Những người nội bộ mà ông chủ nên đặc biệt cảnh giác nhất chính là bộ phận tài chính và nhân sự! Tài chính khiến công ty trì trệ, không tiến lên! Ví dụ như Intel. Còn nhân sự thường không làm đúng việc của nhân sự! Ví dụ như lần này đã làm hỏng cả thương vụ IPO của Xiaohongshu
CEO cũ của Intel: Từng bước phản tư sâu sắc—mười năm không mua nổi một máy quang khắc, nhưng lại dùng 1000 tỷ USD để mua lại cổ phiếu! Liên tục trong 15 năm để người làm tài chính nắm quyền điều hành, bỏ lỡ chip iPhone và kỷ nguyên di động!
Tháng 7 năm 2026, cựu CEO Intel là Pat Gelsinger xuất hiện trên All-In Podcast, cùng người dẫn chương trình Jason có cuộc trò chuyện thẳng thắn kéo dài gần một giờ.
Từ một “ông vua” về chip trong thời đại PC, rồi bị Nvidia và TSMC bỏ xa. Trong suốt hơn mười năm qua Intel đã đi sai những nước cờ nào? Cựu CEO Pat Gelsinger, bằng trải nghiệm trực tiếp suốt 34 năm, đã chỉ ra một cách thẳng thắn nguyên nhân cốt lõi khiến Intel “trật đường ray”: để người phụ trách tài chính cầm lái, dùng hàng nghìn tỷ USD mua lại thay cho đầu tư cho nhà máy, bỏ lỡ làn sóng iPhone và chip AI—cuộc nhìn lại này lột ra không chỉ một sự phán đoán sai về công nghệ của một “ông lớn”, mà còn là vấn đề sâu xa mà cả Thung lũng Silicon đang né tránh: khi lợi nhuận vốn chi phối các quyết định công nghệ, thì cái giá phải trả rốt cuộc lớn đến mức nào?
Sau đây là bản tổng hợp biên tập từ cuộc phỏng vấn của All-In Podcast vào tháng 7 năm 2026; giữ nguyên ý gốc, nhưng do chuyển đổi ngôn ngữ và điều chỉnh độ dài, có thể có khác biệt nhỏ về cách diễn đạt so với đoạn hội thoại ban đầu, đồng thời có lược bỏ và sắp xếp lại. Xin được thông tin như vậy.
Intel đã từng làm đúng điều gì: “gen” công nghệ và chủ nghĩa dài hạn
Gelsinger kể lại rằng Intel khi ông còn trẻ tham gia được dẫn dắt bởi một nhóm “các chuyên gia kỹ thuật chuyên nghiệp”—Andy Grove, Gordon Moore, Bob Noyce. Họ không chỉ là những nhà lãnh đạo kinh doanh, mà còn là “những kỹ sư của các kỹ sư”. Lần đầu tiên ông bước vào nhóm lãnh đạo, “trong 20 người có 15 người là tiến sĩ”.
Chính “gen” công nghệ này khiến Intel dám đầu tư dài hạn và nặng vốn. Xây dựng một nhà máy chip, mua máy khắc quang EUV—những quyết định này trên báo cáo tài chính có thể mất đến mười năm mới hoàn vốn, nhưng người lãnh đạo công nghệ có thể nhìn thấy giá trị chiến lược ở đó. Tầm nhìn ấy đã giúp Intel xây dựng vị thế thống trị “Intel Inside” trong thời đại PC.
Đồng thời, Intel tin vào triết lý “cải tiến liên tục”. Khi so sánh với thành công của Nvidia, Gelsinger chỉ ra rằng Huang Renxun không trở nên giàu có qua một đêm, mà là “mỗi thế hệ sản phẩm đều tốt hơn một chút”—từ card đồ họa dần tiến hóa thành nền tảng tính toán đa dụng. Thời kỳ đầu, chính nhịp điệu kiểu “định luật Moore” như vậy cũng đã giúp Intel thống trị thị trường.
Intel đã làm sai điều gì: Năm sai lầm chiến lược lớn
Khi người dẫn chương trình hỏi “làm sai điều gì”, Gelsinger không hề nương tay đưa ra một danh sách:
Sai lầm thứ nhất: Để “người phụ trách tài chính” chứ không phải “người phụ trách kỹ thuật” cầm lái
Gelsinger thẳng thắn nói rằng điểm khởi đầu khiến Intel “trật đường ray” là việc công ty bắt đầu vận hành bởi “người làm kinh doanh” chứ không phải “người làm kỹ thuật”. Khi ông quay lại vào năm 2021, ông là “CEO đầu tiên có nền tảng kỹ thuật trong 15 năm”. Trước đó, vài CEO khác—Oudernig, Kozyrecz, Swann—hoặc xuất thân từ bộ phận kinh doanh, hoặc có nền tảng tài chính.
“Khi bạn đưa ra những quyết định kỹ thuật nền tảng ảnh hưởng đến hàng chục tỷ USD, bạn không thể làm điều đó bằng bảng tính điện tử. Trừ khi chính xu hướng công nghệ khiến việc đầu tư trở nên hợp lý, nếu không đó chắc chắn là một khoản lỗ.”
Ông đưa ví dụ rằng các công ty công nghệ vĩ đại như Nadella của Microsoft hay Pichai của Google, dù không phải nhà sáng lập thì cũng đều là “những nhà lãnh đạo có nền tảng hiểu biết kỹ thuật sâu sắc”. Còn tại Intel, dưới sự lãnh đạo của những người không thuộc lĩnh vực công nghệ, các quyết định biến thành “tính toán sổ sách” chứ không phải “nhìn về tương lai”.
Sai lầm thứ hai: Mua lại cổ phiếu bằng 1000 tỷ USD, thay vì đầu tư vào năng lực sản xuất
Gelsinger tiết lộ rằng, trong khoảng năm sáu năm trước khi ông quay trở lại, Intel đã hoàn trả cho cổ đông khoảng 100 tỷ USD thông qua cổ tức và mua lại cổ phiếu.
Và khi ông tiếp quản vào năm 2021, ông lại phát hiện ra rằng mình đang đối diện với một công ty chip đã tròn mười năm không xây dựng nhà máy wafer mới—thậm chí còn chưa từng mua lấy một máy khắc quang EUV.
“Nếu số tiền đó được giữ lại trên bảng cân đối kế toán, chúng tôi đã có thể làm được rất nhiều thứ—ví dụ như sản xuất chip cho iPhone (Intel từng từ chối Apple), hoặc đi trước trong mảng gia công.”
Ông chỉ ra một cách sắc bén rằng việc dùng lượng vốn khổng lồ cho lợi ích cổ đông ngắn hạn, rồi từ bỏ đầu tư cho sản xuất trong tương lai, chính là nỗi đau của “tầm nhìn tài chính ngắn hạn” của Intel.
Sai lầm số ba trong hệ sinh thái CUDA: coi thường GPU của Nvidia và
Trong thời kỳ rực rỡ nhất của CPU Intel, công ty xem thường những card đồ họa của Huang Renxun, cho rằng chúng chỉ là “đồ chơi cho game thủ”. Nhưng Nvidia liên tục xây dựng hệ sinh thái phần mềm CUDA và mô hình lập trình SIMT, khiến GPU trở thành nền tảng tính toán đa dụng. Khi đội HPC của Nhật Bản bắt đầu dùng card đồ họa để làm tính toán hiệu năng cao, bước ngoặt đã đến.
Gelsinger tiết lộ rằng bên trong Intel thực ra đã từng có một dự án tương tự—Larrabee—nhằm dùng kiến trúc x86 để làm cùng loại tính toán đa dụng. Nhưng “chỉ một tuần sau lần đầu tiên tôi rời Intel, dự án đó đã bị cắt bỏ”.
“Nếu lúc đó vẫn kiên trì, thế giới đã khác đi rất nhiều.”
Sai lầm thứ tư: Bỏ lỡ chip iPhone và kỷ nguyên di động
Năm 2006, Intel đã từ chối đề nghị phát triển chip cho iPhone thế hệ đầu tiên, với lý do giá cả và sản lượng không phù hợp. Kết quả là Apple chuyển sang ARM, mở ra kỷ nguyên điện toán di động, còn Intel bị bỏ lại hoàn toàn.
Đáng tiếc hơn nữa là Steve Jobs, ngay từ khi hợp tác với Intel để làm chip cho Mac, đã bí mật chuyển macOS sang kiến trúc x86 từ tận “bốn phiên bản” trở đi. Khi Intel còn tự hào vì giành được đơn hàng Mac, thì Jobs đã chuẩn bị để “thoát khỏi Intel”. Gelsinger nhớ lại: “Steve nói rằng ‘Tôi đã chuyển x86 được bốn phiên bản rồi, tôi nghĩ chúng ta làm được.’” Hạt giống cho chip tự phát triển của Apple được gieo từ đó, cuối cùng sinh ra dòng chip M—hoàn toàn rời bỏ Intel.
Ngày 10/11/2020, Apple chính thức ra mắt chip tự nghiên M1 đầu tiên dành cho Mac. Nó sử dụng quy trình 5nm tiên tiến nhất lúc bấy giờ, đóng gói 16 tỷ transistor. Về hiệu năng, tốc độ CPU của M1 cao hơn thế hệ trước tối đa 3,5 lần, tốc độ xử lý đồ họa tăng tối đa 6 lần, thời lượng pin từ khoảng 10 giờ vươn lên 18 giờ. Quan trọng hơn, với cùng mức hiệu năng, mức tiêu thụ điện của M1 chỉ bằng một phần tư so với chip của Intel.
Sự ra đời của M1 chính thức khép lại hợp tác kéo dài 15 năm giữa Apple và Intel. Reuters khi đó nhận xét: “Con chip mới mang tên ‘M1’ đánh dấu việc máy tính Mac của Apple tách khỏi sự phụ thuộc vào công nghệ của Intel trong gần 15 năm.
Sai lầm thứ năm: Bỏ qua mô hình gia công (outsourcing), để TSMC vượt lên phá vỡ
Intel lâu nay kiên trì mô hình “IDM” (Thiết kế và Sản xuất tích hợp): chỉ làm chip cho chính mình, chưa từng nghĩ tới việc mở nhà máy cho bên thứ ba. Trong khi đó, TSMC ngay từ đầu đã định vị mình là “nhà máy gia công thuần túy”, “không quan trọng thiết kế của ai, tôi sẽ giúp bạn sản xuất”. Khi Gelsinger quay lại vào năm 2021, sản lượng sản xuất wafer của TSMC đã gấp 5 lần Intel.
“Ngành này đã thay đổi—thứ mọi người cần là hàng loạt wafer, thiết kế đa dạng, và các công cụ EDA được tiêu chuẩn hóa. Còn Intel vẫn đang đóng cửa để tự làm.”
Sau khi quay lại vị trí CEO vào năm 2021, Gelsinger khởi động chiến lược “IDM 2.0”. Cốt lõi là biến Intel cũng trở thành một công ty gia công (foundry), đồng thời mở năng lực sản xuất cho khách hàng bên ngoài. Ông cũng tích cực thúc đẩy (Đạo luật CHIPS và Khoa học) (CHIPS Act), kêu gọi nguồn vốn của chính phủ Mỹ để xây dựng các nhà máy wafer mới ngay trên đất Mỹ.
Ông cho biết, tỷ trọng của Mỹ trong sản xuất toàn cầu ở các công nghệ quy trình tiên tiến đã tăng từ 12% vào năm 2021 lên 18% hiện nay; “dù vẫn còn cách xa mức 50%, nhưng hướng đi là đúng”. Hoạt động gia công (foundry) của chính Intel cũng bắt đầu khởi động, còn các nhà máy của TSMC tại Mỹ đã đi vào vận hành.
Về làn sóng đầu tư cơ sở hạ tầng AI hiện nay, Gelsinger cho rằng bong bóng sẽ không phình quá mức vì tồn tại một “giới hạn tự nhiên” — nguồn cung năng lượng. Tốc độ tăng trưởng năng lượng toàn cầu chỉ 4–5%, trong mười năm qua ở Mỹ chỉ 1%; không có điện thì không thể xây trung tâm dữ liệu, hay mua GPU.
Nhưng ông hoàn toàn tin rằng giá trị dài hạn của AI là “gần như vô hạn”. Cứ thêm một token thông minh, có thể tối ưu hóa chuỗi cung ứng, tài chính, logistics, thậm chí giải quyết tình trạng thiếu lao động. Ông đưa ra mục tiêu: “giảm chi phí và mức tiêu thụ năng lượng của AI gấp mười nghìn lần”, qua đó hiện thực hóa nghịch lý Jevons (càng rẻ hơn, hiệu quả hơn thì nhu cầu lại càng tăng).
“Hai hoặc ba thập kỷ tới sẽ là thời kỳ hoàng kim của những người làm kỹ thuật. Chúng ta sẽ giải quyết hóa học, ngôn ngữ, vật liệu mới, ung thư, giúp hàng tỷ người thoát nghèo. Không có thời đại nào tốt hơn hiện nay.”
Gelsinger cũng dự đoán rằng điện toán lượng tử sẽ tạo ra “kết quả có ý nghĩa” trước năm 2030. Hiện đã có bốn hoặc năm loại trạng thái lượng tử (bẫy ion, photon, spin, v.v.) chứng minh là khả thi; kỹ thuật sửa lỗi cũng đã đột phá, còn lại chỉ là bài toán “quy mô kỹ thuật” (engineering scale). Bản thân ông cũng đầu tư vào một công ty lượng tử (SI Quantum), và cho rằng sự kết hợp giữa lượng tử, AI và tính toán cổ điển sẽ mở ra một vòng cách mạng mới.
Bản tổng kết của Gelsinger đã làm lộ ra một mệnh đề cốt lõi: công ty công nghệ phải do người hiểu công nghệ lãnh đạo. Khi “logic tài chính” thay thế “logic công nghệ”, khi lợi ích cổ đông ngắn hạn lấn át việc xây dựng năng lực sản xuất dài hạn, thì một công ty từng vĩ đại sẽ bị thời đại âm thầm loại bỏ. $BNB
