null

Autor: Colossus

Traducere: 深潮 TechFlow

Analiză profundă: acest articol folosește datele guvernamentale ale Statelor Unite pentru a demonta un fapt inconfortabil: în ultimele 30 de ani, toate cărțile de metodologie antreprenorială de succes - antreprenoriatul lean, dezvoltarea clienților, canvasul modelului de afaceri - nu au avut niciun impact statistic asupra creșterii ratei de supraviețuire a startup-urilor.

Problema nu este neapărat că metodologia este greșită, ci că, odată ce toată lumea folosește aceeași abordare, aceasta își pierde avantajul.

Această afirmație este valabilă și pentru antreprenorii din domeniul criptomonedelor și Web3, iar cei care citesc diverse „ghiduri de antreprenoriat Web3” ar trebui să acorde o atenție deosebită.

Textul integral este următorul:

Orice metodă de a construi un startup, odată ce este răspândită pe scară largă, va face ca fondatorii să se limiteze la aceleași răspunsuri. Dacă toată lumea urmează aceleași tehnici de succes în antreprenoriat, toți vor ajunge să construiască companii asemănătoare și, fără diferențiere, majoritatea acestor companii vor eșua. Faptul este că, de fiecare dată când cineva insistă asupra predării unei metode de a construi un startup de succes, ar trebui să faci ceva diferit. Această paradox este evidentă odată ce ai realizat-o, dar ea conține, de asemenea, direcția de progres.

Cu douăzeci și cinci de ani în urmă, înainte de apariția unei noi valuri de 'evangheliști ai antreprenoriatului', setul de sfaturi antreprenoriale pe care l-a înlocuit era, sincer, mai rău decât inutil. Acele sfaturi erau o amestecare naivă a strategiilor companiilor din lista Fortune 500 și a tacticilor de mică afacere, planuri pe cinci ani și managementul activităților de zi cu zi. Dar pentru startup-urile cu potențial de creștere ridicat, planificarea pe termen lung nu are sens - viitorul este imprevizibil, iar concentrarea pe operațiunile zilnice va expune fondatorii la concurenți mai rapizi. Sfaturile vechi au fost concepute pentru o lume de îmbunătățiri progresive, nu pentru incertitudini fundamentale.

Sfaturile noii generații de evangheliști ai antreprenoriatului sunt diferite: sunt intuitive și rezonabile, argumentația pare convingătoare, oferind fondatorilor un set de pași pentru a construi afaceri în condiții reale de incertitudine. Steve Blank a propus metoda dezvoltării clienților în (Cele patru etape ale antreprenoriatului) (2005), învățând fondatorii să trateze ideile de afaceri ca un set de ipoteze care pot fi falsificate: ieși afară, intervievează potențialii clienți, validează sau infirmă ipotezele tale înainte de a scrie orice cod. Eric Ries a extins acest concept în (Antreprenoriatul lean) (2011) prin propunerea ciclului de construire-măsurare-învățare: publică un produs minim viabil, măsoară comportamentul real al utilizatorilor, iterează rapid, în loc să pierzi timpul perfecționând un produs pe care nimeni nu-l dorește. Canvasul modelului de afaceri al lui Osterwalder (2008) oferă fondatorilor un instrument pentru a schița cele nouă componente principale ale modelului de afaceri și pentru a se adapta rapid într-un anumit domeniu în care nu funcționează. Gândirea de design - promovată de IDEO și de Școala de Design de la Universitatea Stanford - subliniază empatia față de utilizatorul final și prototiparea rapidă pentru a descoperi problemele cât mai devreme posibil. Teoria raționării efectului a lui Saras Sarasvathy sugerează începerea de la abilitățile și rețelele fondatorului, mai degrabă decât să se construiască un plan retroactiv pentru a atinge obiective mari.

Acești evangheliști încearcă în mod conștient să construiască o știință despre succesul antreprenorial. Până în 2012, Blank a afirmat că Fondul Național pentru Știință al SUA începe să numească cadrul său de dezvoltare a clienților „metoda științifică a antreprenoriatului” și susținea că „acum știm cum să facem ca startup-urile să eșueze mai puțin”. Site-ul oficial al antreprenoriatului lean susține că „antreprenoriatul lean oferă o metodă științifică pentru crearea și gestionarea startup-urilor”, iar spatele cărții citează pe CEO-ul IDEO, Tim Brown, care afirmă că Ries „a propus un proces științific care poate fi învățat și replicat”. Între timp, Osterwalder a afirmat în teza sa de doctorat că canvasul modelului de afaceri are la bază știința designului (precursorul gândirii de design).

Departamentul de cercetare în antreprenoriat din mediul academic studiază, de asemenea, startup-uri, dar știința lor se apropie mai mult de antropologie: descriu cultura fondatorilor și practicile startup-urilor pentru a le înțelege. Noua generație de evangheliști are o viziune mai practică - asta a fost subliniată de filozoful natural Robert Boyle la începuturile științei moderne: „Nu îndrăznesc să mă numesc un adevărat naturalist, cu excepția cazului în care abilitățile mele îmi permit să fac grădina să crească plante și flori mai bune.” Cu alte cuvinte, știința ar trebui să caute adevărul fundamental, dar trebuie să fie și eficientă.

Dacă este eficient, desigur că determină dacă merită să fie numit știință. Iar în ceea ce privește evangheliile antreprenoriale, un lucru putem fi siguri: nu a funcționat.

Ce am învățat de fapt?

În știință, judecăm prin experimente dacă ceva este eficient. Când teoria relativității a lui Einstein a fost acceptată treptat, alți fizicieni au investit timp și bani pentru a proiecta experimente care să verifice dacă predicțiile sale sunt corecte. Am învățat în școala primară că metoda științifică este știința însăși.

Cu toate acestea, din cauza unei defecte în natura noastră umană, tindem să ne opunem ideii că „adevărul este așa cum a fost descoperit”. Mințile noastre așteaptă dovezi, dar sufletele noastre au nevoie de o poveste. Există o veche poziție filozofică - Steven Shapin și Simon Schaffer explorează frumos această poziție în (Leviathan și pompa de aer) (1985) - care susține că observația nu poate oferi adevărul, adevărul real poate fi dedus doar din alte lucruri pe care le știm a fi adevărate prin principii logice, adică pornind de la primele principii. Deși acesta este un standard în matematică, în domeniile în care datele sunt puțin mai zgomotoase sau fundamentele axiomatice nu sunt atât de solide, poate duce la concluzii care par seducătoare, dar în realitate sunt absurde.

Înainte de secolul al XVI-lea, doctorii foloseau lucrările medicului grecesc Galen din secolul al II-lea pentru a trata pacienții. Galen credea că bolile sunt cauzate de un dezechilibru între cele patru umori - sânge, flegmă, bilă galbenă și bilă neagră - și recomanda tratamente precum sângerarea, vărsăturile și ventuzele pentru a restabili echilibrul. Medicii au urmat aceste tratamente timp de peste o mie de ani, nu pentru că acestea ar fi fost eficiente, ci pentru că autoritatea academică a vechilor era considerată mult mai importantă decât valoarea observațiilor contemporane. Dar în jurul anului 1500, medicul elvețian Paracelsus a observat că tratamentele lui Galen nu îmbunătățesc de fapt pacienții, iar unele tratamente - cum ar fi utilizarea mercurului pentru a trata sifilisul - chiar și în cadrul teoriei umorilor nu au sens, dar au funcționat cu adevărat. Paracelsus a început să promoveze ascultarea dovezilor, în loc să se supună autorităților de mult apuse: „Pacientul este manualul tău, patul este biroul tău.” În 1527, el a ars chiar public lucrările lui Galen. Viziunea sa a fost acceptată după sute de ani - aproape trei sute de ani mai târziu, George Washington a murit după un tratament radical de sângerare - deoarece oamenii preferau să creadă poveștile simple și ordonate ale lui Galen decât să înfrunte realitatea haotică și complexă.

Paracelsus a început cu lucruri eficiente și a găsit cauza prin deducție. Gânditorii moderni în antreprenoriat sunt mai degrabă ca Paracelsus, fiind determinați de dovezi? Sau mai degrabă ca Galen, menținându-și coerența elegantă a poveștilor? În numele științei, să ne uităm la dovezi.

Iată datele oficiale ale guvernului despre ratele de supraviețuire ale startup-urilor din SUA. Fiecare linie arată probabilitatea de supraviețuire a companiilor înființate într-un anumit an. Prima linie urmărește rata de supraviețuire pe un an, a doua linie urmărește rata de supraviețuire pe doi ani și așa mai departe. Graficul arată că, din 1995 până în prezent, proporția companiilor care supraviețuiesc un an nu s-a schimbat practic. Rata de supraviețuire pe doi, cinci, zece ani este similară.

Noua generație de evangheliști există de suficient de mult timp și este suficient de bine cunoscută - cărțile relevante au vândut câteva milioane de exemplare, iar aproape toate cursurile universitare de antreprenoriat le predau. Dacă acestea ar fi eficiente, datele statistice ar reflecta acest lucru. Cu toate acestea, în ultimele treizeci de ani, nu au existat progrese sistematice în a face mai ușor pentru startup-uri să supraviețuiască.

Datele statistice guvernamentale se referă la toate startup-urile din SUA, inclusiv restaurante, curățătorii, birouri de avocatură și companii de design peisagistic - și nu doar la startup-urile de tehnologie cu potențial ridicat susținute de capital de risc. Evangheliștii antreprenoriatului nu au susținut că metodele lor se aplică doar companiilor de tip Silicon Valley, dar aceste tehnici sunt cel mai adesea adaptate pentru acele companii care sunt dispuse să suporte un grad extrem de incertitudine, doar atunci când potențialul de recompensă este suficient de mare. Prin urmare, adoptăm o metrică mai țintită: proporția startup-urilor din SUA susținute de capital de risc care continuă să finalizeze finanțările ulterioare după ce au încheiat runda inițială de finanțare. Având în vedere modul în care funcționează capitalul de risc, putem presupune în mod rezonabil că majoritatea companiilor care nu au reușit să finalizeze finanțările ulterioare nu au supraviețuit.

Linia continuă reprezintă datele originale; linia punctată a fost ajustată pentru companiile recente de seed care ar putea totuși să finalizeze runda A de finanțare.

Proporția startup-urilor care continuă să finalizeze finanțările ulterioare scade brusc, ceea ce nu susține afirmația că startup-urile susținute de capital de risc au devenit mai de succes în ultimii 15 ani. Dacă există vreo schimbare, acestea par să fi eșuat mai frecvent. Desigur, desfășurarea capitalului de risc nu este determinată doar de calitatea startup-urilor: impactul pandemiei de COVID-19, sfârșitul epocii ratelor de dobândă zero, cerințele de capital extrem de concentrate în AI etc.

De asemenea, s-ar putea argumenta că creșterea totală a capitalului de risc a permis intrarea pe piață a unor antreprenori cu calificări slabe, contracarând orice creștere a ratei de succes. Dar, în graficul de mai jos, scăderea ratei de succes a avut loc atât în perioada de creștere a numărului de companii finanțate, cât și în perioada de contracție. Dacă un surplus de fondatori necalificați ar trage în jos media, atunci, după scăderea numărului de companii finanțate în 2021, rata de succes ar trebui să fi avut o revenire. Totuși, nu a avut.

Dar creșterea numărului de fondatori nu este o formă de succes în sine? Spune asta celor care au urmat sfaturile evangheliștilor și au eșuat. Aceștia sunt oameni reali, care și-au pus în joc timpul, economiile și reputația; au dreptul să știe la ce se confruntă. Poate că cei mai buni investitori de capital de risc au câștigat mai mulți bani - acum există mai multe unicornuri decât în trecut - dar și aceasta se datorează în parte timpului mai îndelungat de ieșire și parțial pentru că distribuția puterii de ieșire matematic implică faptul că cu cât sunt mai multe companii lansate, cu atât este mai mare probabilitatea de a avea un succes extrem. Pentru fondatori, acesta este un confort rece. Acest sistem poate produce mai multe premii mari, dar nu a îmbunătățit șansele individuale ale antreprenorilor.

Trebuie să tratăm cu seriozitate acest fapt: noua generație de evangheliști nu a reușit să facă ca startup-urile să aibă mai multe șanse de succes. Datele arată că, în cele mai bune cazuri, acestea nu au niciun impact. Am petrecut nenumărate ore și zeci de miliarde de dolari într-un cadru de gândire fundamental greșit.

Spre o știință a antreprenoriatului

Evangheliștii susțin că ne oferă o știință a antreprenoriatului, dar pe baza standardelor pe care ei înșiși le-au stabilit, nu am făcut progrese: nu știm cum să facem startup-urile mai de succes. Boyle ar spune că, dacă grădina noastră nu a crescut ierburi sau flori mai bune, nu există știință. Acest lucru este dezamăgitor și confuz. Având în vedere timpul investit, adoptarea pe scară largă și nivelul intelectual evident din spatele acestor idei, pare greu de imaginat că nu au niciun efect. Cu toate acestea, datele sugerează că nu am învățat nimic.

Dacă vrem să construim o adevărată știință a antreprenoriatului, trebuie să înțelegem cauzele. Există trei posibilități. Prima, poate că aceste teorii sunt complet greșite. A doua, poate că aceste teorii sunt atât de evidente încât sistematizarea lor nu are sens. A treia, poate că, odată ce toată lumea folosește aceleași teorii, acestea nu mai oferă niciun avantaj. La urma urmei, esența strategiei constă în a face lucruri diferite de concurenți.

Poate că teoria în sine este greșită.

Dacă aceste teorii sunt complet greșite, atunci pe măsură ce acestea se răspândesc, rata de succes a antreprenoriatului ar trebui să scadă. Datele noastre sugerează că, în ceea ce privește startup-urile în ansamblu, acest lucru nu este adevărat, iar rata de eșec a companiilor susținute de capital de risc pare să fi crescut din alte motive. Fără a lua în considerare datele, aceste teorii nu par a fi greșite. Interacțiunea cu clienții, realizarea de experimente și iterații constante par a fi evident benefice. Dar teoria lui Galen nu părea greșită ochilor medicilor din 1600. Cu excepția cazului în care testăm aceste cadre așa cum facem cu alte ipoteze științifice, nu putem fi siguri.

Aceasta este norma stabilită de Karl Popper în (Logica descoperirii științifice): o teorie este științifică dacă și numai dacă poate fi, în principiu, falsificată. Ai o teorie, o testezi. Dacă experimentele nu o susțin, o abandonezi și încerci altceva. O teorie care nu poate fi falsificată nu este o teorie, ci o credință.

Puțini au încercat să aplice acest standard în cercetarea antreprenoriatului. Există câteva studii randomizate controlate, dar acestea lipsesc adesea de putere statistică și definesc „eficient” ca ceva diferit de succesul real al startup-urilor. Având în vedere că capitalul de risc pariază zeci de miliarde de dolari în fiecare an, pentru a nu mai vorbi de anii pe care fondatorii îi investesc pentru a-și testa ideile, nimeni nu a depus eforturi serioase pentru a verifica dacă tehnicile pe care startup-urile sunt instruite să le folosească sunt cu adevărat eficiente, ceea ce pare ciudat.

Dar evangheliștii au foarte puțin stimulent să-și testeze teoriile: ei câștigă bani și acumulează influență prin vânzarea de cărți. Acceleratorii de antreprenoriat profită de trimiterea unui număr mare de antreprenori în tunelul puterii, câștigând câteva cazuri de succes excepționale. Cercetătorii academici se confruntă, de asemenea, cu propriile stimulente distorsionate: a-și dovedi teoriile greșite îi va face să piardă finanțarea, fără vreo recompensă compensatorie. Întreaga industrie are structura pe care fizicianul Richard Feynman o numește „cultul bunurilor științifice”: un edificiu care imită forma științei, dar nu are substanță, deducând reguli din anecdotice fără a stabili relații cauzale fundamentale. Doar pentru că câteva startup-uri de succes au realizat interviuri cu clienții, nu înseamnă că startup-ul tău va avea succes dacă face asta.

Dar, cu excepția cazului în care recunoaștem că răspunsurile actuale nu sunt suficient de bune, nu vom avea motivația de a căuta răspunsuri noi. Trebuie să descoperim prin experimente ce este eficient și ce nu. Acest lucru va fi costisitor, deoarece startup-urile sunt subiecți de testare slabi. Este dificil să forțezi un startup să facă ceva sau să nu facă ceva (poți opri fondatorii să itereze, să interacționeze cu clienții sau să întrebe utilizatorii ce design preferă?), iar când compania luptă pentru supraviețuire, menținerea unui registru strict este adesea o prioritate scăzută. Fiecare teorie conține, de asemenea, nuanțe care necesită teste. De fapt, aceste experimente ar putea să nu fie realizabile deloc. Dar dacă este așa, atunci trebuie să recunoaștem, despre orice altă teorie care nu poate fi falsificată, ceea ce am spune fără ezitare: aceasta nu este știință, ci pseudoștiință.

Poate că teoria este prea evidentă.

Într-o oarecare măsură, fondatorii nu au nevoie de o învățare formală a acestor tehnici. Cu mult înainte ca Blank să propună „dezvoltarea clienților”, fondatorii au dezvoltat clienți prin discuții cu aceștia. De asemenea, înainte ca Ries să numească această practică, aceștia construiau produse minime viabile și le iterau. Au proiectat produse pentru utilizatori înainte ca cineva să numească acest lucru „gândirea de design”. Legile care guvernează funcționarea afacerilor forțează adesea acest comportament, milioane de oameni de afaceri reinventând aceste practici pentru a rezolva problemele cu care se confruntă în fiecare zi. Poate că aceste teorii sunt evidente, iar evangheliștii nu fac decât să pună vin vechi în sticle noi.

Acest lucru nu este neapărat un lucru rău. A avea teorii eficiente, chiar dacă sunt evidente, este primul pas către teorii mai bune. Spre deosebire de Popper, oamenii de știință nu vor abandona pur și simplu o teorie promițătoare în momentul în care aceasta este falsificată; ei vor încerca să o îmbunătățească sau să o extindă. Istoricul și filozoful științei Thomas Kuhn subliniază acest lucru în (Structura revoluțiilor științifice): după publicarea teoriei gravitației de către Newton, timp de peste 60 de ani, predicțiile sale despre mișcarea lunii au fost greșite, până când matematicianul Alexis Clairaut a realizat că este o problemă a celor trei corpuri și a corectat-o. Standardele lui Popper ne-ar face să abandonăm teoria lui Newton. Dar acest lucru nu s-a întâmplat, deoarece teoria a fost susținută în alte privințe. Kuhn consideră că oamenii de știință sunt încăpățânați într-un cadru de credințe, pe care el îl numește paradigmă. Deoarece oferă o structură care permite oamenilor de știință să construiască și să îmbunătățească pe baza teoriei existente, oamenii de știință nu vor abandona ușor o paradigmă, cu excepția cazului în care sunt forțați să o facă. Paradigma oferă o cale înainte.

Cercetarea antreprenorială nu are un paradigm. Sau, mai degrabă, are prea multe paradigme, fără ca vreuna să fie suficient de convingătoare pentru a unifica întregul domeniu. Aceasta înseamnă că cei care gândesc la antreprenoriat ca o știință nu au un ghid comun care să-i îndrume cu privire la ce întrebări merită să fie rezolvate, ce înseamnă observația sau cum să îmbunătățească teoriile care nu sunt complet corecte. Fără paradigmă, cercetătorii doar se învârt în cerc, fiecare spunându-și propria poveste. Pentru ca antreprenoriatul să devină o știință, este nevoie de o paradigmă dominantă: un set de idei suficient de convingătoare, capabil să organizeze eforturile colective. Aceasta este o problemă mai dificilă decât simpla decizie de a testa teorii, pentru că o idee trebuie să răspundă unor întrebări urgente și deschise pentru a deveni paradigmă. Nu putem realiza asta din nimic, dar ar trebui să încurajăm mai mulți oameni să încerce.

Poate că teoria se auto-anulează.

Economia ne spune că, dacă faci același lucru precum toți ceilalți - vinzi același produs acelorași clienți, fabrici folosind aceleași procese de producție și aceiași furnizori - competiția va duce profiturile tale către zero. Acest concept este piatra de temelie a strategiei de afaceri, de la teoria „reflexivității” lui George Soros - credințele participanților la piață schimbă piața în sine, erodând avantajele pe care încearcă să le exploateze - până la afirmația lui Peter Thiel că „competiția este un joc al învinșilor”. Michael Porter a codificat acest lucru în (Strategia competitivă), subliniind necesitatea de a găsi o poziție de piață neocupată. Kim, Chan, și Mauborgne în (Strategia Oceanelor Albastre) au avansat această idee, sugerând că întreprinderile ar trebui să creeze spații de piață complet fără competiție, în loc să se lupte pentru cotele de piață existente.

Cu toate acestea, dacă toată lumea folosește aceeași abordare pentru a-și construi companiile, ele vor concurența în mod direct. Dacă fiecare fondator intervievează clienți, toți se vor limita la aceleași răspunsuri. Dacă fiecare echipă publică un produs minim viabil și îl iterează, toate vor avansa către același produs final. Succesul pe o piață competitivă trebuie să fie relativ, ceea ce înseamnă că practicile eficiente trebuie să fie diferite de ceea ce fac toți ceilalți.

Argumentul reductio ad absurdum face ca acest lucru să fie evident: dacă ar exista un flux de lucru care ar garanta succesul startup-urilor, oamenii ar produce în masă startup-uri de succes non-stop. Aceasta ar fi o mașină de făcut bani perpetuă. Dar într-un mediu competitiv, o avalanșă de companii noi va duce la eșecul majorității. Premisa greșită trebuie să fie: un astfel de flux de lucru ar putea exista.

Există o analogie precisă în teoria evoluției. În 1973, biologul evoluționist Lee Van Valen a propus ceea ce el numește ipoteza Reginei Roșii: în orice ecosistem, atunci când o specie evoluează în detrimentul alteia, specie aflată în dezavantaj va evolua pentru a compensa această îmbunătățire. Numele provine din (Aventurile lui Alice în Țara Minunilor) de Lewis Carroll, în care Regina Roșie îi spune lui Alice: „Trebuie să alergi cât de repede poți doar pentru a rămâne pe loc.” Speciile trebuie să inoveze constant cu numeroase strategii diferite pentru a supraviețui în fața strategiilor de inovare ale concurenților.

În mod similar, atunci când noile metode antreprenoriale sunt adoptate rapid de toată lumea, nimeni nu obține un avantaj relativ, iar rata de succes rămâne plată. Pentru a câștiga, startup-urile trebuie să dezvolte strategii de diferențiere inovatoare și să construiască bariere de imitație durabile înainte ca concurenții să le ajungă din urmă. Acest lucru înseamnă adesea că strategia câștigătoare trebuie să fie fie dezvoltată intern (nu găsită în publicații accesibile tuturor), fie să fie atât de unică încât nimeni să nu se gândească să le copieze.

Asta sună ca o chestiune foarte dificil de stabilit științific...