nay chúng tôi có 20 bệnh viện phục hồi chức năng trên toàn quốc, mục tiêu là xây 200. Đối với mảng y tế tại nhà, hiện một ngày phục vụ 1 triệu người? (ghi: bản gốc là “10万人” = 100 nghìn), mục tiêu là 5 triệu. Chúng có thể được mở rộng theo quy mô; nơi nào cũng làm được, kể cả bảo hiểm sức khỏe cũng tương tự.

Nhưng đối với Y tế Hòa Tử Gia—với vai trò là lõi y tế—thì độ sâu còn quan trọng hơn độ rộng. Sau khi mua lại Hòa Tử Gia, tôi đưa ra một khái niệm: “1+X”, trong đó “1” là bệnh viện tổng hợp, còn “X” bao gồm các bệnh viện chuyên khoa… Trong một khu vực, chúng tôi xây dựng nhiều bệnh viện hơn để tạo thành mô hình “1+X”. Điều này cũng có nghĩa là chúng tôi cần làm sâu và làm mạnh trong chính khu vực hiện có, chứ không phải làm rộng ra.

Lấy Bắc Kinh làm ví dụ: khi mua lại, ở Bắc Kinh Hòa Tử Gia chỉ có đúng một bệnh viện. Hiện nay đã có một bệnh viện tổng hợp, một bệnh viện phụ nữ và trẻ em hạng ba (tuyến 3), một bệnh viện phục hồi chức năng, ngoài ra còn có một bệnh viện mới mở tập trung vào ung thư và bệnh tim mạch—đồng thời đang xây dựng một bệnh viện nghiên cứu tuyến ba quy mô lớn hơn.

Tương lai “1+X” thực chất là một bệnh viện tổng hợp lớn: gồm trung tâm tim, trung tâm chỉnh hình, y học thể thao, trung tâm ung thư, bệnh viện sản phụ khoa… tạo thành một hệ thống đa phương thức.

Vì vậy, sau khi chúng tôi tiếp quản Hòa Tử Gia, số lượng thành phố được bố trí giảm đi rất nhiều. Nhưng mỗi thành phố có thể xây 5 đến 10 bệnh viện. Trong tương lai, các bệnh viện hiện có có thể sẽ sáp nhập hoặc cũng có thể xây các bệnh viện đơn thể lớn hơn, vì như vậy có hiệu ứng quy mô và mức độ học thuật cao hơn; các chuyên khoa cũng có thể phối hợp hỗ trợ lẫn nhau. Đây chính là việc đầu tiên chúng tôi làm.

Việc thứ hai là chuyển đổi nền tảng bệnh tật.

Ban đầu Hòa Tử Gia chủ yếu tập trung vào sản khoa và phụ khoa; khi mua lại, tỷ trọng doanh thu từ mảng sản phụ đạt 30-40%. Trong vài năm gần đây, doanh thu sản phụ không giảm, nhưng tỷ trọng trong tổng doanh thu giảm xuống còn 10%. Hiện khoa lớn nhất là ung thư, tỷ trọng doanh thu gần 20%. Trung tâm ung thư, trung tâm sức khỏe não bộ, khoa tiết niệu, khoa chỉnh hình, y học thể thao, khoa hô hấp, ngoại khoa vú, ngoại khoa tổng quát… đều trở thành các khoa trụ cột của bệnh viện, khiến năng lực tổng hợp của bệnh viện mạnh hơn.

Ngoài ra, cùng với sự phát triển của AI và mô hình khám chữa bệnh trực tuyến kết hợp trực tiếp, đặc biệt là AI, hiện nay tuyến đầu (y bác sĩ) và nhân sự tuyến hậu đài cũng đang sử dụng Agent để hỗ trợ viết bệnh án, chuẩn bị giai đoạn sớm, theo dõi sau điều trị (follow-up)…

Việc thứ ba là phát triển song song lâm sàng và quản lý.

Trong quá trình một cơ sở y tế phát triển, thường sẽ xuất hiện một vấn đề: hoặc là y tế quá nặng, hoặc là quản lý quá nặng. Sau khi tôi quản lý Hòa Tử Gia, tôi triển khai quản lý song tuyến, tức một mô hình quản lý trong đó lấy y tế và bác sĩ làm trung tâm, đồng thời coi trọng quản lý.

Hiện nay ở Hòa Tử Gia, nhóm quản lý chủ yếu vừa có nền tảng y tế/lâm sàng, vừa có nền tảng quản lý; hai bên phối hợp và hỗ trợ lẫn nhau. Đối với sự phát triển dài hạn của bệnh viện, đây là một mô hình quản lý vững chắc hơn.

Những năm gần đây, Hòa Tử Gia đã thay đổi rất lớn: về quy mô và hiệu quả vận hành đều tăng mạnh; tình hình tài chính hiện đã rất lành mạnh.

(Nhà doanh nghiệp Trung Quốc): Nâng cao hiệu quả vận hành đến từ những mặt nào?

Ngô Khải Nam: Thứ nhất là quy mô. Khi mua lại Hòa Tử Gia, quy mô của Hòa Tử Gia là hàng chục tỷ NDT. Đến năm ngoái, doanh thu khoảng 4,1 tỷ NDT. Chi phí cố định của cơ sở y tế rất cao; khi quy mô tăng lên, chi phí cố định được chia nhỏ, hiệu ứng quy mô dần dần mạnh lên.

Thứ hai, chúng tôi dựa chủ yếu vào uy tín truyền miệng của bệnh nhân, chi phí marketing rất thấp—đó cũng là kết quả mà một dịch vụ xuất sắc bền vững tạo ra.

Thứ ba, số lượng bệnh nhân dài hạn ngày càng tăng. Mô hình thành viên và ứng dụng AI mà chúng tôi bắt đầu triển khai từ năm ngoái đã mang lại trải nghiệm dịch vụ và hiệu suất tốt hơn, khiến ngày càng nhiều bệnh nhân sẵn sàng lựa chọn chúng tôi lần sau.

Y tế song song với quản lý

(Nhà doanh nghiệp Trung Quốc): Ông có nhắc đến việc y tế và quản lý song song. Có thể nói chi tiết không?

Ngô Khải Nam: Nhiều giám đốc bệnh viện xuất thân từ nền tảng lâm sàng có thể kiểm soát y tế rất tốt, nhưng về vận hành tổng thể thì quá trình “tăng dốc” chậm; một số giám đốc bệnh viện không có nền tảng lâm sàng, giỏi quản lý kinh doanh, nhưng việc kiểm soát các chi tiết y tế sâu hơn thì cần thời gian.

Hiện nay Hòa Tử Gia đang triển khai mô hình quản lý song tuyến. Về cơ bản, tại mỗi khuôn viên bệnh viện hoặc mỗi khu vực lớn, đều có hai nhà quản lý cùng quản lý và cùng ra quyết định: một người đến từ ngành y, có nền tảng lâm sàng; người còn lại có nền tảng hành chính, thiên về quản lý kinh doanh/hành chính. Ở cấp tập đoàn cũng tương tự: ngoài tôi, còn có một COO (Giám đốc vận hành) và một CMO (Giám đốc y khoa).

Quản lý đồng thời có thể làm quyết định mang tư duy hệ thống hơn, đồng thời giúp cân bằng tốt hơn, là một mô hình quản lý ổn định hơn. Đồng thời, đây cũng là cơ chế quan trọng để chúng tôi đào tạo nhân tài, giúp nhanh chóng và ổn định đào tạo được thêm nhiều nhân tài quản lý.

(Nhà doanh nghiệp Trung Quốc): Khi nào bắt đầu triển khai cơ chế song song?

Ngô Khải Nam: Sau khi chúng tôi đi Mỹ học ở phòng khám Mayo, tôi cũng tự mình thử và nghiên cứu trong một thời gian dài; việc triển khai thực sự bắt đầu cách đây khoảng hai năm rưỡi.

Cơ chế này được học từ phòng khám Mayo. Đây là một bệnh viện có lịch sử hơn 100 năm, đúng là làm theo cách như vậy. Tất nhiên, chúng tôi không sao chép hoàn toàn; mà dựa trên giai đoạn phát triển của chính mình và các tình huống quản lý trong nước, chúng tôi đã thực hiện rất nhiều điều chỉnh.

(Nhà doanh nghiệp Trung Quốc): Hòa Tử Gia từ chủ yếu là phụ sản đã chuyển sang ung thư, sức khỏe não bộ, tim mạch… có những cân nhắc nào?

Ngô Khải Nam: Thay đổi cơ cấu dân số là một trong những yếu tố cốt lõi, và điều đó không thể tránh khỏi. Gánh nặng bệnh tật cũng là một yếu tố quan trọng để cân nhắc. Trong tương lai, nhóm bệnh sản phụ khoa có thể sẽ cân bằng, thậm chí giảm đi.

Trong một xã hội, người cao tuổi càng nhiều thì gánh nặng bệnh tật càng lớn. Rất nhiều bệnh như tim mạch, sức khỏe não bộ, ung thư… đều liên quan đến tuổi tác. Nếu chúng tôi muốn làm một cơ sở y tế xuất sắc thì bắt buộc phải phát triển các lĩnh vực có gánh nặng bệnh tật lớn, nếu không sẽ bị loại bỏ. Nhưng tất cả đều cần quy hoạch dài hạn.

(Nhà doanh nghiệp Trung Quốc): Tất cả đều là những lĩnh vực đầu tư nặng?

Ngô Khải Nam: Chỉ cần dựa trên thái độ dài hạn để đầu tư thì sẽ không nặng. Một điều làm y tế cần phải kiên trì chính là “thái độ dài hạn”: bạn phải suy nghĩ về những việc sau 10 năm, 20 năm. Chúng tôi xây một bệnh viện không phải để xây cho hôm nay, mà phải nghĩ đến 10 năm sau. Thế giới sẽ thay đổi, công nghệ sẽ tiến bộ; thế giới của 10 năm sau có thể là thế giới của trị liệu tế bào và gen, có thể là thế giới của vaccine ung thư…

Tại sao cứ mỗi một hai năm chúng tôi lại thành lập một nền tảng hoặc công ty mới? Vì cần “ươm mầm” trước. Lấy trung tâm ung thư làm ví dụ: vài năm trước chúng tôi đã bắt đầu ươm mầm. Trước tiên cần làm tốt quản lý toàn diện về ung thư; vì vậy đầu tư cho AI rất lớn, đồng thời phải làm sàng lọc sớm, làm thuốc mới, làm nghiên cứu lâm sàng; cần có thực lực mạnh về ngoại khoa và nội khoa, có các chuyên gia giỏi…

Chúng tôi giống như xây một tòa nhà, từng chút một làm vững phần nền tảng, rồi từ từ xây lên trung tâm ung thư. Trông thì đầu tư nặng và chậm, nhưng hiện nay trung tâm ung thư đã trở thành mảng phát triển nhanh nhất; và ngược lại, nó còn kéo các khoa khác phát triển theo.

(Nhà doanh nghiệp Trung Quốc): Trong tương lai, Tân Phong Thiên Vũ sẽ tập trung đầu tư vào những mảng nào?

Ngô Khải Nam: Thiết bị và nhân tài cho điều trị đổi mới chắc chắn là trọng điểm cần chúng tôi đầu tư tiếp theo.

Một vấn đề bây giờ tôi dành rất nhiều thời gian để suy nghĩ là: làm sao thu hút được nhân tài tốt nhất, và làm sao xây dựng nền tảng để họ phát huy. Vì sao bây giờ chúng tôi cần bố trí khoa học đời sống, làm nghiên cứu phát triển thuốc mới, tổ chức các hội nghị học thuật quốc tế đa dạng, thúc đẩy ứng dụng AI? Vì nghiên cứu đổi mới, giao lưu quốc tế… đối với nhân tài lâm sàng có giá trị mềm rất cao.

(Nhà doanh nghiệp Trung Quốc): Hai năm nay, môi trường bên ngoài có ảnh hưởng đến Hòa Tử Gia không?

Ngô Khải Nam: Nhìn từ dữ liệu như doanh thu theo từng cửa hàng và lượng khám, trong những năm gần đây Hòa Tử Gia phát triển khá tốt. Thị trường có phải đang lớn lên không? Thành thật mà nói, tôi không có dữ liệu đáng tin cậy lắm, nhưng điều có thể thấy là: không chỉ riêng Hòa Tử Gia, mà cả các đối thủ cùng ngành của chúng tôi—những người thực sự làm y tế bằng tâm huyết, những cơ sở y tế thật sự có chất lượng và nghiêm túc, kể cả các khoa đặc biệt của bệnh viện công—đa số đều đang tăng trưởng. Theo dữ liệu, nhu cầu đang tăng lên.

Tôi cho rằng nhu cầu luôn tồn tại, với điều kiện là phải có nguồn cung chất lượng cao. Nhìn dài hạn, thị trường này nhất định phải có hệ thống thanh toán đa dạng và hệ thống dịch vụ đa dạng thì mới đáp ứng được nhu cầu về cuộc sống đa dạng và chất lượng cao của người dân.

(Nhà doanh nghiệp Trung Quốc): Hiện nay nhiều bệnh viện công đều làm các khoa/dịch vụ cao cấp (đặc biệt) và quốc tế. Ông có áp lực không?

Ngô Khải Nam: Tôi tin rằng một thị trường sức khỏe cần sự nở rộ của trăm hoa đua nở—tức là cần đa dạng.

Việc bệnh viện công làm các khoa cao cấp đặc biệt (特需部) và khoa quốc tế đã có từ rất lâu, hơn nữa ngày càng nhiều bệnh viện công thực hiện—đó là chuyện tốt. Những năm gần đây, số lượng bệnh viện tư chất lượng cao đang giảm, nhưng những nơi làm tốt thì lại làm càng tốt hơn.

Thị trường không có cạnh tranh thì không phải thị trường khỏe mạnh. Những người cung cấp chất lượng cao cùng học hỏi và cạnh tranh lành mạnh—đó là một tiền đề quan trọng để thị trường phát triển lành mạnh. Bệnh viện công mở các bộ phận/khoa cao cấp đặc biệt và quốc tế, làm rất tốt và cũng “lôi” (tức thúc đẩy thi đua, căng thẳng cạnh tranh) tới chúng tôi. Tôi gọi “lôi” đó là “lôi” theo hướng khỏe mạnh. Chúng tôi ngày nào cũng nghĩ cách làm dịch vụ tốt hơn: đổi mới phương thức điều trị gì, tăng tốc ứng dụng công nghệ mới như thế nào, làm tốt nghiên cứu thế nào…

Nguồn cung chất lượng cao có lợi cho sự phát triển thị trường. So với 5 năm trước, tôi đánh giá môi trường thị trường hiện nay tốt hơn, sức giám sát cũng mạnh hơn. Trong cùng một ngành, nếu chỉ cần có một đơn vị có tiếng xấu, mọi người đều sẽ bị ảnh hưởng. Nếu tất cả cùng phát triển chất lượng cao thì thị trường sẽ lớn hơn. Ví dụ, hiện nay bộ phận y tế quốc tế (international medical) đang thu hút rất nhiều bệnh nhân nước ngoài—đó chính là thị trường mới.

Vì vậy, theo quan điểm cá nhân tôi, đừng quá bận tâm thị trường lớn hay nhỏ, hay lớn lên hay nhỏ đi. Chỉ cần làm tốt chất lượng cốt lõi, làm vững từng bước; rồi bệnh nhân sẽ dùng “phiếu bầu bằng đôi chân” của họ.

All in AI

(Nhà doanh nghiệp Trung Quốc): Ông đã đưa ra “All in AI” vào năm 2023. Khi đó ông đã nhìn thấy điều gì?

Ngô Khải Nam: Tôi thấy AI mang lại hy vọng. Tại sao tôi nói vậy?

Thực ra xét theo điều kiện thực tế, ý tưởng của chúng tôi rất “hoành tráng”. Ví dụ: bác sĩ trước khám cần chuẩn bị trước, bác sĩ sau khám cần làm theo dõi… mỗi bác sĩ đều biết những việc này rất quan trọng, nhưng để làm được lại rất khó.

Ngành y tế là một ngành cực kỳ khó. Thứ nhất, rất nhiều thao tác là phi tiêu chuẩn. Thứ hai, rất nhiều công việc cần phối hợp chặt chẽ, chẳng hạn như phẫu thuật với gây mê, điều trị với phục hồi, nên khâu “bàn giao” giữa các bộ phận rất vụn vặt. Thứ ba, thiếu nhân lực y tế: các bác sĩ giỏi thì ở đâu cũng có hàng dài xếp sẵn ở trước cửa.

Trong bối cảnh thực tế như vậy, việc thúc đẩy nhiều quan niệm và ý tưởng như thế nữa là rất khó. Nhưng AI có thể giúp tạo năng lực (enable) cho những gì chúng tôi đang làm, bao gồm giúp bác sĩ giải quyết nhiều vấn đề thường ngày, để họ làm được nhiều việc mang tính nhân văn hơn. Chúng tôi muốn AI trở thành một “tiểu đội trợ lý” cho bác sĩ, giải phóng bác sĩ khỏi những việc vụn vặt và tốn thời gian như viết bệnh án, chuẩn bị trước khi khám, thu thập thông tin bệnh nhân, các việc theo dõi sau khám…

Những thứ này chỉ là một trong các tình huống. “All in AI” nghĩa là để AI hòa nhập vào tất cả các kịch bản/phân khúc cụ thể—có thể là hàng chục nghìn kịch bản. Hiện tại chúng tôi có hơn trăm Agent (tác nhân thông minh) để làm những việc khác nhau.

Vì vậy, AI là một việc bắt buộc phải làm một cách triệt để, không giữ lại gì. Nó có đòn bẩy kinh tế rõ ràng và đòn bẩy về chất lượng. Khó nhất là làm sao tìm được nhân tài tốt để nhanh chóng làm thành công việc này. Trên thực tế, giai đoạn quản trị thay đổi ban đầu lại là thách thức lớn hơn.

(Nhà doanh nghiệp Trung Quốc): Các anh đã “All in” thế nào? Tiến triển và hiệu quả ra sao?

Ngô Khải Nam: Hiện tại toàn bệnh viện đều đang “chạy” Agent (tác nhân thông minh). Chúng tôi đang cố gắng làm ba việc.

Thứ nhất, với vai trò vị trí số 1, tôi thúc đẩy AI hết mình. Ngoài việc phải suy nghĩ, tôi còn cần học hỏi từ rất nhiều người trong ngành giỏi, rồi từ trên xuống dưới để thúc đẩy.

Thứ hai là đưa đội ngũ lâm sàng vào tham gia. Tất cả các sản phẩm AI của chúng tôi đều do đội lâm sàng và đội AI cùng phát triển chuyên sâu. Thực ra, bác sĩ lâm sàng mới là product manager thực sự.

Tôi vừa nói đều là “từ trên xuống”. Việc thứ ba là “từ dưới lên”.

Chúng tôi thường tổ chức các hoạt động hackathon (thi hack). Mọi người tập trung lại, từ con số 0 phát triển một phần mềm. Một đội khoảng ba đến bốn người: có giám đốc bệnh viện, trưởng khoa, cũng có người trẻ. Các đội khác nhau thi đấu lẫn nhau.

Vai trò quan trọng nhất của hoạt động này là để mọi người biết rằng không cần hiểu kỹ thuật hay code vẫn có thể nhanh chóng tạo ra phần mềm cần thiết. Tôi muốn họ cảm nhận rằng họ chính là product manager của sản phẩm của chính mình; họ không cần phải đi tìm đội AI hay giành nguồn lực để làm sản phẩm đó—chỉ cần một nhóm nhỏ là có thể làm được.

Ngoài ra, chúng tôi đặt các “siêu cá nhân” tại từng bệnh viện. Hiện nay, nhiều nền tảng AI mới của chúng tôi do tuyến cơ sở khởi xướng, và không có đội IT tham gia. Ví dụ, tại Quảng Châu, Hòa Tử Gia do tuyến cơ sở khởi xướng đã làm một nền tảng AI quản lý ung thư, lấy bệnh nhân làm trung tâm, nên công tác quản lý tinh vi hơn rất nhiều.

Để mọi người làm “product manager” của chính mình, chủ động và tự phát đổi mới. Tôi cho rằng, sau hai đến ba năm nỗ lực, chúng tôi đạt được một giai đoạn kết quả tương đối tốt.

(Nhà doanh nghiệp Trung Quốc): Sau khi có AI, giá trị của bác sĩ là gì?

Ngô Khải Nam: Làm công việc của bác sĩ. Tôi nghĩ ít nhất trong 3-5 năm tới, AI sẽ không thay thế bác sĩ.

Y tế cần có sự ấm áp. Việc “AI hóa” mà chúng tôi đang làm là để giải phóng đôi tay của bác sĩ, để bác sĩ tập trung vào bệnh nhân—đó chính là sự ấm áp.

Hơn nữa, rất nhiều lộ trình điều trị không phải là cố định, cần dựa trên chuỗi bằng chứng để đưa ra phán đoán. Tôi nghĩ đây cũng là thứ mà AI tạm thời chưa làm được. Nhưng AI có thể giúp trình bày bằng chứng và thông tin, để bệnh nhân và bác sĩ cùng đưa ra quyết định.

Đổi mới liên tục

(Nhà doanh nghiệp Trung Quốc): Ông cho rằng ông đã mang lại giá trị mới gì cho Hòa Tử Gia?

Ngô Khải Nam: Hòa Tử Gia có rất nhiều văn hóa và triết lý tốt, ví dụ lấy bệnh nhân làm trung tâm, tôn trọng lâm sàng, làm việc dài hạn với chất lượng cao…

Điều quan trọng nhất mà chúng tôi làm ở Hòa Tử Gia là tôn trọng văn hóa của Hòa Tử Gia, tôn trọng y tế. Nhưng nhìn chung, môi trường tổng thể và nhu cầu bệnh nhân đang thay đổi rất lớn, nên chúng tôi cũng cần điều chỉnh một số phần theo hướng đổi mới.

Nói thật, trong vài thập kỷ qua, Hòa Tử Gia ở Trung Quốc tương đối thành công. Nhưng để tiếp tục thành công trong tương lai thì rất thử thách chúng tôi. Chúng tôi phải suy nghĩ nhiều vấn đề: nhu cầu của bệnh nhân sẽ thay đổi như thế nào? Với Hòa Tử Gia trước đây chủ yếu là phụ sản, giờ làm sao có thể chăm sóc tốt cho bệnh nhân ung thư và các bệnh khác bằng cùng một triết lý? Trước đây Hòa Tử Gia có nhiều bác sĩ nước ngoài, hiện vẫn có bác sĩ Trung Quốc—làm sao hòa hợp văn hóa? Trước đây khách hàng chủ yếu là bệnh nhân người nước ngoài, giờ 80% là người Trung Quốc—làm sao thích nghi với sự thay đổi đó? Trước sự cạnh tranh từ các khoa đặc biệt của bệnh viện công và sự gia nhập của các nền tảng Internet, làm sao đảm bảo chồng ghép dịch vụ tốt hơn và lặp nhanh mô hình?

Vì vậy, ở Hòa Tử Gia, điều tôi luôn cố gắng làm là vừa giữ lại các giá trị và triết lý văn hóa vốn có của Hòa Tử Gia, vừa tăng tốc đổi mới.

(Nhà doanh nghiệp Trung Quốc): Trong quá trình đó, ông đã ứng phó với những thách thức đối với bản thân như thế nào?

Ngô Khải Nam: Trước hết, tôi rất thích làm công việc này. Tôi mỗi ngày đều “tưởng tượng lung tung”—mô hình này sẽ thay đổi thế nào? AI sẽ đổi mới ra sao? Làm thế nào để phát triển dịch vụ điều trị ung thư hoàn thiện hơn…

Tôi đang nỗ lực thúc đẩy đổi mới mô hình và thay đổi. Rất nhiều dự án đổi mới trong công ty đều do chính tôi trực tiếp dẫn dắt; ngoài quản lý hằng ngày, công việc tôi thích nhất chính là dẫn dắt các dự án mới, đặc biệt là ở giai đoạn đầu, thời điểm khó nhất. Khi đó tôi sẽ dành rất nhiều thời gian.

(Nhà doanh nghiệp Trung Quốc): Hiện ông đang dẫn dắt dự án gì?

Ngô Khải Nam: Hiện nay các dự án AI chính là tôi đang quản lý. Tôi cũng sẽ dành rất nhiều thời gian để ủng hộ sự phát triển của các mảng kinh doanh mới—ví dụ như trung tâm ung thư, dự án Alzheimer ở trung tâm sức khỏe não bộ; công ty bảo hiểm thì tôi cùng các đồng nghiệp lập ra từ con số 0; đồng nghiệp đầu tiên ở mảng khoa học đời sống là người tôi tuyển; khi xây trung tâm ung thư, tôi cũng sẽ dồn sức để thuyết phục, chiêu mộ những bác sĩ đó. Những công việc từ 0 đến 1 là thứ tôi chú ý nhiều nhất, và tôi cũng sẽ dành nhiều thời gian để làm.

Thông thường bước đầu tiên là khó nhất, cần CEO hoặc người sáng lập trực tiếp đứng ra thúc đẩy. Lúc khó khăn nhất, tôi chắc chắn sẽ ở đó—vì đây là thời điểm cần phát huy sức mạnh của tôi nhất. Khi vượt qua được đoạn đường đầu tiên, tôi sẽ giao dần cho đồng nghiệp làm.

(Nhà doanh nghiệp Trung Quốc): Tức là tương đương với việc ông cứ liên tục vừa làm chủ vừa khởi nghiệp?

Ngô Khải Nam: Đúng vậy. Tôi thấy chúng tôi vẫn là một công ty khởi nghiệp.

(Nhà doanh nghiệp Trung Quốc): Cách ông dẫn dắt các dự án mới là gì?

Ngô Khải Nam: Thứ nhất là nắm bắt phương hướng vĩ mô. Thứ hai, tôi sẽ tìm một số người trẻ cùng làm với tôi—đây cũng là một quá trình quan trọng để dẫn dắt người trẻ. Thứ ba, trong ngành y tế, đổi mới rất khó; tôi sẽ tập trung vào những việc mà cần nhất để thay đổi tư duy của mọi người. Khi đã vào đúng “đường ray”, thì phần lớn là cung cấp hỗ trợ về nguồn lực; khi đó tôi có thể thúc đẩy thêm dự án đổi mới tiếp theo. Ngoài ra, các công việc mang tính cải cách như cải cách lương thưởng, cải cách mảng kinh doanh ung thư… tôi cũng sẽ dành thêm nhiều thời gian.

Tôi hết sức ủng hộ các dự án mới. Một phần vì thuận tiện trong việc điều phối nguồn lực, quan trọng hơn là để tôi có thể trực tiếp đứng ra chịu trách nhiệm. Đổi mới và rủi ro luôn đi cùng nhau; nếu có tôi đứng phía trước “gánh”, thì đội ngũ sẽ không bị trói tay.

Tất nhiên, tôi cũng sẽ kiểm soát rủi ro. Tôi hiểu giới hạn mà công ty có thể chịu được, biết đầu tư đến mức nào thì không thể tiếp tục nữa. Nhưng dựa trên điều đó, tôi sẽ cố gắng tạo ra một bầu không khí để đội ngũ có thể thoải mái phát huy hết sức làm việc.

Ngay cả khi đổi mới thất bại cũng không sao. Bên trong chúng tôi có cơ chế “đua ngựa”. Ví dụ dự án bác sĩ gia đình: Hòa Tử Gia đang làm, Bách Thịnh Health cũng đang làm; các đội khác nhau cạnh tranh với nhau. Nếu không thành công, đội đó vẫn có thể chuyển sang việc khác.

(Nhà doanh nghiệp Trung Quốc): “Đua ngựa” của các anh có vẻ không quá kịch liệt?

Ngô Khải Nam: Tôi nghĩ cân bằng rất quan trọng. Tôi không muốn tạo ra một bầu không khí đua ngựa quá kịch liệt. Cần có cạnh tranh, nhưng cũng phải giữ lại một khoảng không gian nhất định. Đội ngũ vừa phải có chút căng thẳng ở mức phù hợp, vừa có cảm giác thành tựu. Nếu đua ngựa quá gắt, họ sẽ quá lo lắng, làm ức chế khả năng sáng tạo; nhưng đồng thời cũng không thể không có cạnh tranh.

(Nhà doanh nghiệp Trung Quốc): So với đầu tư, ông nghĩ bản thân phù hợp để khởi nghiệp hơn không?

Ngô Khải Nam: Chắc chắn là có. Tôi mong muốn làm nhiều việc có thể nắm bắt được, làm được được. Tính cách của tôi cũng phù hợp với kiểu việc này.

(Nhà doanh nghiệp Trung Quốc): Ông nghĩ bản thân thuộc kiểu tính cách nào?

Ngô Khải Nam: Thứ nhất, tôi là người có nhiều ý tưởng. Thứ hai, nói thật, kinh nghiệm làm việc nhiều năm ở Hắc Thạch khiến tôi nhạy cảm với số liệu. Thứ ba, tôi khá kiên nhẫn: tôi sẽ lập kế hoạch dài hạn ba năm, năm năm, mười năm. Tôi thích nhìn xa hơn. Thứ tư, tôi không quá cứng rắn; thuộc kiểu vừa cứng vừa mềm, sẽ tìm sự cân bằng giữa hai.

(Nhà doanh nghiệp Trung Quốc): Đối với ông, nhiệm vụ cấp bách cần giải quyết nhất hiện nay là gì?

Ngô Khải Nam: Thì còn nhiều nữa. Nhân tài chắc chắn là việc tôi quan tâm nhất lúc này. Thực ra tôi không muốn toàn bộ ban quản lý đều là người được điều từ nơi khác vào; tôi hy vọng họ sẽ trưởng thành dần trong công ty.

Theo kinh nghiệm cá nhân của tôi, những người mà chúng ta nhận biết được trong một khoảng thời gian, đã từng cùng đánh nhau hoặc đã từng cùng thất bại, thường là phù hợp nhất. Hơn nữa tôi cho rằng nỗ lực quan trọng hơn mọi phẩm chất khác. EQ (trí tuệ cảm xúc) quan trọng hơn IQ (trí tuệ thông minh). Tư duy hệ thống và giá trị quan trọng hơn sự thông minh. Nhưng những người như vậy thường cần trải qua một thời gian rèn luyện rất lâu.

Về nhân tài, quan trọng nhất là tìm được người giỏi, sau đó là để đúng người làm đúng việc. Tiếp theo là đào tạo nhóm nhân tài ở giai đoạn tiếp theo.

Việc thứ hai là đổi mới liên tục. Thúc đẩy đổi mới trong y tế rất khó—đó là nhiệm vụ lịch sử mà tôi tự đặt cho mình.