Сценарист: Цю Чуджи

Прибыл, как и было обещано.

Сегодня вечером (18 мая) глобальный управляющий партнер Sequoia, основатель и управляющий партнер Sequoia China Шен Напэн провел беседу у камина с основателем Starbucks Говардом Шульцем.

Это редкий момент в одном и том же кадре: один — инвестор номер один в мире, а другой — всемирно известный бизнес-лидер. Обе компании, стоящие за ними, имеют более чем полувековую историю и успешно прошли путь развития. мир несколько раз Темные моменты и экономические циклы.

В этом разговоре, который длился почти час, Шэнь Наньпэн и Говард Шульц шаг за шагом поделились своими последними мыслями об инновациях и предпринимательстве.

Ниже приводится достоверная стенограмма разговора:

Предпринимательская история: 242 инвестора отказали мне

Шэнь Наньпэн: Сегодня Starbucks — один из самых восхваляемых и любимых брендов в мире. Мы все знаем, что когда вы, ребята, только начинали, Starbucks был всего лишь небольшим магазином в Сиэтле, где обжаривали и продавали целые мешки кофейных зерен. Сегодня Starbucks стал одним из самых известных брендов в мире с бесчисленным количеством пользователей. Можете ли вы рассказать нам историю вашего происхождения? Что заставило вас выбрать кофе своей страстью?

Говард Шульц: Я вырос в Нью-Йорке, а после того, как мы поженились в 1982 году, мы с женой переехали в Сиэтл, штат Вашингтон. В то время на Пайк-плейс-маркете уже был Starbucks, но в этом магазине продавались только целые пакеты жареных кофейных зерен, а не кофейные напитки.

В 1983 году я впервые побывал в Италии. Раньше я никогда не был в Европе. Я гулял по улицам Милана, а затем сел на поезд до Вероны, где был очарован итальянскими кафе. В то время по всей Италии были сотни кафе. По сути, в каждом квартале вы встречали маленькое кафе. Когда я заходил в эти магазины и выпивал чашку эспрессо, они были полны романтического очарования и благодатного чувства общности. меня глубоко поразило.

Итак, я немедленно вернулся в Соединенные Штаты с идеей превратить Starbucks из компании, которая продает только целые пакеты кофейных зерен, в компанию, которая рекомендует и продает кофейные напитки, такие как латте и капучино, американским клиентам. В то время у меня не было капитала, поэтому мне пришлось убеждать американских инвесторов предоставить мне венчурный капитал для расширения Starbucks. Однако 242 инвестора и инвестиционные организации отвергли меня. Говорят, никто не хочет платить 2-3 доллара за чашку кофе с непроизносимым названием на итальянском языке.

В то время у меня были другие мысли помимо кофе, и это потому, что я вырос в очень бедной семье без медицинской страховки. Я хотел создать компанию, которая бы обеспечивала медицинское страхование и капитал всем партнерам. Поэтому я не только посоветовал инвесторам инвестировать в эту компанию, я сказал им, что собираюсь передать часть капитала нашим партнерам и предоставить им медицинскую страховку, что в некотором смысле «разбавит» их часть инвестиций. , но я не думаю, что это «разбавление». Это инвестиция с добавленной стоимостью.

Я надеюсь помочь нашим партнерам сократить отток клиентов, повысить производительность и развить у них чувство сопричастности. Потом я наконец-то получил инвестиции. В 1987 году у нас было 11 магазинов и 100 партнеров. В то же время у нас была мечта – построить уникальную компанию, которая была бы одновременно прибыльной и социально ответственной, компанию, которая могла бы отстаивать свою совесть и служить обществу, в котором она находится. мы находимся Компания, которая создает благополучие для своих людей. Это был фундамент, на котором я построил свой бизнес, и начался предпринимательский путь.

Шен Наньпэн: Давайте поговорим о самой большой проблеме, с которой вы столкнулись в самом начале в первом магазине в Сиэтле.

Говард Шульц: Во время финансового кризиса 2008 года Starbucks оказалась в очень, очень сложной ситуации. Впервые в нашей истории нам пришлось закрыть магазины и уволить сотрудников. Я провел собрание всей компании и плакал, потому что я. знали, что нам пришлось принять это важное решение для будущего Starbucks, но оно окажет очень негативное влияние на многих людей.

Это было трагическое время для нас, и за это время произошло еще несколько событий, потому что катастрофический финансовый кризис был настолько серьезным, что мы, как и многие другие компании, оказались в финансовом затруднении. В то время мы уже были зарегистрированной компанией.

Институциональный акционер, с которым я хорошо знаком, позвонил мне и сказал: «Говард, сейчас самое подходящее время для тебя отказаться от партнерского медицинского страхования». Однако культура, ценности и кодекс поведения Starbucks являются краеугольным камнем нашего успеха». , если бы я в то время отключил медицинскую страховку своих партнеров, мы бы разрушили самый важный краеугольный камень построения этой компании, а именно доверие, доверие, установленное с партнерами, и искреннее отношение к людям, поэтому я отказался. Затем он сказал мне, что когда в следующем квартале выйдет отчет о рыночной стоимости акций, вы увидите, что мы сократим инвестиции почти до нуля, потому что вы не желаете отключать медицинскую страховку своих партнеров.

Позже, в следующем квартале, почти половина акционерной стоимости испарилась, но я считаю, что принял правильное решение. Это решение было очень трудным, но даже в этом случае мы не смогли отключить медицинскую страховку наших партнеров. Это всего лишь пример. Оставайтесь верными своим ценностям, придерживайтесь своей основной воли и своего первоначального намерения начать бизнес. Прибыльность — не единственная наша цель в этом бизнесе, но она отражает наши ценности и ценность развития.

Шэнь Наньпэн: Нелегко принять это решение в самое трудное время.

Говард Шульц: Это определенно было нелегко и очень изолировало. В хорошие времена легко быть лидером. Но истинным лидерам необходимо принимать трудные решения перед лицом невзгод.

Говард Шульц: Вы очень уважаемый инвестор как в Китае, так и в США. Какие качества вы больше всего цените в предпринимателе при инвестировании?

Шэнь Наньпэн: Честно говоря, я тоже думаю об этом, потому что мне нужно учиться как на успехах, так и на неудачах. Как вы сказали, основатели, как и Starbucks, должны быть увлечены своим бизнесом. Во-вторых, он должен быть к этому полностью готов.

Позвольте мне привести вам пример. Основателем одной из наших компаний-членов является китаец, живущий в Австралии. Он открыл несколько небольших кофеен в Австралии, но вскоре обнаружил очень острую проблему, заключавшуюся в том, что его клиенты были по всему миру, и люди использовали разные способы оплаты - наличные, кредитные карты, дебетовые карты со всего мира. Поэтому он решил, что вместо того, чтобы управлять кофейней, создаст компанию с современной платежной системой для решения этой проблемы. Он очень увлекся этим делом. Хотя он никогда не занимался финансовыми услугами, он смог быстро начать работу, поскольку работал в ИТ-отделе Morgan Stanley и имел опыт работы в области компьютерных наук. Итак, если вы увлечены карьерой, вам нужно быть к ней готовым.

С другой стороны, это показывает, что предприниматели создают компании не только для того, чтобы зарабатывать деньги или создавать большую рыночную стоимость, но и для постоянного удовлетворения реальных потребностей людей, которые еще не реализованы. Это фундаментальное видение, которое предприятия должны приступить к реализации. дорога к вечнозеленому.

Секрет Starbucks: никогда не играйте в «защиту»

Шен Наньпэн: Давайте поговорим о китайском рынке. Вы вышли на китайский рынок в 1999 году. В Китае очень глубокая чайная культура, но в то время почти не было культуры кофе. Что дало вам уверенность в том, что вы сможете принять участие в таком грандиозном проекте в Китае и создать образ жизни, который понравится людям так же, как и вы на других рынках по всему миру?

Говард Шульц: Сегодня Starbucks открыла магазины в 85 странах и регионах мира. У нас разные языки, разные истории, разные религии, разные культуры и политики, но что может разрушить все эти различия? Вот что мы узнали, и это ответ на ваш вопрос. Все эти различия вторичны. Первое и самое важное заключается в том, что мы разделяем общее чувство человечности и общечеловеческие ценности.

Когда мы спрашиваем китайскую молодежь, на что вы надеетесь? Что ты хочешь? Прошло 30 лет с тех пор, как я впервые приехал в Китай. В этот период мои коллеги, работающие в Starbucks, или другие люди, которых я встречал, говорили: «Я хочу создать для себя возможности, и я хочу, чтобы мои родители, бабушки и дедушки сделали это». горжусь своей семьей. Я хочу работать в компании, которая позволит мне идти домой вечером с чувством удовлетворения и успеха, делая что-то, что заставляет меня чувствовать себя удовлетворенным и гордым. Ответ тот же, который я получаю по всему миру.​

Когда я думаю о китайских покупателях, которые в то время понятия не имели о кофе, наша стратегия заключалась в том, чтобы стать пионерами и популяризировать знания и культуру кофе на этом рынке. Но реальная возможность заключается в том, что мы создаем магазин, в котором мы превосходим ожидания наших партнеров, чтобы они могли превзойти ожидания своих клиентов.

Хотя покупатели почти ничего не знали о кофе, когда мы впервые открыли наши магазины в Китае в 1999 году, они все равно понимали, что это место, куда я хочу вернуться и поделиться этим опытом со своими друзьями. Счастливые, полные доброты. и любовь здесь. Итак, с самого начала мы создали опыт Starbucks, предоставив место, где можно насладиться кофе, привнести чувство общности и создать третье пространство для клиентов за пределами дома и работы, место, куда они хотят пойти. Позже, когда наши магазины стали продолжением домов и офисов наших клиентов, мы начали говорить о других темах, о некоторых вещах, которые мы успешно делали на других рынках по всему миру. Это не маркетинг и не пиар, мы используем ароматный кофе, чтобы доказать, что он вкусный. В то же время мы также предлагаем местным клиентам различные индивидуальные вкусы.

Сегодня у нас более 6000 магазинов в 240 городах Китая. Когда я приехал в Китай в 1999 году, как и в 1987 году, когда я пытался собрать средства, никто в США или Китае не верил, что мы сможем добиться здесь такого большого успеха. . успех. Нитью, проходящей через этот успех, являются гуманистические чувства. Все хотят одного и того же, все хотят, чтобы их уважали и обращались с достоинством, и все они хотят, чтобы о них заботились и относились как к покупателям. Это ощущение не того, что магазин хочет на нас заработать, а того, что он хочет поделиться. это с нами. Именно так мы достигаем успеха.

Шен Наньпэн: Starbucks всегда пользовалась высокой репутацией во всем мире. Иногда, когда мы говорим об инвестициях, мы всегда говорим об инвестировании в компании с вечнозеленым духом. Starbucks — типичный представитель. Как вам удалось укрепить репутацию своего бренда на протяжении последних тридцати-сорока лет и сделать его по-настоящему устойчивой компанией? Я знаю, что во время эпидемии вы также вернулись на должность генерального директора. Насколько ваши инвестиции способствовали успеху Starbucks?

Говард Шульц: Позвольте мне привести аналогию: давайте представим, что есть два резервуара, и оба они полны. Из одного резервуара вы постоянно откачиваете воду, а другой постоянно хранит воду. Поэтому самое важное в создании великого и прочного бренда — это постоянно «резервировать» капитал вашего бренда.

Люди думают, что Starbucks — очень хорошая маркетинговая компания для нашего бренда. Однако мы не занимаемся рекламой. Секрет в том, что мы — компания, ориентированная на культуру. Фактически, мы строим наш бренд изнутри наружу, через глаза, мысли и заботу наших партнеров, которые носят зеленые фартуки Starbucks.

Чтобы создать отличный и устойчивый бренд, вам необходимо завоевать доверие и признание во всех аспектах. Доверяйте друг другу своих партнеров, доверяйте друг другу своих клиентов, доверяйте друг другу своих поставщиков и так далее. Но иногда, как в 2008 году, нам приходилось закрывать магазины и увольнять сотрудников, что было очень плохо, и мы теряли ценность нашего бренда.

Итак, другой вопрос: если вы потеряете капитал бренда, как вы собираетесь компенсировать это? Я постоянно думаю о ценностях, руководящих принципах, культуре нашего бренда и т. д. Что мы можем сделать, чтобы постоянно расширять возможности культуры бренда? Хуже всего то, что я видел это слишком много раз, когда успех бренда порождает высокомерие и высокомерие.

Никто не может добиться успеха легко, успех нужно зарабатывать упорным трудом изо дня в день. Starbucks — растущая компания, и если вы начнете думать, что вы такой хороший, такой успешный, и будете воспринимать свой успех как нечто само собой разумеющееся, в компанию постепенно проникнет такая болезнь, как рак.

Я называю эту болезнь высокомерием. Когда высокомерие проникает в компанию, «резервуар» постепенно опустошается. Внезапно вы теряете связь с самым важным. В 52-летней истории Starbucks были моменты, когда рост и успех воспринимались как нечто само собой разумеющееся. Роль лидера – не только создать компанию, но и иметь четкое понимание того, что происходит. Вот и приходится руководителям постоянно ходить, посещать магазины, со всеми разговаривать. Поэтому вы по-настоящему поймете, что, с моей точки зрения, я надеюсь, что сегодня мы по-прежнему будем сохранять то же стремление и агрессивность к успеху, как и в 1987 году, когда нам не удалось добиться успеха и нас отвергли 242 человека.

Я хотел бы напомнить тем, кто только что присоединился к Starbucks, что за последние 52 года в Starbucks работало 5 миллионов человек. Сегодня мы стоим на их плечах. Мы несем ответственность перед предшественниками, основавшими компанию, и мы должны продолжать продолжать работать. правильная вещь. Помимо постоянных усилий по достижению успеха, есть еще одна вещь, которую мы должны поддерживать в Starbucks предпринимательский ген (ДНК).

Теперь, когда Starbucks добилась успеха, когда вы добиваетесь успеха, вы начинаете проявлять осторожность, точно так же, как начинаете защищаться во время игры. Внезапно вы обнаруживаете, что больше не рветесь вперед, а отступаете. Я хочу сделать шаг вперед, я хочу бросить вызов статус-кво. И я также могу принять неудачу. Я не хочу повторять неудачи, но хочу призвать всех попробовать.

Мы должны продолжать продвигать инновации, а не довольствоваться статус-кво или быть самодовольными. Я не хочу просто смотреть на цену акций, я не хочу просто смотреть на отчет о доходах и прибылях и убытках, который не отражает наш успех.

Шэнь Наньпэн: Я думаю, что два пункта, которые вы упомянули, очень важны: во-первых, всегда сохраняйте чувствительность к новым тенденциям и постоянно ищите инновации, не бойтесь совершать ошибки и, если вы лидер рынка, не просто нападайте. «Оборонительный бой», нельзя чувствовать себя в безопасности, ничего нельзя принимать как должное. Во-вторых, при принятии бизнес-решений очень важно поставить сотрудников и клиентов на одно и то же самое важное положение. Часто акционеры компании, частной или государственной, могут об этом забыть. Они забывают, что если вы генеральный директор, то самое важное в вашей бизнес-экосистеме — это ваши клиенты и сотрудники. В долгосрочной перспективе это может определить, сможет ли компания существовать вечно.

Говард Шульц: Да, вы очень хорошо это сказали. Вы также упомянули инновации. Позвольте мне рассказать о моем понимании инноваций. Прежде всего, когда я слышу об инновациях, первое, что приходит мне на ум, — это подрывные инновации, я думаю о подрыве рынка. Во многих случаях расширение линейки продуктов, введение нового вкуса или даже изменение размера считается большой инновацией из-за положительных отзывов клиентов. Но на самом деле это не инновации, это ответственность. Я хочу революционизировать рынок, точно так же, как мы выпустили кофейные напитки с оливковым маслом, что является революционной инновацией.

Вот что я думаю о клиентах и ​​партнерах. Мы являемся компанией, на 100% управляемой потребителями, и наши сотрудники внутри компании называются партнерами, поскольку они владеют акциями. Нам приходится смотреть в лицо клиентам, но мы не можем только смотреть в лицо клиентам и игнорировать наших партнеров. Поэтому, внедряя инновации вместе со своими клиентами, вы также должны внедрять инновации со своими партнерами.

В истории развития Starbucks в США мы предоставляли медицинское страхование нашим партнерам за 25 лет до того, как правительство США начало предоставлять медицинское страхование гражданам. Starbucks стала первой компанией в США, предоставившей медицинское страхование нашим партнерам. Несколько лет назад Белинда Вонг (Ван Цзинъин, председатель и генеральный директор Starbucks China) сказала мне, что ей нравятся преимущества, которые мы предоставляем нашим американским партнерам. Она надеется что-то сделать для наших китайских партнеров и надеется, что мы сможем стать первыми. от компании к компании, которая обеспечивает страхование от критических заболеваний для родителей партнера. Это хорошая идея. Она нашла страховую компанию, а затем мы вместе пошли в соответствующие правительственные ведомства, чтобы начать переговоры. Это то, что мы хотели сделать, и внезапно у нас появились отличные партнеры. Starbucks, страховые компании, правительства — мы вместе делаем вдохновляющие вещи. Это инвестиция для партнеров, демонстрирующая намерения и деловую совесть Starbucks. Это инновации, которые обращены не только к клиентам, но и к инновациям, обращенным к партнерам и людям.

Гуманизм: Сотрудники — это наибольшая дифференцированная конкурентоспособность

Шен Наньпэн: Это также инициатива по локализации, основанная на китайской семье и культуре. Вы упомянули слово, начните от сердца. Очевидно, что вы создавали Starbucks со страстью и сердцем. Есть ли подобные примеры или истории? Когда вы запускаете продукт, когда вам нужно сделать выбор, каков процесс? Дело не в математике и не в финансовых цифрах, а в интуиции, в том, что ваше сердце подсказывает вам, какой вариант является лучшим.

Говард Шульц: Да, для многих из нас наша взрослая жизнь, как личная, так и профессиональная, тесно связана с нашими родными семьями. Я вырос в государственном жилье, субсидируемом из федерального бюджета, у моих родителей никогда не было собственного дома, мой отец работал на многих дрянных работах, и я своими глазами видел распад американской семьи, потому что у нас ничего не было.

Если бы я не был отличником в спорте, у меня бы не было возможности поступить в колледж. Десять лет назад молодые люди в Соединенных Штатах столкнулись с большими трудностями при поступлении в колледж. Обучение в колледжах было слишком дорогим, и многие люди бросали школу, потому что не могли позволить себе большие долги. Сегодня все еще есть много людей с большими суммами долгов, которые им трудно погасить.

Поэтому мы еще раз внимательно и внимательно думаем о том, что можно сделать и что критично для наших партнеров. Мы провели опрос и спросили наших американских партнеров, какие льготы, по вашему мнению, наиболее значимы для вас? В результате мы получаем «бесплатное обучение в колледже». «Бесплатное обучение в колледже?» Какая замечательная, но очень дорогая идея.

Что нам делать? Сначала мы подготовили предложение о сотрудничестве с американскими университетами, надеясь предоставить нашим партнерам возможность бесплатного обучения в университетах. Мы общаемся со школами Лиги Плюща, очень известными университетами мира. В крупнейшем университете США, Университете штата Аризона, обучается 100 000 студентов и работает выдающийся президент. Он пришел к нам и поделился своим секретом об обучении в колледже. Секрет в том, что университеты тратят много денег на маркетинг и продвижение, и эти маркетинговые расходы идут за счет платы за обучение студентов, потому что университетам, как и компаниям, приходится конкурировать за отличников. Что мы сделали? Мы сказали: мы удалим эти расходы из вашего отчета о прибылях и убытках, они исчезнут, и у правительства США есть грант на помощь студентам колледжей. Итак, правительство, ASU и Starbucks снова объединились, и мы стали первой компанией в стране, предложившей нашим партнерам бесплатное обучение в колледже.

Шэнь Наньпэн: Предоставляйте услуги и льготы с помощью практических действий, чтобы сотрудники могли извлечь из них выгоду.

Говард Шульц: Мы говорили о создании вечнозеленой, вневременной компании, и эта добрая репутация проходит через всю историю Starbucks. Мы продолжим работу над этим проектом и не пропадем. Сейчас в университет ежегодно приезжают учиться 25 000 партнеров. Любая компания должна поставить намерения и совесть в центр предприятия. Мы не можем относиться к сотрудникам как к «трудовым машинам», так же как вы не можете рассматривать клиентов как «заказы на товары».

Шэнь Наньпэн: Я помню, когда я управлял зарегистрированной на бирже компанией, аналитик спросил меня, в чем ваше конкурентное преимущество? В течение долгого времени люди обычно говорили, что у нас лучшие технологии и лучшие продукты. На самом деле люди иногда забывают о реальном конкурентном преимуществе. Только завоевав сердца сотрудников, вы сможете завоевать сердца клиентов. , дифференцированные преимущества.

Мои коллеги и я также обсуждали эту тему на прошлой неделе. Я спросил их, сколько времени они проводят в разных местах каждый день: дома, в офисе или где-то еще? Они упомянули Starbucks, который стал третьим местом за пределами их домов и офисов. Очевидно, мы надеемся, что они смогут оставаться в офисе дольше, потому что после эпидемии люди хотят общаться лицом к лицу. Однако концепция третьего пространства играет важную роль в повседневной жизни каждого человека. Итак, как вы оцениваете развитие страны после эпидемии? Тем более, что процесс цифровизации в мире, в том числе и в Китае, значительно ускорился.

Говард Шульц: Это один из скрытых секретов сегодняшнего глобального общества, не только Соединенных Штатов и не только Китая, заключается в том, что люди чувствуют себя очень, очень одинокими. Во многих отношениях социальные сети — это нехорошо. Они делают прямые отношения более поверхностными, но людям нужны места, где они могут общаться и общаться друг с другом. Мы занимаемся объединением людей. Кофе объединяет людей. Это согревающий напиток. За чашечкой кофе мы встретимся. Поэтому во многом партнеры, кофе и дизайн магазина являются активами нашей компании. С точки зрения физической среды магазин создает сообщество, которое станет важной частью будущего компании. Мы должны найти новые способы не позволить технологиям или цифровизации лишить нас реального опыта третьего космоса.

Шэнь Наньпэн: Вы только что много раз говорили о сотрудниках. Можем ли мы поговорить о клиентском опыте? Я думаю, это одна из вещей, которая делает вас особенной компанией. Что вы делаете по-другому, чтобы создать уникальный клиентский опыт?

Говард Шульц: Мы думаем об этом с точки зрения пути клиента. Первое, о чем мы подумали, — что происходит, когда покупатель заходит в магазин Starbucks? Какие невербальные сигналы могут уловить клиенты? Дизайн нашего магазина создает ощущение стиля, а музыка, которую мы играем в магазине, и аромат кофе приятны. Таким образом, мы привносим визуальный опыт, обонятельный опыт, физическую среду с чувством общности. Одним из самых больших преимуществ является то, что мы создаем напитки для клиентов по всему миру, а клиенты сами создают персонализированные напитки. Итак, тысячи людей приходят в Starbucks каждый день и могут создать напиток, которого нет в нашем меню, и настроить его по своему вкусу. Более того, наши партнеры очень отзывчивы и создают напитки специально для своих клиентов. Этот напиток вы не сможете приобрести дома, ведь мы приготовили его специально для вас.

Очевидно, что Starbucks стал, не хочу говорить, символом статуса, мне не нравится это выражение. Но это вызывает большое уважение у клиентов, и люди с удовольствием держат чашку Starbucks. Теперь вы спросите меня: в 1999 году, когда мы впервые приехали в Китай, люди говорили мне, что китайские клиенты никогда не будут ходить по улице с чашкой Starbucks. Я думаю, это произошло только из-за такого поведения в ресторане. время еще не существует.

Шэнь Наньпэн: Вы создали такое потребительское поведение.

Говард Шульц: Я думаю, да. Другое дело, что Starbucks уже много лет снимается в кино, но мы никогда не платили за продакт-плейсмент. На самом деле мы отказались от многих предложений в фильмах, потому что чувствовали, что сценарии не соответствуют нашим ценностям. Так много знаменитостей пьют кофе Starbucks, и мы извлекаем выгоду из этого повышения осведомленности.

Шэнь Наньпэн: Хорошо. Давайте поговорим о кофейной индустрии. Кофе развивается очень быстро. Если растворимый кофе — это эра кофе 1.0, а спешиалти — эра 2.0, то что такое эра кофе 3.0? Starbucks всегда находится в авангарде инноваций. Как вы думаете, какой следующий интересный кофейный продукт нам следует ожидать?

Говард Шульц: Отличный вопрос. Наш инновационный напиток запущен в продажу в США и Японии. В будущем мы поставим его в Китай. Мы также поставим его в Великобританию и на Ближний Восток.

Шен Наньпэн: Олеато — это оливковое масло + кофе, верно?

Говард Шульц: Да. Олеато в переводе с итальянского означает «масло». Позвольте мне быстро поделиться с вами небольшой предысторией. Прошлым летом я встретил человека на Сицилии, Италия, чья семья выращивала оливки уже сто лет, и они были высочайшего качества. Я приходил к нему каждое утро и видел, что он всегда пьет ложку оливкового масла. На третий день я спросил его, какова польза от употребления этого оливкового масла? Зачем ты это делаешь? Он рассказал мне, что римляне, греки и итальянцы ели оливковое масло на протяжении тысячелетий. Во многом именно этим обусловлена ​​большая продолжительность жизни людей в этой части Сицилии.

Шэнь Наньпэн: Кстати, они хорошие на вкус?

Говард Шульц: Это вкусно. Сочетание оливкового масла и кофе волшебно. Я думаю, что это очень хорошая идея, и она станет глобальной серией продуктов.

Наконец, давайте поговорим о другом

Шен Наньпэн: Вы недавно покинули пост генерального директора. Вы только что рассказали о своем видении и системе корпоративных ценностей. Когда вы больше не участвуете в повседневной деятельности компании, как вы можете гарантировать, что Starbucks сможет продолжать свою деятельность? поддерживать такое видение и ценности, ОК?

Говард Шульц: Я так люблю Starbucks, это у меня в крови. Я глубоко забочусь о компании и глубоко забочусь о своих партнерах. Могу ли я теперь нанять кого-то со стороны и с нетерпением ждать его? Будут ли они любить эту компанию так же сильно, как я? Я должен быть реалистом в этих вопросах, они не являются основателями компании.

Но я провел шесть месяцев с нашим новым генеральным директором и все это время продолжал прививать ему ценности компании и корпоративное сознание. В прошлом году я также провел много времени с руководством Starbucks, постоянно обсуждая то, о чем мы с вами говорим сегодня. Я буду следить за всем этим в позитивном ключе. Будущее компании будет очень светлым, я очень оптимистичен по этому поводу. Но, как я уже говорил, это не данность, ее нужно заслужить. Я не хочу быть тенью нового генерального директора, но я буду рядом, чтобы помочь ему, когда он в этом нуждается.

Шэнь Наньпэн: По вашему мнению, каковы критерии оценки отличных генеральных директоров и отличных профессиональных менеджеров?

Говард Шульц: Три характеристики: третья — коэффициент интеллекта (IQ), вторая — эмоциональный интеллект (EQ) и первая — уровень любознательности (CQ).

Независимо от того, в какой отрасли вы работаете, мы не можем сосредоточиться на том, что вы делаете, и не можем делать это достаточно хорошо. Вам предстоит расширить свой кругозор и открыть свое сердце, чтобы увидеть весь мир. Я хочу, чтобы люди интересовались каждым уголком и имели смелость сказать, что я открыл что-то новое, и мы собираемся сделать что-то новое. Коэффициент интеллекта (IQ) действительно важен, но он не самый важный. Эмоциональный коэффициент (EQ) и уровень любопытства (CQ) — это то, что мне нужно. Мне нужен кто-то с этими тремя характеристиками.

Шэнь Наньпэн: Вопрос из зала: Как вы думаете, лучше начать бизнес сразу после окончания учебы или лучше иметь некоторый опыт работы, прежде чем начинать бизнес?

Говард Шульц: После колледжа я проработал в Xerox три года. Спустя три года я решил, что это место мне больше не подходит. Однако эти три года стали для меня очень хорошим опытом обучения, я узнал об организационной структуре компании, о том, как она работает, и о том, как компания может достичь баланса между прибыльностью и культурой... Когда вы только начинаете. , Это невозможно увидеть насквозь.

Я не думаю, что на этот вопрос есть правильный или неправильный ответ, но работа в компании принесла мне большую пользу. Мой совет молодым людям: сначала вы можете несколько лет поработать в компании, ценности которой совпадают с вашими, найти свое призвание и любовь, а затем приложить все усилия.

Шэнь Наньпэн: Что вы думаете об успехе Starbucks? Можно ли его повторить? Если кто-то сегодня хочет основать подобную компанию, скажем, кофейный или чайный бизнес, как вы думаете, чему он должен научиться из вашего опыта, чтобы добиться успеха?

Говард Шульц: На заре нашего бизнеса мы приняли очень важное решение: не предоставлять франшизу Starbucks. Мы хотим, чтобы у компании была целостная система, в которой культура компании является важным и эксклюзивным активом.

Сегодня существует так много возможностей для получения инвестиций. Если бы мы начали сегодня, у нас, возможно, не было бы времени построить свои собственные системы, и мы могли бы потерпеть поражение более ста раз.

Если вы открываете компанию сегодня и у вас есть видение построения крупной компании, возможно, вам придется на этом пути наладить партнерские отношения. Задача состоит в том, как создать общую культуру со своими партнерами, в которой все они будут участвовать в вашем бизнесе. Как ты делаешь это? Итак, я думаю, что проблемы построения бизнеса типа Starbucks сегодня намного сложнее, чем когда мы начинали в прошлом.

Шэнь Наньпэн: Потому что в этой отрасли уже слишком много хороших брендов.

Говард Шульц: Если вы найдете что-то действительно уникальное и еще не существующее на рынке, дерзайте, и постоянно появляются новые идеи. Проблема заключается в том, что сегодняшний физический розничный бизнес был бы очень трудным без электронной коммерции и доставки товаров на вынос.

Шэнь Наньпэн: А как насчет молодых людей, которые только что пришли в Starbucks? Как руководитель, какие качества вы цените в молодом человеке? Вы почувствуете, что он/она обладает большим потенциалом, и захотите потратить время на его/ее обучение?

Говард Шульц: Я думаю, что самое главное — я хочу найти людей, которые разделяют мои ценности. Когда мы проводим аттестации в конце года, они основаны не только на вас, но и на том, что вы сделали для людей, с которыми работаете? Посмотрите на своих сотрудников и посмотрите, сколько из них выросло. Я смотрю не только на академическую квалификацию. Я хочу увидеть опыт людей. Я думаю, что у меня есть слабость, возможно, из-за моего собственного прошлого. Людям из трудных семей пришлось преодолеть множество личных проблем, чтобы занять эту должность. Им ничего не дается, все заработано ими самими.

Шэнь Наньпэн: Да, в индустрии венчурного капитала есть много предпринимателей, которые вначале не были оптимистичны. Они могут не иметь хорошего образования и не иметь выдающихся результатов в начале своей карьеры. Но он продолжал пытаться и придерживался тех же ценностей.

Спасибо, было приятно с вами поговорить, я думаю, что наше время почти истекло, и я очень жду встречи с вами снова, будь то в Сиэтле или в ваш следующий визит в Пекин.

Говард Шульц: Спасибо, что пригласили меня на этот разговор. В Соединенных Штатах вы также очень известный инвестор. Вас уважают как за ваш личный характер, так и за вашу инвестиционную философию. Я благодарен за эту возможность.