Từ xuất ngoại đến nhập biển: Xây dựng sức mạnh mềm toàn cầu cho doanh nghiệp Trung Quốc

　　Trung tâm đánh giá ESG của Sina Finance cung cấp 14 dịch vụ ESG, bao gồm tin tức, báo cáo, đào tạo, tư vấn, v.v., nhằm hỗ trợ các công ty niêm yết lan tỏa các ý tưởng ESG và nâng cao hiệu quả phát triển bền vững ESG. Nhấn để xem【Sổ tay dịch vụ Trung tâm đánh giá ESG】(Nguồn: Accenture Trung Quốc)
Các doanh nghiệp Trung Quốc đang đứng trước một ngã rẽ lịch sử. Để hiện thực hóa sự chuyển biến chất lượng từ “xuất khẩu sản phẩm” sang “xuất khẩu năng lực”, trở thành một doanh nghiệp thực sự toàn cầu, không hề dễ dàng.
Xét từ góc nhìn vĩ mô, nền kinh tế Trung Quốc vẫn thể hiện độ bền vững mạnh mẽ. Theo số liệu do Tổng cục Hải quan Trung Quốc công bố, thặng dư thương mại của Trung Quốc cả năm 2025 đạt 1,189 nghìn tỷ USD, trở thành quốc gia đầu tiên trong lịch sử nhân loại có thặng dư thương mại vượt 1 nghìn tỷ USD1.
Tuy nhiên, đằng sau đường cong tăng trưởng này, tiến trình toàn cầu hóa của doanh nghiệp Trung Quốc lại đang bước vào “vùng nước sâu”. Khi bản đồ địa lý của doanh nghiệp mở rộng nhanh chóng, sự hao tổn nội bộ trong quản trị và mức độ phức tạp liên tục gia tăng; nhiều doanh nghiệp đối mặt với những tình huống điển hình như: “sản phẩm thắng nhưng thương hiệu không thắng; quy mô lớn nhưng lợi nhuận mỏng; người được cử đi rồi mà tâm không ở lại”.
Do đó, con đường đưa hàng/ra nước ngoài của doanh nghiệp Trung Quốc không hề dễ dàng. Doanh nghiệp không chỉ phải ứng phó với tình hình quốc tế biến động khó lường, mà còn phải đối mặt trực tiếp với những điểm yếu về năng lực nội bộ — những điểm yếu này đang trở thành nút thắt cốt lõi hạn chế việc nâng cấp giá trị của họ ở cấp độ toàn cầu. Mặc dù nhiều doanh nghiệp Trung Quốc đã có thực lực R&D mạnh mẽ, nhưng khi bước lên sân khấu quốc tế, thường vẫn thiếu một sự bình tĩnh chiến lược và sự tự tin về thương hiệu đáng có.
“Đường phụ thuộc lối đi nặng cứng nhẹ mềm”
Muốn giải quyết được nghịch lý sâu giữa tăng trưởng vĩ mô và bế tắc vi mô, bắt buộc phải chạm thẳng vào căn nguyên cốt lõi: trong thời gian dài, doanh nghiệp Trung Quốc trong tiến trình toàn cầu hóa thể hiện xu hướng rõ rệt “nặng cứng nhẹ mềm”. Sự mất cân bằng này đang trở thành chiếc còng ngầm cản trở doanh nghiệp thực hiện bước phát triển vượt bậc.
Ở các phương diện “năng lực cứng” như hạ tầng, xây dựng nguồn lực và áp dụng công nghệ, doanh nghiệp Trung Quốc thể hiện hiệu quả phân bổ nguồn lực và quyết tâm thay đổi khiến thế giới phải chú ý. Trong top 500 doanh nghiệp tư nhân Trung Quốc, cường độ R&D bình quân theo mỗi doanh nghiệp đạt 2,77%, đã vượt giá trị trung bình của các nước OECD là 2; 53% doanh nghiệp Trung Quốc đang kết nối và hợp nhất nhiều quy trình thông qua AI, tỷ lệ này cao hơn xa so với mức trung bình toàn cầu là 11%3.
Ngược lại, ở lớp “năng lực mềm”, doanh nghiệp Trung Quốc vẫn đối mặt với thách thức nghiêm trọng, bao gồm sự rời rạc giữa sức mạnh thương hiệu và sức mạnh sản phẩm. Trong top 100 thương hiệu toàn cầu BrandZ, tỷ lệ tổng giá trị của thương hiệu Trung Quốc chỉ 6%, trong khi tỷ lệ tổng giá trị của thương hiệu Mỹ lên tới 82%4; mức đầu tư vào lõi số và sự tách rời với tầm nhìn, các doanh nghiệp tư nhân đầu tư trung bình cho lõi số chỉ chiếm 1,2% doanh thu, thấp xa so với mức trung bình 3,5% của các tập đoàn đa quốc gia toàn cầu5.
Thiếu hụt đầu tư này đang chuyển hóa thành một vết nứt về hiệu quả phối hợp toàn cầu — các doanh nghiệp hàng đầu toàn cầu dễ dàng đạt được cảm nhận thời gian thực dữ liệu toàn cầu và tích hợp hóa quyết định, tiến hóa thành một chỉnh thể hữu cơ có thể “cảm nhận toàn cầu, ra quyết định nhanh chóng”. Ngược lại, các doanh nghiệp Trung Quốc thiếu đầu tư thường bị mắc kẹt trong “ốc đảo thông tin ở nước ngoài”, dẫn đến độ trễ cảm nhận và độ chênh nhịp ra quyết định giữa trụ sở và thị trường toàn cầu.
Doanh nghiệp Trung Quốc cần gấp rút chuyển từ “mở rộng kiểu du mục” sang “kinh doanh bám rễ”. Việc này không chỉ cần đầu tư cho xây dựng năng lực mềm, mà còn cần thay đổi mô hình tư duy, qua đó thực sự chuyển từ “đi ra nước ngoài” ở tầng vật lý sang “đi lên” ở phương diện giá trị.
Xây dựng bốn trụ cột năng lực mềm
Thứ thực sự thúc đẩy doanh nghiệp vượt qua chu kỳ và chống lại biến động không phải là một năng lực đơn lẻ, mà là một hệ sinh thái năng lực mềm có chiều sâu tương tác, liên kết chặt chẽ từng mắt xích. Doanh nghiệp cần tìm ra một cân bằng động trong tiến trình toàn cầu hóa: vừa giữ được định lực chiến lược, vừa có năng lực thích ứng theo bối cảnh.
Chỉ khi bốn trụ cột năng lực mềm hình thành hợp lực thì doanh nghiệp Trung Quốc mới có thể đứng vững hơn và đi xa hơn trong môi trường quốc tế phức tạp, biến động liên tục.
Trụ cột thứ nhất: Tái thiết câu chuyện
Trong bối cảnh địa chính trị quốc tế phức tạp, thứ doanh nghiệp đối mặt trước tiên không phải là cạnh tranh thị trường, mà là “nhận thức về thân phận” — ai là người định nghĩa bạn, và được hiểu theo cách nào. Điều đó tác động trực tiếp đến việc doanh nghiệp có nhận được “ngưỡng tiếp cận ngầm” cho sự phát triển dài hạn hay không.
Trong bối cảnh này, câu chuyện chủ nghĩa vị tha trở thành “tấm thông hành” đẳng cấp cao nhất để doanh nghiệp lấy được “niềm tin địa phương”. Doanh nghiệp toàn cầu thực thụ, câu chuyện chiến lược của họ thường vượt ra ngoài bản thân kinh doanh: từ giá trị sản phẩm sang giá trị xã hội. Ví dụ, Microsoft từ “đưa một chiếc máy tính đến mọi gia đình, mọi bàn làm việc” nâng cấp lên “trao sức mạnh cho mỗi người và mỗi tổ chức trên toàn cầu, để tạo nên điều phi thường”; Tesla từ “chế tạo xe điện hiệu năng cao” nâng cấp lên “thúc đẩy thế giới tiến tới sự sung túc bền vững”6.
Điểm mấu chốt là, chủ nghĩa vị tha không phải một khẩu hiệu rỗng, mà là một hệ thống biểu đạt giá trị được kiểm chứng liên tục: thể hiện trong sứ mệnh toàn cầu của doanh nghiệp, các thực hành bền vững, phúc lợi của nhân viên và giá trị dành cho người tiêu dùng. Khi câu chuyện và hành động nhất quán, doanh nghiệp mới thực sự xây dựng được nền tảng tin cậy xuyên văn hóa, xuyên thể chế.
Trụ cột thứ hai: Tái thiết thương hiệu
Thương hiệu toàn cầu đích thực không phải là chỉ đơn giản xuất khẩu hình ảnh đồng nhất, mà là đạt cân bằng động giữa tính nhất quán toàn cầu và sự linh hoạt theo địa phương. Lớp trên giữ lõi thương hiệu rõ ràng và ổn định; lớp dưới thì điều chỉnh, thích ứng và tái cấu trúc theo ngữ cảnh thị trường.
Bản chất của năng lực này là chuyển thương hiệu từ “biểu tượng nhận diện” thành “chuyên chở giá trị”. Lấy TCL làm ví dụ: trong quá trình mở rộng ra nước ngoài, họ liên tục củng cố lõi thương hiệu thống nhất; đồng thời thông qua nội dung địa phương và sự đồng cảm văn hóa, dần thoát khỏi nhãn “sản phẩm thay thế theo giá trị/hiệu quả”. hướng tới bước nhảy sang “người định nghĩa lối sống”. Trong thời gian diễn ra Thế vận hội mùa đông Milano, TCL xây dựng khu trưng bày chủ đề “Thế giới băng tuyết kỳ diệu” và bố trí “đội hình toàn cầu hóa”, củng cố kết nối cảm xúc và văn hóa của thương hiệu7.
Đằng sau năng lực cân bằng này là sự thống nhất giữa công nghệ, văn hóa và trách nhiệm — công nghệ mang lại năng lực cứng, văn hóa tạo sự đồng cảm, và trách nhiệm xây dựng niềm tin dài hạn.
Trụ cột thứ ba: Tái thiết vận hành
Khi doanh nghiệp vượt qua nhiều thị trường, thách thức thực sự thường không phải là “có vào được hay không”, mà là “có quản lý tốt được hay không”. Trong quá trình toàn cầu hóa, nếu thiếu năng lực vận hành theo hệ thống, quy mô càng lớn thì rủi ro mất kiểm soát lại càng cao. Do đó, việc có sớm xây dựng tư duy vận hành “một bàn cờ toàn cầu” hay không quyết định trực tiếp giới hạn mở rộng về sau của doanh nghiệp.
Thực tiễn chứng minh rằng, dù là nhân sự, tài chính hay mảng mua sắm, IT, dịch vụ chia sẻ đã trở thành cơ sở hạ tầng cho vận hành xuyên quốc gia. Không có dịch vụ chia sẻ thì không có quản trị toàn cầu thực sự; về bản chất nhấn mạnh sự thống nhất giữa năng lực tiêu chuẩn hóa và hiệu quả theo quy mô.
Các doanh nghiệp đa quốc gia do Google, Amazon Web Services (AWS) và Microsoft đại diện sẽ thuê ngoài một phần khâu marketing và bán hàng, từ đó nâng cao hiệu quả tổ chức và tập trung nguồn lực vào các năng lực cốt lõi như sản phẩm và đổi mới. Mô hình “thu vào năng lực cốt lõi, thuê ngoài các phần không cốt lõi” về bản chất là tái phân bổ nguồn lực toàn cầu.
Trụ cột thứ tư: Tái thiết công nghệ
Nếu hệ thống vận hành là bộ khung, thì hệ thống công nghệ chính là hệ thần kinh. Cốt lõi là xây dựng một nền tảng số có khả năng chống chịu, để doanh nghiệp có thể cảm nhận thời gian thực xuyên khu vực và phản ứng nhanh. Thông qua điện toán đám mây nguyên sinh, AI nguyên sinh và cơ sở dữ liệu cùng ngăn xếp công nghệ tích hợp, doanh nghiệp có thể dệt các điểm nút kinh doanh rời rạc thành một mạng lưới phối hợp thời gian thực, qua đó nâng cấp vận hành kiểu “đậm nhân lực” truyền thống lên mô hình mới “phối hợp người-máy”.
Những người đi đầu đã bắt đầu xây dựng lợi thế khác biệt. Ví dụ, ByteDance không chỉ dựa vào đổi mới sản phẩm, mà còn thông qua việc thâm nhập sâu vào dịch vụ đám mây toàn cầu, dữ liệu và hệ sinh thái đối tác, xây dựng kiến trúc công nghệ có khả năng thích ứng cao với thị trường toàn cầu. Tập đoàn Anta tích hợp CRM, hệ thống thanh toán và hệ thống dẫn đường mua hàng (导购) vào cơ sở dữ liệu đám mây thống nhất, thực hiện vận hành nhất thể cho nhiều thương hiệu, nhiều khu vực, giải phóng “lợi tức số” rõ rệt: thời gian phát triển hệ thống mới rút ngắn 50%, chi phí tài nguyên cơ sở dữ liệu tiết kiệm khoảng 30%8.
Sự trỗi dậy của mô hình mới: “Sinh ra đã toàn cầu hóa”
Ngoài các “ông lớn” vượt qua chu kỳ, một loạt lực lượng mới “sinh ra đã toàn cầu hóa” đang tăng tốc trỗi dậy. Không giống lộ trình tiến dần của doanh nghiệp truyền thống “có nền tảng trong nước trước, ra nước ngoài sau”, các doanh nghiệp này ngay từ khi thành lập đã coi thị trường toàn cầu là sân khấu mặc định. Trong thiết kế cấp cao, họ cài sẵn năng lực toàn cầu hóa: sản phẩm được định nghĩa theo nhu cầu toàn cầu; cơ cấu tổ chức được xây dựng quanh sự phối hợp xuyên khu vực; việc bố trí nhân tài và nguồn lực cũng hướng theo tối ưu toàn cầu.
Vì vậy, họ thường không còn trải qua “giai đoạn thích nghi xuất ngoại” theo nghĩa điển hình. Về bản chất, các doanh nghiệp này không còn là phần kéo dài của “đi ra nước ngoài”, mà là những doanh nghiệp “toàn cầu hóa nguyên sinh” — được gắn sẵn vào chuỗi công nghiệp toàn cầu và hệ sinh thái số, thuận theo mà phát triển.
Nhưng “sinh ra đã toàn cầu hóa” không có nghĩa là né tránh sự phức tạp của toàn cầu hóa; trái lại, do điểm xuất phát cao hơn và tốc độ mở rộng nhanh hơn, các doanh nghiệp này thường sớm lộ ra trước những biến động của môi trường bên ngoài và các giới hạn về năng lực nội bộ. Vì vậy, giai đoạn cạnh tranh tiếp theo của họ đang chuyển từ “lợi thế về tốc độ” sang “năng lực hệ thống”.
Dù là năng lực kể chuyện để xây dựng niềm tin xuyên văn hóa một cách liên tục, năng lực vận hành dài hạn để nâng cao chiết khấu/tiềm năng cộng thêm của thương hiệu, hay nền tảng tổ chức và nền tảng số để hỗ trợ mở rộng toàn cầu, các doanh nghiệp này cũng cần quay lại việc tái cấu trúc trọng tâm của bốn trụ cột nêu trên: tái thiết câu chuyện, tái thiết thương hiệu, tái thiết vận hành và tái thiết công nghệ; đồng thời ở điểm xuất phát cao hơn tiếp tục lặp lại nâng cấp, thì mới có thể biến lợi thế đi trước thành lợi thế dài hạn.
Con đường toàn cầu hóa của doanh nghiệp Trung Quốc không có một mô thức thống nhất, mà là một đường cong năng lực thay đổi theo từng giai đoạn: giai đoạn đầu tập trung vào “xâm nhập”, vượt qua rào cản thị trường và tạo chỗ đứng cho thương hiệu; giai đoạn giữa tập trung vào “mở rộng”, dựa vào mạng lưới toàn cầu để đạt hiệu quả quy mô và hiệu quả quản trị; giai đoạn trưởng thành lại tập trung vào “tồn tại lâu dài”, xây dựng mô hình kinh doanh bền vững và sức bền quản trị để vượt qua chu kỳ.
Sự tự tin toàn cầu hóa của doanh nghiệp Trung Quốc thực thụ không phụ thuộc vào việc phái cử nhân sự hay quản trị theo điểm, mà bắt nguồn từ một “lõi quản trị” có thể sao chép — hiện thực phối hợp bằng hệ thống, nâng cao hiệu quả nhờ chia sẻ, giảm độ phức tạp bằng các giá trị. Khi doanh nghiệp chuyển từ chấp niệm “ai là người số 1” sang trả lời “tạo ra giá trị gì cho những người dùng toàn cầu khác nhau”, thì họ mới thực sự hoàn thành bước nhảy từ “đi ra nước ngoài” sang “đi vào trong nước” — đây vừa là sự mở rộng về không gian, vừa là sự nâng cấp về nhận thức và năng lực.
Nguồn dữ liệu
1?(Báo cáo thống kê tháng năm 2025), Tổng cục Hải quan Cộng hòa Nhân dân Trung Hoa, http://gdfs.customs.gov.cn/eportal/ui?pageId=6348926.
2 (Báo cáo công bố về top 500 doanh nghiệp tư nhân Trung Quốc năm 2025), Liên đoàn Công thương toàn quốc Trung Hoa, ngày 28 tháng 8 năm 2025, https://www.acfic.org.cn/qlyw/202508/t20250828_320008.html.
3 Phân tích tổng hợp Accenture (Chỉ số chuyển đổi số của Accenture 2023-2025), Accenture (Báo cáo khảo sát về quốc tế hóa của doanh nghiệp Trung Quốc năm 2022).
4 Bảng xếp hạng giá trị thương hiệu BrandZ.
5 Liên hiệp toàn quốc các doanh nghiệp công thương (Báo cáo nghiên cứu nhấn mạnh 500 doanh nghiệp tư nhân Trung Quốc năm 2025).
6 Báo cáo thường niên và bài phát biểu công khai của Microsoft, Tesla.
7 (Từ “xuất khẩu sản phẩm” đến “cộng sinh giá trị”: TCL Milan thử nghiệm giải mã một mô hình toàn cầu hóa mới của thương hiệu Trung Quốc), Tin tức trang bìa, ngày 24 tháng 2 năm 2026, https://news.qq.com/rain/a/20260224A05RTO00.
8 (Tập đoàn Anta tích hợp hệ thống kinh doanh cốt lõi vào OB Cloud, quản lý nền tảng dữ liệu thống nhất cho thương hiệu toàn cầu), Trang web tiếng Trung China Daily, ngày 17 tháng 9 năm 2025, https://caijing.chinadaily.com.cn/a/202509/17/WS68ca46a0a310f07257748e0c.html.
Tác giả bài viết này
Trần Kế Đông: Giám đốc điều hành khu vực Đại Trung Hoa, doanh nghiệp và đơn vị sự nghiệp của Accenture
Trần San: Giám đốc điều hành khu vực AI và Dữ liệu Đại Trung Hoa của Accenture
Xem số mới nhất (Triển vọng)
Liên hệ nghiệp vụ:
　　 Giới thiệu Trung tâm đánh giá ESG của Sina Finance
　　 Trung tâm đánh giá ESG của Sina Finance là nền tảng chuyên thông tin và tổng hợp xếp hạng ESG bằng tiếng Trung đầu tiên trong ngành; tập trung vào tuyên truyền và thúc đẩy phát triển bền vững, đầu tư có trách nhiệm và các giá trị của ESG (môi trường, xã hội và quản trị công ty); lan tỏa các hoạt động thực tiễn và sức mạnh tấm gương của doanh nghiệp về ESG, thúc đẩy sự phát triển của sự nghiệp ESG tại Trung Quốc, và góp phần xây dựng các tiêu chuẩn đánh giá ESG cũng như nâng cao chất lượng xếp hạng của doanh nghiệp.
　　 Dựa trên Trung tâm xếp hạng ESG, Sina Finance công bố nhiều chỉ số đổi mới ESG, cung cấp thêm lựa chọn cho các nhà đầu tư quan tâm đến hiệu quả ESG của doanh nghiệp. Đồng thời, Sina Finance thành lập Diễn đàn Tổ chức Lãnh đạo ESG của Trung Quốc, phối hợp với các doanh nghiệp ESG hàng đầu và đối tác trong nước, thông qua các quan niệm về môi trường, xã hội và quản trị doanh nghiệp, thúc đẩy việc xây dựng một hệ thống tiêu chuẩn đánh giá ESG phù hợp với đặc điểm thời đại của Trung Quốc, thúc đẩy sự phát triển đầu tư ESG trong ngành quản lý tài sản của Trung Quốc.