repórter da 21st Century Business Herald (Jingji baodao), de madrugada
Em 12 de novembro de 1987, a primeira filial da KFC na China abriu em Pequim, na região de Qianmen.
Naquele ano, o fast food ocidental ainda era algo desconhecido para a imensa maioria dos consumidores chineses. Hoje, 39 anos depois, a rede de lojas da KFC na China já se aproxima de 13 mil unidades.
A história das marcas de alimentação estrangeiras na China costuma ser construída pelos “tamanho de escala de dez mil lojas”, “mercados de expansão para o interior” e “eficiência da cadeia de suprimentos”.
Mas, por trás dessa longa curva de expansão, há também outro grupo de participantes essenciais no início — que hoje vai gradualmente ficando fora do foco: os grandes agentes regionais.
Eles já foram os “parceiros chineses” da alimentação estrangeira. A marca fornecia padrões, produtos e sistemas de gestão; os agentes ficavam responsáveis por conseguir as lojas, montar equipes, coordenar a cadeia de suprimentos e levar restaurantes para cidades e bairros específicos.
A Shaanxi Songmao Food Catering Co., Ltd. (doravante “Songmao Foods”) é justamente uma das mais representativas.
Em 20 de agosto, o site de ativos da Alibaba voltou a atualizar as informações de leilão de ativos da Songmao Foods. Desde o leilão público de qualificação de investidor para a reestruturação até a colocação, item a item, de imóveis centrais não moveis, equipamentos e ativos intangíveis em prateleiras, neste leilão público que se estende por anos, a destinação dos ativos da Songmao Foods deixou de ser “procurar um comprador para assumir” e passou a ser “desmembrar e monetizar”.
Antes de os ativos serem reprecificados, eles já haviam sido, quando marcas de alimentação estrangeiras entraram pela primeira vez no mercado regional da China, alguns dos primeiros agentes locais que detinham licenças escassas.
De acordo com informações públicas, já em 1993 a Songmao Foods obteve a qualificação de franquia exclusiva da KFC para a região de Shaanxi. Ao mesmo tempo, Shaanxi também chegou a ser, por algum tempo, a única província na China em que a KFC detinha franquia exclusiva.
Na fase inicial de abertura do setor de alimentação na China, quando a marca era rara, obter autorização significava alcançar crescimento.
Especialistas locais do setor de redes de alimentação disseram ao repórter de 21st Century Economic Herald que, na época, o mercado imobiliário comercial ainda não havia formado um sistema de atração de redes em moldes semelhantes ao de hoje. Cadeia fria e distribuição, matérias-primas padronizadas e gestores profissionais da área de alimentação eram relativamente escassos. As marcas estrangeiras precisavam entender a capacidade de consumo em diferentes regiões, o mercado de locação e o ambiente regulatório; e também encontrar parceiros locais capazes de sustentar a expansão das lojas.
Por isso, os agentes regionais se tornaram um papel comercial especial. Eles não eram apenas franqueados. Precisavam adiantar capital para abrir lojas, cuidar da seleção do local e da decoração, recrutar e treinar funcionários, montar o sistema de armazenagem e distribuição; além disso, precisavam coordenar continuamente, por longo prazo, entre as normas da marca e os mercados locais.
Para a parte detentora da marca, essa é uma forma de expansão mais leve. Para os agentes, é um passe de crescimento escasso.
A Songmao Foods começou exatamente nesse período de janela. Graças ao bônus da agência exclusiva, por volta de 2010, o número de lojas KFC administradas pela Songmao Foods na província de Shaanxi atingiu o pico histórico, com mais de 30 lojas.
Para uma empresa regional de alimentação, isso não significa apenas número de lojas; significa também fluxo de caixa diário estável, capacidade operacional padronizada madura, e a formação de uma rede comercial entre shopping centers, administrações de propriedades e fornecedores.
Depois de “trilhar” o caminho comercial do “agenciamento”, a Songmao Foods voltou a agir e incluiu sucessivamente marcas como Baisiluobin, Tang'en Doulé, Hooters, Sancao Sancai (三皇三家), KING COFFEE etc. em seu território de operação.
Em materiais públicos, a empresa também incubou novas marcas ou projetos como Songhe e requintada culinária, Songyuexuan etc. De acordo com a forma como ela divulgava externamente nos primeiros anos, ela teria operado ou estruturado mais de uma dezena de marcas e segmentos de negócios de alimentação, tanto nacionais quanto estrangeiros. Naquela época, os pontos de operação da empresa em todo o país chegaram a superar 150, e o número de funcionários era de cerca de 4.000.
Essa é uma rota de expansão com forte senso da época: primeiro, usar uma grande marca internacional para construir fluxo de caixa e capacidade organizacional; depois, entrar em mais cenários de consumo por meio de agência de marca; por fim, estender para processamento de alimentos, hotelaria e logística, na tentativa de transformar o grupo de alimentação em uma empresa do tipo plataforma.
Os especialistas acima ainda afirmaram que, na época, esse caminho não era incomum. A autorização de marca é um recurso escasso; a expansão de lojas é o indicador de crescimento mais intuitivo; e a operação de múltiplas marcas era vista como uma forma de reduzir o risco de um único segmento e aumentar as oportunidades no espaço comercial.
Mas, do outro lado da expansão em escala, aumentam os gastos de capital (capex) e os riscos operacionais.
Depois de 2010, a Songmao Foods viveu uma virada na história.
Naquela época, a Songmao começou a estender o foco do negócio para logística de cadeia fria. A lógica da empresa não era difícil de entender: redes de alimentação precisam de um sistema estável de refrigeração, congelamento e distribuição; as operações já existentes da KFC e de outras marcas forneciam a base de volume de pedidos. Já as infraestruturas de cadeia fria no noroeste ainda precisavam ser aprimoradas; por isso, parques logísticos tinham a chance de se tornar uma nova curva de crescimento além da cadeia de suprimentos de alimentação.
Conforme informações públicas, o centro logístico na área norte de Xi’an foi construído por etapas, com um investimento total aproximado de 350 milhões de yuans. Mais tarde, quando o responsável pela empresa concedeu entrevistas, ele também afirmou que a empresa investiu mais de 200 milhões de yuans na construção do projeto logístico.
O vice-diretor do China Enterprise Capital Alliance, Bai Wenxi, analisou ao repórter de 21st Century Economic Herald que, no passado, o valor central dos agentes regionais era a localização local, as relações com o governo, a construção da cadeia de suprimentos regional e a gestão de equipes — um “ponto de apoio” para a marca entrar nos mercados de cidades menores. Com o amadurecimento dos sistemas digitais da marca (membros, POS, cadeia de suprimentos) e das cadeias de suprimentos nacionais, a marca consegue penetrar na gestão da loja individual; assim, a assimetria local de informação e a vantagem operacional do agente são eliminadas. O papel do agente deixou de ser “parceiro insubstituível” e passou a ser “intermediário de canal que pode ser recuperado”.
Bai Wenxi também apontou que a pressão de transformação deles vem de três fatores: primeiro, a competência central é “direito de franquia”, e não capacidade endógena; após a marca tornar-se majoritariamente self-operated, a base desmorona. Segundo, a “genética” de restaurantes leves em ativos cruza para ativos pesados (cadeia fria, fábricas de alimentos), e o desalinhamento de alocação de capital facilmente rompe a estrutura financeira. Terceiro, a agência de múltiplas marcas carece de capacidade sistêmica, e a complexidade de gestão cresce de forma acentuada.
De acordo com o que o responsável da Songmao Foods dizia publicamente na época, a empresa ficou com aperto de caixa justamente por causa dos investimentos feitos nos projetos acima. Já em várias reportagens posteriores, constatou-se que, após 2014, o então presidente da Songmao Foods começou a contrair empréstimos em vários lugares e a assinar os acordos relacionados.
Por trás do enorme mapa de marcas, a cadeia de capital da Songmao Foods já começou a sofrer pressão. Um relatório de auditoria especial da Songmao Foods de Shaanxi mostra que, até 30 de abril de 2015, o financiamento social feito pela Shaanxi Songmao Foods para empresas ou indivíduos ultrapassou 220 milhões de yuans.
Para aliviar a pressão de caixa, a empresa adotou medidas de resestruturação de ativos e de gestão por delegação, entre outras, mas nenhuma surtiu efeito.
À medida que as participações societárias e o representante legal foram sendo alterados, o destino desse “grande agente” mudou totalmente.
Sair do setor de alimentação para cadeias de suprimentos era, originalmente, uma rota de upgrade que muitas redes já haviam validado. O problema não é fazer ou não cadeia fria; é que tipo de capital, em que ritmo, e com que capacidade organizacional é usado para executar.
O fluxo de caixa das lojas de alimentação é do tipo “liquidação diária”. Salários, aluguel, compras de insumos, taxas de propriedade e despesas de marketing têm características de alta frequência e rigidez. A logística de cadeia fria é outro tipo de negócio: é preciso primeiro investir em terras, armazéns, equipamentos de refrigeração e capacidade de distribuição; porém, aumentar a taxa de ocupação, otimizar a composição de clientes e melhorar a eficiência operacional exigem tempo para “subir a rampa”.
De um lado é preciso continuar “alimentando” com capital; do outro, por um tempo, não há capacidade de “gerar caixa”. Assim, o risco começa a se acumular.
Em 2015, várias lojas da rede KFC da Songmao Foods suspenderam as atividades. Problemas com salários dos funcionários, seguros sociais e compensações trabalhistas apareceram com frequência em várias reportagens públicas.
A explosão concentrada do problema revela a camada mais frágil dos grupos de alimentação: a quantidade de lojas pode crescer, e o número de marcas pode aumentar; mas enquanto a sede enfrentar problemas na gestão e no despacho de caixa, o primeiro impacto costuma recair sobre as vendas do balcão (front office).
Para a Songmao Foods, a logística de cadeia fria não existia de forma isolada como um projeto de investimento; ela se entrelaçava com a operação de múltiplas marcas, expansão de lojas, empresas relacionadas e arranjos de dívida na mesma rede de capital.
No momento em que a crise explodiu, a empresa Songmao Foods não enfrentava a saída de alguma marca nem o prejuízo de algumas poucas lojas. Tratava-se de um dilema comercial mais típico: usar fluxo de caixa de refeições frequentes e com baixa margem de erro para sustentar ativos logísticos que exigem ciclos mais longos e mais investimentos.
Bai Wenxi acredita que estender a cadeia industrial (processamento de alimentos, cadeia fria, hotelaria) é propenso a problemas, e a raiz está no desalinhamento do “genoma” do setor: alimentação é “serviço + giro rápido”; processamento de alimentos é “fabricação + utilização de capacidade”; cadeia fria é “ativos pesados + baixa margem bruta”. Transversalmente, é necessário um modelo de capacidade totalmente diferente; além disso, o investimento em ativos pesados com ciclo longo derruba o caixa, e a dispersão do foco da gestão também leva ao abandono do negócio principal.
Quando há capital suficiente e a organização é estável, isso pode ser chamado de sinergia entre indústrias; quando o caixa escoa rapidamente, pode virar uma alavanca que arrasta o negócio principal para baixo.
Em abril de 2017, o Tribunal Popular Intermediário de Xi’an decidiu aceitar formalmente o pedido de falência e liquidação apresentado pela Shaanxi Mingkai Investment Management Co., Ltd., como um dos credores, contra a Songmao Foods.
Depois disso, o grupo de alimentação, que antes possuía vários grupos internacionais de marcas e dezenas de lojas KFC, entrou em um longo processo de destinação por insolvência.
Em junho de 2024, o Tribunal Popular Intermediário de Xi’an aprovou formalmente (o plano preliminar de reestruturação da Songmao Foods) e determinou que cada “Meihao” seria o investidor de reestruturação. Ao mesmo tempo, o investidor de reestruturação assumiu o compromisso de injetar 135 milhões de yuans para recursos de quitação de dívidas e pagar a totalidade do valor do investimento à conta do administrador no prazo de 90 dias a partir da data de aprovação da decisão.
柏文喜 disse ao repórter de 21st Century Economic Herald que o “ativo” central dos agentes é a franquia (direito de franquia), mas a propriedade pertence à marca; após a falência, pode ser recuperada, e o valor zera instantaneamente. O valor de liquidação de equipamentos dedicados e de decorações específicas é extremamente baixo. A reavaliação, na essência, é um jogo entre o valor de continuidade da atividade (fluxo de caixa descontado de lojas lucrativas) e o valor de liquidação. A reestruturação é fundamental para separar ativos imobiliários e onerosos com prejuízo, manter lojas com caixa, e trazer novo capital para focar no negócio principal.
Vale mencionar que o Meihao não conseguiu quitar o valor do investimento até a data-limite e, por isso, perdeu a qualificação de investidor da reestruturação.
No mesmo ano, em setembro, a qualificação do investidor da reestruturação da Songmao foi colocada na plataforma de leilões, com preço de oferta inicial de 135 milhões de yuans.
Esse número é fácil de entender como “um grande grupo de alimentação vendeu apenas 135 milhões”. Mas isso não é correto.
O que foi leiloado não é uma empresa de alimentação que ainda opera normalmente, com dezenas de lojas KFC, nem é um direito de franquia internacional que possa ser transferido imediatamente.
O cerne do leilão é o conjunto de ativos, participações acionárias e arranjos de quitação correspondentes à qualificação do investidor da reestruturação. Segundo informações públicas, a parte mais observada do ativo é um terreno de uso industrial e os prédios acima do solo relacionados em Shanyangyuan Road, no distrito de Weicheng. Além disso, há também parte de imóveis residenciais, máquinas e equipamentos, veículos, investimentos para terceiros, bem como marcas registradas, direitos autorais de obras etc.
Além disso, o pacote de ativos também vem com defeitos: parte dos prédios tem problemas com documentos de propriedade; algumas casas ainda não concluíram a transferência de titularidade; máquinas e equipamentos estão velhos ou não podem ser usados normalmente; e ainda há problemas a lidar depois, como quitação de dívidas, entrega de ativos e prazos do processo de destinação.
Essa é a diferença fundamental entre ativos de alimentação e ativos de imóveis.
O primeiro tipo de valor depende da marca, das lojas, das pessoas e do fluxo de caixa; o segundo tipo depende do uso do terreno, da integridade de direitos, da localização, da capacidade de locação e da eficiência de destinação. Quando um grupo de alimentação para de operar, a autorização da marca perde a previsibilidade, e a rede de lojas já se dispersou; no fim, o mercado tende a desmembrá-lo em unidades de ativos identificáveis e passíveis de destinação.
Justamente por isso, até agosto de 2026, a destinação de ativos da Songmao Foods ainda continua.
Ao mesmo tempo, o documento de aviso de punição administrativa publicado em março de 2026 pela Administração de Mercado da província de Shaanxi mostra que filiais da Songmao, como a loja Baisiluobin em Yanliang e a loja Tang'en Doulé em Yanliang, entre outras, seriam alvo de cassação da licença comercial devido a motivos como não terem entregue relatórios anuais conforme exigido por dois anos consecutivos e não ser possível entrar em contato com os locais registrados, entre outros.
Para entender melhor as condições operacionais mais recentes, o repórter de 21st Century Economic Herald tentou contatar a empresa de várias formas; até o momento de envio desta matéria, não recebeu resposta. No momento, a Songmao Foods já está com as atividades suspensas.
Esse é um encerramento com forte sentido simbólico.
Na época, marcas como Baisiluobin e TANG EN DOU LE faziam parte da história de expansão de múltiplas marcas da Songmao. Hoje, os principais estabelecimentos históricos relacionados entraram na lista de limpeza administrativa.
A matriz de marcas, antes usada para contar histórias de crescimento, no fim não se tornou uma “muralha” de operação sustentável.
A KFC China continua expandindo. Segundo informações públicas, até o fim de 2025, o número de lojas da KFC China já ultrapassava 12 mil, e as lojas franqueadas representavam cerca de 15%.
Na mesma época, o número total de lojas da Yum China superava 18 mil, sendo que as lojas franqueadas representavam cerca de 31% do total líquido de novas lojas.
A “chinesização” da marca não parou, e o modelo de franquia e de agenciamento também não desapareceu. O que mudou foi apenas o modo de expansão dos restaurantes estrangeiros na China: a forma de expansão já passou da era de licenças escassas para um estágio de operação em escala, gestão digital e competição em cadeias de suprimentos.
Hoje, com a alta popularização das marcas e com modelos de lojas bem amadurecidos, a decisão de uma rede de alimentação atravessar ciclos não é mais “quantas marcas há em mãos”, mas sim se cada loja consegue continuar gerando lucro, se cada gasto de capital consegue gerar retorno, e se, quando o fluxo de caixa fica sob pressão, a governança corporativa consegue resistir à última linha de defesa.