Não se prenda demais ao tamanho do mercado, nem a ele crescer ou diminuir. O que importa é fazer bem a qualidade central. Faça as coisas de maneira constante e bem feita; os pacientes vão "votar com os pés".
Texto｜(China Empresas) Repórter Zhang Wenjing
Editar｜Mina
Fonte da imagem｜Entrevistado
Wu Qinan, vestido com um conjunto casual de tons claros, entrou com passo leve no escritório no fim do corredor, com postura ereta. Ele ama se exercitar e acompanha seus dados de saúde, mas, por causa do trabalho, não tem muito tempo de sono todos os dias. “Comparado à minha saúde pessoal, eu me preocupo mais com a saúde da empresa”, disse, sorrindo. Esta é a 10ª vez de sua empreitada, e ele parece estar muito bem.
Wu Qinan tem 43 anos. Nasceu na cidade de Shantou, na província de Guangdong, e já tinha um currículo impressionante antes de começar a empreender: licenciou-se em Economia na London School of Economics com distinção máxima; o seu primeiro emprego foi na sede londrina do UBS; depois, trabalhou durante dez anos na Blackstone, uma das principais empresas de investimento do mundo. Participou na criação das operações de investimento da Blackstone na Ásia e na Grande China e, aos 32 anos, tornou-se um dos diretores-gerais mais jovens da empresa. Duas semanas depois, apresentou a carta de demissão.
Foi em 2016. Nesse mesmo ano, fundou a New Frontier com Leung Chun-ying, antigo secretário das Finanças de Hong Kong, e lançou-se no empreendedorismo na área da saúde. Nos últimos dez anos, a New Frontier, sob a sua liderança, não só concluiu a aquisição da United Family Healthcare, como também construiu uma rede de serviços para todo o ciclo de vida, que abrange cuidados médicos (United Family Healthcare, Heal Medical e Hong Kong Integrated Oncology Centre, IOC), cuidados ao domicílio (EasyCare Medical), reabilitação (Gulian Healthcare), seguros de saúde (Baisheng Health e Baitai Health), ciências da vida (New Frontier Clinical Research) e inteligência artificial aplicada à saúde (AMU AI).
Quem imaginaria que uma rede de saúde tão vasta e complexa teria começado com o «entusiasmo impulsivo» de um jovem?
Quando se demitiu, a única certeza de Wu Qinan era que queria empreender; ainda não sabia em quê. Ao abandonar um emprego bem remunerado, respeitado e estável, sentia-se preocupado e perdido. Naquela altura, falava frequentemente com o seu antigo superior, Leung Chun-ying, que já tinha saído da Blackstone há vários anos.
«Também nunca criei uma empresa. Que tal experimentarmos juntos?», disse Leung Chun-ying a Wu Qinan. Leung tinha 66 anos naquele ano. Wu Qinan percebeu o que ele queria dizer nas entrelinhas: os jovens cometem erros com facilidade e empreender envolve riscos demasiado elevados; se os dois o fizessem juntos, poderiam partilhar os riscos e Leung também lhe poderia dar alguma orientação.
A ideia inicial de Wu Qinan era muito simples: criar um serviço de cuidados para idosos. Enquanto trabalhava na Blackstone, viu o envelhecimento da população chinesa acelerar e a estrutura social e o sistema de saúde sofrerem grandes transformações. Ao seu lado, tinha uma avó de 97 anos, e toda a família se preocupava com a forma de lhe proporcionar uma velhice tranquila e feliz. Pensou que talvez pudesse criar uma empresa para responder a essa necessidade.
Inicialmente, planeava construir um centro de cuidados para idosos em Xangai, mas, depois de estudar a situação, percebeu que não era viável. Em primeiro lugar, o investimento era demasiado elevado e não havia capital suficiente. Além disso, na China, quem tem condições prefere, em geral, que os idosos envelheçam em casa. Decidiu mudar de abordagem e criar uma empresa de cuidados a idosos ao domicílio.
Na altura, o país começou a promover o modelo «9073» de cuidados aos idosos: 90% envelheceriam em casa, 7% receberiam cuidados na comunidade e 3% em instituições. O distrito de Xuhui, em Xangai, era uma das zonas-piloto do país. Wu Qinan e a sua equipa alugaram um pequeno escritório na rua Xietu, em Xuhui, prepararam um estudo de viabilidade e, depois de obterem aprovação, começaram a trabalhar. Os serviços incluíam cuidados básicos, tratamento de feridas, gestão de cateteres urinários, apoio psicológico, gestão domiciliária de doenças crónicas de baixo risco e reabilitação ao domicílio.
Wu Qinan revelou que atualmente prestam serviços a quase 100 mil pessoas por dia em todo o país, das quais 30 mil só em Xangai. Isto significa que é possível poupar uma grande quantidade de recursos médicos valiosos. Um estudo da Universidade Fudan estimou que cada yuan investido em cuidados ao domicílio pode permitir poupar cerca de 8,6 yuans em despesas do seguro de saúde. Além disso, os cuidados médicos ao domicílio reduzem em 60% a taxa de internamento.
Depois de pôr em marcha o serviço de cuidados ao domicílio, Wu Qinan voltou a atenção para os hospitais. Após investigar, percebeu que a China não tinha falta de bons hospitais; faltava-lhe um sistema de cuidados médicos de reabilitação de alta qualidade.
A maioria dos hospitais chineses dá prioridade à área clínica, mas, na realidade, a clínica e a reabilitação são igualmente importantes ao longo de todo o ciclo de tratamento. «Analisámos muitos dados estatísticos e descobrimos que, após uma cirurgia de grande porte, se não fizerem reabilitação, apenas 6% dos doentes conseguem recuperar a funcionalidade que tinham antes da operação», disse Wu Qinan à (China Entrepreneur). Começou então a pensar em entrar na área da reabilitação. Na sua visão, um hospital de reabilitação é «um hospital onde os doentes entram deitados e saem a andar».
Por acaso, alguns antigos colegas dele dos tempos na Blackstone estavam a empreender e também tinham a ideia de criar hospitais de reabilitação. Assim, juntou-se à New Frontier e começou a empreender com eles. Até agora, abriram 20 hospitais de reabilitação em todo o país.
O sucesso dos serviços de cuidados ao domicílio e de reabilitação deu a Wu Qinan uma enorme confiança. Finalmente, decidiu entrar na área clínica. «Naquela altura, foi como se tivesse tido a intuição de que devíamos avançar para áreas mais centrais.»
A sua exploração da área clínica começou com a abertura de uma clínica, um ponto de partida de baixo risco que exigia relativamente pouco investimento. No entanto, subestimou a dificuldade da iniciativa.
Os fatores necessários para o sucesso de uma instituição de saúde clínica são complexos e exigentes: equipas médicas e de enfermagem de qualidade, serviços abrangentes em várias especialidades, normas rigorosas de qualidade clínica e segurança, boa reputação, um sistema informático abrangente que cubra tudo, desde os exames de imagem até à farmácia, e uma boa localização, entre outros. Pouco depois, fracassou e fechou a clínica, perdendo todo o investimento.
Mais tarde, ao refletir sobre esse fracasso, concluiu que «era preciso ter mais determinação e uma perspetiva de mais longo prazo, uma equipa muito forte e uma certa escala; só com os efeitos de escala seria possível ter sucesso». Ainda assim, continuava convencido de que havia muitas necessidades por satisfazer no setor, como as dos doentes que necessitam de cuidados especiais, dos doentes internacionais e dos doentes crónicos; a procura de tratamentos inovadores; a necessidade de novos medicamentos para doentes oncológicos; e as necessidades dos doentes com Alzheimer. Para responder a estas necessidades, era necessário coordenar várias instituições. Por isso, depois do fracasso da clínica, não desistiu. Pelo contrário, não conseguia deixar de pensar em criar um hospital internacional.
Na altura, já existia no mercado a United Family, com forte capacidade competitiva e uma boa reputação. Wu Qinan achava que seria difícil, de qualquer forma, competir com a United Family na construção de um hospital internacional. Por isso, escolheu Shenzhen: era então a única cidade de primeira linha onde a United Family ainda não estava presente. Além disso, beneficiando do impulso das políticas de desenvolvimento da Grande Baía Guangdong-Hong Kong-Macau, a cidade oferecia amplo espaço para inovar em áreas como a regulamentação, o desenvolvimento de novos medicamentos e a mobilidade de profissionais.
Em 2019, através de um leilão público, a New Frontier adquiriu ao grupo China Resources um edifício hospitalar no centro de Shenzhen: o Shenzhen Sanjiu Hospital. Wu Qinan admitiu que foi uma iniciativa ousada. Planeavam construir um hospital geral de 28 andares, mas não tinham equipa nem experiência na operação e construção de uma instituição médica tão complexa.
Felizmente, nesse mesmo ano, os acionistas da United Family ponderavam vender a empresa. Sob a liderança de Wu Qinan, a New Frontier lançou a maior aquisição do setor da saúde realizada até então na China e, em dezembro de 2019, concluiu com sucesso a aquisição do grupo United Family Healthcare.
Depois de assumirem a gestão da United Family, integraram as capacidades operacionais das duas empresas e expandiram a rede de saúde da United Family de seis para onze hospitais. Criaram também a Hong Kong Xiyu Healthcare e adquiriram o Hong Kong Integrated Oncology Centre, estendendo as operações a Hong Kong.
Há três anos, para criar um ciclo fechado de serviços médicos que cobrisse todo o processo, Wu Qinan fundou a Baisheng Health e criou uma plataforma de seguros de saúde. Há um ano, começou a promover a transformação do grupo numa organização de «saúde + ciências da vida». Para isso, criou a New Frontier Clinical Research, uma plataforma de CRO clínico (organização de investigação por contrato, entidade especializada que presta serviços abrangentes de investigação clínica a empresas farmacêuticas e de dispositivos médicos).
Nos últimos dez anos, a rede de saúde da New Frontier ganhou uma nova peça quase a cada 12 a 18 meses: dos cuidados ao domicílio aos hospitais de reabilitação, dos cuidados médicos gerais aos seguros de saúde, das ciências da vida à recém-criada New Frontier Meditech. Em conjunto, estas peças formaram um sistema de serviços para todo o ciclo de vida. Hoje, a sua complexidade ultrapassa em muito o que Wu Qinan imaginava inicialmente. Como diz, «foi um caminho que se abriu acompanhando as tendências e as oportunidades da época». Em 2025, as receitas de todo o grupo New Frontier foram de cerca de 7 mil milhões de yuans, dos quais cerca de 4,1 mil milhões vieram da United Family Healthcare.
Em comparação com a expansão da plataforma de saúde, porém, é a United Family Healthcare que atrai mais atenções. O que o público quer saber é como este jovem empreendedor, vindo do setor financeiro, vai transformar os serviços de saúde de alto nível na China. Como irá reformar a United Family e conduzi-la de volta a um crescimento saudável? E como a guiará na exploração de novos caminhos num período de grandes mudanças?
A propósito destes temas, a (China Entrepreneur) entrevistou, a 27 de junho, Wu Qinan, cofundador e CEO da New Frontier e CEO da United Family Healthcare. Segue-se a conversa (editada):
Mudança de paradigma do sistema
(China Entrepreneur): Noutras ocasiões, falou da criação de plataformas e sistemas. Como entende esses conceitos? Como seria a plataforma de saúde ideal na sua perspetiva?
Wu Qinan: O que estamos a construir já não é simplesmente um hospital, mas um sistema de saúde e de ciências da vida de alta qualidade. Somos também uma das poucas instituições de saúde que abrange a clínica e a reabilitação, os cuidados dentro e fora dos hospitais, os seguros e os cuidados médicos, bem como o tratamento de doenças e a investigação e desenvolvimento.
Porque defendemos esta ideia? Na minha opinião, os cuidados de saúde de alta qualidade já ultrapassam os limites da sala de consulta. Não basta cuidar bem dos doentes dentro do hospital; temos de os servir e conhecer antes do internamento. Em muitas doenças, a prevenção e a deteção precoces podem reduzir a probabilidade de adoecer ou a gravidade da doença. Além disso, os cuidados prolongados após a alta e o acompanhamento contínuo são também muito importantes.
Todas as plataformas e empresas que criamos destinam-se a construir uma rede de serviços que cubra todo o ciclo de vida e possa prestar serviços específicos em cada fase.
Acredito que os sistemas de saúde de todo o mundo estão a passar por uma mudança de paradigma. No passado, chamávamos ao sistema de saúde um sistema de tratamento pontual: adoecia-se e consultava-se um médico uma vez. Em todo o sistema, os custos, o modelo de gestão, os médicos e todos os outros profissionais estavam centrados no tratamento de cada episódio de doença.
No entanto, este modelo está a mudar. No futuro, poderemos passar de um sistema de tratamento pontual para um sistema de tratamento contínuo. Desde as fases iniciais de saúde debilitada até ao tratamento de doenças, à reabilitação e aos cuidados ao domicílio, tudo fará parte de uma mesma linha, com dados interligados: dados clínicos e não clínicos, dados de dentro e de fora dos hospitais, e dados dos médicos de família e dos especialistas clínicos. Além disso, com a IA, o potencial da interligação de dados acumular-se-á e gerará um crescimento multiplicador.
Acredito que as pessoas podem viver até aos 120 anos. Como o podemos alcançar? Primeiro, precisamos de «armas» poderosas: tratamentos de ponta. Segundo, precisamos de medicina de precisão.
Como implementar a medicina de precisão? Com deteção e tratamento precoces, e médicos de família disponíveis 24 horas por dia, sete dias por semana. Atualmente, os nossos doentes usam dispositivos portáteis que monitorizam o seu estado de saúde. Para além dos exames de doenças, fazemos uma gestão integral da saúde em 360 graus, que inclui inflamações, microbiota intestinal, cognição numa fase inicial e saúde óssea. Só com cuidados médicos presentes em toda a parte será possível realizar o desejo de viver até aos 120 anos.
São algumas das experiências que estamos a realizar e esperamos também contribuir com inovação para o sistema de saúde.
Aprofundar e fortalecer
(China Entrepreneur): Depois de assumir a United Family, que trabalho fez principalmente?
Wu Qinan: Quando adquirimos a United Family, a sua presença geográfica era muito ampla: tinha unidades em Wuxi, Nanjing e Qingdao e estava a estudar a possibilidade de se expandir para Hangzhou e Chengdu. A primeira coisa que fizemos após a aquisição foi centralizar as operações.
Hoje, embora a United Family seja maior, a sua presença geográfica é muito mais reduzida: atualmente, só tem hospitais em Pequim, Xangai e na Grande Baía Guangdong-Hong Kong-Macau. Porquê?
A United Family é diferente dos serviços médicos ao domicílio e dos hospitais de reabilitação. Atualmente, temos 20 hospitais de reabilitação em todo o país e o objetivo é chegar aos 200. Os serviços médicos ao domicílio atendem hoje 100 mil pessoas por dia e o objetivo é chegar aos cinco milhões. Estas atividades podem ser ampliadas e implementadas em qualquer lugar. O mesmo se aplica aos seguros de saúde.
No entanto, no caso da United Family, que é o núcleo dos nossos serviços médicos, a profundidade é mais importante do que a abrangência. Depois da aquisição, propus o conceito «1+X»: «1» representa um hospital geral e «X» inclui hospitais especializados, entre outros. Construímos mais hospitais numa mesma região, criando uma estrutura «1+X». Isso significa aprofundar e fortalecer a nossa presença nas regiões onde já estamos, em vez de nos expandirmos para mais regiões.
Tomemos Pequim como exemplo: quando foi adquirida, a United Family tinha apenas um hospital na cidade. Atualmente, tem um hospital geral, um hospital terciário de saúde da mulher e da criança, um hospital de reabilitação e um hospital recém-inaugurado, dedicado sobretudo à oncologia e às doenças cardiovasculares e cerebrovasculares. Está também a construir um hospital de investigação terciário de maior dimensão.
No futuro, o modelo «1+X» será, na prática, um grande hospital geral, com centros de cardiologia, ortopedia, medicina desportiva e oncologia, hospitais de obstetrícia e ginecologia, entre outros, formando um sistema multimodal.
Por isso, depois de assumirmos a United Family, passámos a estar presentes em muito menos cidades, mas poderemos construir cinco a dez hospitais em cada uma. No futuro, os hospitais existentes poderão integrar-se entre si, ou poderemos construir hospitais individuais de maior dimensão. Assim, há vantagens de escala e maior excelência académica, e as várias especialidades podem colaborar entre si. Esta foi a primeira coisa que fizemos.
A segunda coisa é a transformação das plataformas de doenças.
Nos primeiros tempos, a United Family estava sobretudo centrada na obstetrícia e ginecologia. Quando a adquirimos, estas especialidades representavam 30% a 40% das receitas. Nos últimos anos, as receitas da obstetrícia e ginecologia não diminuíram, mas a sua proporção no total caiu para 10%. Atualmente, a maior especialidade é a oncologia, que representa quase 20% das receitas. O centro oncológico, o centro de saúde cerebral, a urologia, a ortopedia, a medicina desportiva, a pneumologia, a cirurgia da mama e a cirurgia geral tornaram-se especialidades centrais, reforçando a capacidade global dos hospitais.
Além disso, desenvolveram-se a IA e os serviços médicos presenciais e online. A IA, em particular, é atualmente utilizada pelos profissionais de saúde da linha da frente e pelas equipas de serviços centrais, que recorrem a agentes para ajudar a redigir registos clínicos, fazer preparativos prévios e acompanhar os doentes, entre outras tarefas.
A terceira coisa é desenvolver em paralelo a área clínica e a gestão.
Durante o crescimento de uma instituição de saúde, surge muitas vezes um problema: ou se dá demasiado peso à medicina, ou se dá demasiado peso à gestão. Depois de assumir a gestão da United Family, implementei um modelo de gestão dupla, que coloca a medicina e os médicos no centro e dá igual importância à gestão.
Atualmente, os principais responsáveis pela gestão da United Family têm tanto experiência médica e clínica como experiência de gestão. Os dois lados complementam-se e apoiam-se mutuamente. Para o desenvolvimento a longo prazo dos hospitais, este é um modelo de gestão mais sólido.
Nos últimos anos, a United Family mudou muito. A escala e a eficiência operacional aumentaram consideravelmente, e a situação financeira é agora muito sólida.
(China Entrepreneur): De que áreas vem o aumento da eficiência operacional?
Wu Qinan: Primeiro, a escala. Quando adquirimos a United Family, as suas receitas eram de pouco mais de mil milhões de yuans; no ano passado, foram de cerca de 4,1 mil milhões. As instituições de saúde têm custos fixos elevados. À medida que a escala aumenta, esses custos são distribuídos por uma base maior e os efeitos de escala tornam-se cada vez mais evidentes.
Em segundo lugar, damos prioridade à reputação entre os doentes e gastamos muito pouco em marketing. Isso também é fruto de serviços de excelência prestados ao longo do tempo.
Terceiro, aumentou o número de doentes que permanecem connosco a longo prazo. O modelo de adesão e as aplicações de IA que começámos a implementar no ano passado melhoraram a experiência dos serviços e a eficiência, levando mais doentes a querer voltar a escolher-nos.
Medicina e gestão em paralelo
(China Entrepreneur): Referiu que a medicina e a gestão devem avançar em paralelo. Pode explicar melhor?
Wu Qinan: Os diretores de hospital com formação clínica podem ter muito controlo sobre os cuidados médicos, mas avançar lentamente no que diz respeito à operação geral. Alguns diretores sem formação clínica são bons na gestão dos negócios, mas precisam de tempo para dominar os detalhes mais profundos dos cuidados médicos.
Atualmente, a United Family adota um modelo de gestão com duas vertentes. Em regra, cada hospital, campus ou região é gerido e dirigido em conjunto por duas pessoas: uma com experiência no setor da saúde e formação clínica e outra com formação administrativa, mais focada na gestão comercial e administrativa. O mesmo acontece ao nível do grupo: além de mim, há um COO (diretor de operações) e um CMO (diretor médico).
A gestão partilhada permite decisões com uma visão mais sistémica e um melhor equilíbrio; é um modelo de gestão mais estável. É também um mecanismo importante para formar profissionais: permite desenvolver rapidamente mais gestores, de forma estável.
(China Entrepreneur): Quando começaram a implementar o mecanismo de gestão conjunta?
Wu Qinan: Depois de termos ido aprender na Mayo Clinic, nos Estados Unidos, ainda experimentámos durante bastante tempo. A implementação efetiva começou há dois anos e meio.
Este mecanismo foi aprendido na Mayo Clinic, um hospital com mais de cem anos de história que funciona desta forma. Naturalmente, não o copiámos integralmente: fizemos muitos ajustes tendo em conta a fase de desenvolvimento da nossa organização, a regulamentação nacional e outros fatores.
(China Entrepreneur): Que fatores estiveram por trás da mudança da United Family, antes centrada sobretudo na obstetrícia e ginecologia, para áreas como a oncologia, a saúde cerebral e as doenças cardiovasculares e cerebrovasculares?
Wu Qinan: A mudança na estrutura demográfica é um dos fatores centrais e é inevitável. A carga das doenças também é uma consideração importante. No futuro, a carga das doenças relacionadas com a saúde da mulher e a obstetrícia poderá manter-se estável ou até diminuir.
Numa sociedade, quanto maior for a população idosa, maior será o peso das doenças. Muitas doenças, como as cardiovasculares, as cerebrovasculares, as relacionadas com a saúde cerebral e o cancro, estão associadas à idade. Se quisermos criar uma instituição de saúde de excelência, temos de desenvolver áreas com elevada carga de doença; caso contrário, ficaremos para trás. Mas tudo isto exige planeamento a longo prazo.
(China Entrepreneur): São todos setores que exigem grandes investimentos?
Wu Qinan: Se investirmos com uma perspetiva de longo prazo, não é um investimento demasiado pesado. Uma das coisas que devemos manter na área da saúde é uma perspetiva de longo prazo: temos de pensar no que acontecerá daqui a dez ou vinte anos. Quando construímos um hospital, não o fazemos para hoje; temos de pensar em como será daqui a dez anos. O mundo vai mudar e a tecnologia vai avançar. Daqui a dez anos, poderemos viver num mundo de terapias celulares e genéticas, ou de vacinas contra o cancro…
Porque criamos uma nova plataforma ou empresa a cada um ou dois anos? Porque primeiro temos de a desenvolver. Tomemos o centro oncológico como exemplo: começámos a prepará-lo há vários anos. Antes de mais, é preciso garantir uma gestão abrangente do cancro. Isso exige um grande investimento em IA, assim como rastreios precoces, novos medicamentos, investigação clínica, equipas fortes de cirurgia e medicina e bons especialistas…
É como construir um edifício: lançamos os alicerces passo a passo e vamos desenvolvendo o centro oncológico gradualmente. À primeira vista, exige muito investimento e avança devagar, mas hoje o centro oncológico é a área que cresce mais rapidamente e, por sua vez, impulsiona o desenvolvimento de outras especialidades.
(China Entrepreneur): Em que áreas a New Frontier irá concentrar os seus investimentos no futuro?
Wu Qinan: Os equipamentos de tratamento inovadores e os profissionais são, sem dúvida, áreas em que teremos de investir prioritariamente daqui para a frente.
Uma questão em que penso muito atualmente é como atrair os melhores profissionais e criar uma plataforma para eles. Porque estamos a investir nas ciências da vida, a desenvolver novos medicamentos inovadores, a organizar vários encontros académicos internacionais e a promover a aplicação da IA? Porque a inovação científica, o intercâmbio internacional e outras iniciativas têm um grande valor intangível para os profissionais clínicos.
(China Entrepreneur): O contexto externo dos últimos dois anos afetou a United Family?
Wu Qinan: Os dados sobre as receitas por unidade e o número de consultas mostram que a United Family teve um bom desenvolvimento nos últimos anos. O mercado está a crescer? Para ser franco, não tenho dados muito fiáveis, mas posso ver que não é só a United Family que está a crescer: os nossos pares — refiro-me aos que se dedicam seriamente aos cuidados de saúde, instituições médicas verdadeiramente qualificadas e rigorosas, incluindo as unidades de atendimento especial dos hospitais públicos — estão, na sua maioria, a crescer. Os dados mostram que a procura está a aumentar.
Acredito que a procura existe sempre, desde que haja oferta de alta qualidade. A longo prazo, este mercado precisa de um sistema diversificado de pagamentos e de serviços para responder às necessidades da população de uma vida diversificada e de qualidade.
(China Entrepreneur): Atualmente, muitos hospitais públicos têm unidades de atendimento especial e unidades internacionais. Sente pressão?
Wu Qinan: Acredito que um mercado saudável precisa de diversidade.
Os hospitais públicos têm unidades de atendimento especial e unidades internacionais há muito tempo, e cada vez mais hospitais públicos estão a criá-las. Isso é positivo. Nos últimos anos, diminuiu o número de hospitais privados de alta qualidade, mas os que trabalham bem estão a tornar-se ainda melhores.
Um mercado sem concorrência não é um mercado saudável. Para que o mercado se desenvolva de forma saudável, é importante que os fornecedores de alta qualidade aprendam em conjunto e concorram de forma construtiva. Os hospitais públicos estão a criar unidades de atendimento especial e unidades internacionais e estão a fazê-lo muito bem; isso também nos obriga a elevar o nível. Por «obrigar a elevar o nível», refiro-me a uma concorrência saudável. Pensamos todos os dias em como melhorar os serviços, que tratamentos inovadores devemos desenvolver, como acelerar a adoção de novas tecnologias e realizar investigação de qualidade.
Uma oferta de alta qualidade favorece o desenvolvimento do mercado. Estou mais otimista em relação ao mercado de hoje do que estava há cinco anos, e a supervisão também é mais rigorosa. Num mesmo setor, se uma instituição tiver má reputação, todas são afetadas. Se todas se desenvolverem com qualidade, o mercado será maior. Por exemplo, atualmente, as unidades internacionais dos hospitais atraem muitos doentes estrangeiros; isso representa um novo mercado.
Por isso, na minha opinião, não devemos preocupar-nos demasiado com a dimensão do mercado, nem com a possibilidade de crescer ou encolher. Se garantirmos a qualidade essencial e fizermos as coisas bem, de forma constante, os doentes decidirão com os pés.
All in AI
(China Entrepreneur): Em 2023, propôs «All in AI». O que viu na altura?
Wu Qinan: Acho que a IA me deu esperança. Porquê?
Na verdade, tendo em conta as condições reais, as nossas ideias são bastante «ambiciosas». Por exemplo, os médicos têm de se preparar antes das consultas e acompanhar os doentes depois. Todos sabem que estas tarefas são importantes, mas é difícil realizá-las.
A medicina é um setor extremamente difícil. Primeiro, muitas das atividades não são padronizadas. Segundo, muitos trabalhos exigem uma coordenação estreita, como a cirurgia e a anestesia, ou o tratamento e a reabilitação, e a articulação entre eles é muito fragmentada. Terceiro, há falta de profissionais de saúde: à porta dos bons médicos há sempre filas intermináveis.
Neste contexto real, é muito difícil promover tantas ideias e conceitos. Mas a IA pode potenciar o trabalho que já estamos a fazer, incluindo ajudar os médicos a resolver muitos problemas quotidianos e permitir que as pessoas se dediquem a mais tarefas humanizadas. Queremos que a IA funcione como uma pequena equipa de assistentes dos médicos, libertando-os de tarefas complexas e demoradas, como redigir registos clínicos, organizar os processos e recolher informações dos doentes antes das consultas, bem como fazer o acompanhamento após as consultas.
Estes são apenas alguns exemplos. «All in AI» significa integrar a IA em todos os cenários específicos, que podem ser milhares ou dezenas de milhares. Atualmente, temos mais de uma centena de agentes a realizar diferentes tarefas.
Por isso, a IA é algo que temos de fazer sem reservas: tem um impacto claro tanto na eficiência económica como na qualidade. O difícil é encontrar profissionais excelentes e fazer bem este trabalho rapidamente. Na verdade, a gestão da mudança na fase inicial é um desafio ainda maior.
(China Entrepreneur): Como é que fizeram «All in»? Que progresso alcançaram e quais foram os resultados?
Wu Qinan: Atualmente, os agentes já estão a ser utilizados em todo o hospital. Estamos a trabalhar em três coisas.
Primeiro, como principal responsável, promovo a IA a fundo. Além de refletir sobre o assunto, tenho de aprender com muitos profissionais excelentes do setor e, depois, impulsionar a sua implementação de cima para baixo.
Segundo, envolver as equipas clínicas. Todos os nossos produtos de IA são desenvolvidos em estreita colaboração entre as equipas clínicas e as equipas de IA. Na verdade, são os médicos clínicos os verdadeiros gestores de produto.
O que acabei de descrever é uma abordagem «de cima para baixo». A terceira coisa é trabalhar «de baixo para cima».
Organizamos hackathons com frequência. As pessoas juntam-se para desenvolver um software do zero. Cada equipa tem cerca de três ou quatro pessoas: diretores de hospitais, chefes de departamento e também jovens. As equipas competem entre si.
A função mais importante desta iniciativa é mostrar a todos que não é preciso saber de tecnologia nem de programação para criar rapidamente o software de que se precisa. Quero que percebam que são os gestores de produto dos seus próprios produtos e que não precisam de recorrer a uma equipa de IA nem de disputar recursos para os desenvolver: uma pequena equipa consegue fazê-lo bem.
Além disso, colocamos profissionais altamente capacitados em cada hospital. Atualmente, muitas das nossas novas plataformas tecnológicas de IA são iniciativas das equipas da linha da frente, sem envolvimento de uma equipa de TI. Por exemplo, a equipa da United Family de Guangzhou criou, por iniciativa própria, uma plataforma de IA para a gestão oncológica. Centrada no doente, a plataforma permite uma gestão muito mais pormenorizada.
Permitir que todos sejam gestores de produto dos seus próprios produtos e inovem de forma proativa e espontânea é, na minha opinião, um dos bons resultados alcançados nesta etapa, após dois ou três anos de esforço.
(China Entrepreneur): Com a chegada da IA, qual é o valor dos médicos?
Wu Qinan: O trabalho dos médicos. Na minha opinião, pelo menos nos próximos três a cinco anos, a IA não substituirá os médicos.
A medicina deve ser humana. A digitalização com IA que estamos a implementar liberta os médicos de tarefas manuais para que se possam concentrar nos doentes. Isso é humanizar os cuidados.
Além disso, muitos percursos de tratamento não estão definidos; é preciso avaliá-los com base no conjunto de evidências. Na minha opinião, isto é algo que a IA ainda não consegue fazer. No entanto, a IA pode ajudar a apresentar evidências e informações, facilitando a tomada conjunta de decisões entre doentes e médicos.
Inovação contínua
(China Entrepreneur): Que novo valor acha que trouxe à United Family?
Wu Qinan: A United Family tem muitos valores e princípios excelentes, como colocar os doentes no centro, respeitar a prática clínica e dedicar-se a um trabalho de qualidade a longo prazo.
Uma das coisas mais importantes que fizemos na United Family foi respeitar a sua cultura e a medicina. Mas o contexto geral e as necessidades dos doentes estão a mudar profundamente, pelo que também temos de fazer alguns ajustes para inovar.
Para ser franco, a United Family teve bastante sucesso na China nas últimas décadas, mas continuar a ter sucesso no futuro será um grande teste para nós. Temos de refletir sobre muitas questões: como mudarão as necessidades dos doentes? Como poderá a United Family, antes centrada na obstetrícia e ginecologia, cuidar de doentes oncológicos e de outras áreas com os mesmos princípios? No passado, muitos médicos da United Family eram estrangeiros; agora também temos médicos chineses. Como integrar as culturas? Antes, a maioria dos clientes era estrangeira; agora, 80% são chineses. Como nos adaptamos a esta mudança? Perante a concorrência das unidades de atendimento especial dos hospitais públicos e a entrada das plataformas online, como podemos complementar os serviços e acelerar a evolução dos modelos?
Por isso, na United Family, tenho procurado preservar a sua própria cultura e os seus valores, ao mesmo tempo que aceleramos a inovação.
(China Entrepreneur): Durante esse processo, como lidou com os desafios pessoais?
Wu Qinan: Antes de mais, gosto muito deste trabalho. Estou todos os dias a «ter ideias mirabolantes»: como poderá este modelo mudar? Como poderá a IA inovar? Como podemos aperfeiçoar os serviços de tratamento oncológico?…
Estou a esforçar-me por promover a inovação e a transformação dos modelos. Muitos dos projetos inovadores da empresa são liderados por mim. Além da gestão diária, o trabalho de que mais gosto é liderar novos projetos, sobretudo na fase inicial, quando são mais difíceis; nessa altura, dedico-lhes muito tempo.
(China Entrepreneur): Que projetos está a liderar atualmente?
Wu Qinan: Atualmente, sou eu que estou a gerir os projetos de IA e também dedico muito tempo a apoiar plenamente o desenvolvimento de novos negócios, como o centro oncológico e o projeto de Alzheimer do centro de saúde cerebral. Criei a companhia de seguros do zero juntamente com os meus colegas. Contratei o primeiro profissional da área de ciências da vida. Quando criámos o centro oncológico, também me empenhei a fundo em convencer e recrutar os médicos. Dou mais atenção ao trabalho de criar algo do zero e é a esse trabalho que dedico mais tempo.
Muitas vezes, o primeiro passo é o mais difícil e tem de ser dado pessoalmente pelo CEO ou pelo fundador. Nos momentos mais difíceis, estou sempre presente, porque é quando mais preciso de dar o meu contributo. Depois de ultrapassarmos a fase inicial, deixo os meus colegas assumir o trabalho.
(China Entrepreneur): Portanto, está constantemente a criar novos negócios?
Wu Qinan: Sim. Acho que continuamos a ser uma empresa em fase de arranque.
(China Entrepreneur): Qual é a sua forma de liderar novos projetos?
Wu Qinan: Primeiro, definir a orientação geral. Segundo, procuro jovens para trabalharem comigo; esse também é um processo importante de formação dos mais novos. Terceiro, é muito difícil inovar no setor da saúde. Concentro os meus esforços no trabalho que mais exige uma mudança de mentalidade. Depois de o projeto entrar nos eixos, passo sobretudo a disponibilizar recursos e posso começar a impulsionar o projeto inovador seguinte. Além disso, dedico mais tempo ao trabalho de reforma, como as reformas salariais e a reforma da área oncológica.
Apoio totalmente os novos projetos. Por um lado, isso facilita a coordenação dos recursos; mais importante ainda, permite que eu assuma a responsabilidade. Inovação e risco andam a par. Quando estou na linha da frente, a equipa não fica de mãos atadas.
Naturalmente, também controlo os riscos. Conheço os limites do que a empresa pode suportar e sei até que nível de investimento podemos avançar. Mas, dentro desses limites, procuro criar um ambiente que permita às equipas trabalhar com liberdade e iniciativa.
Mesmo que uma inovação falhe, não faz mal: temos internamente um mecanismo de competição entre equipas. Por exemplo, o projeto de medicina familiar está a ser desenvolvido tanto pela United Family como pela Baisheng Health. As diferentes equipas competem entre si; se não forem bem-sucedidas, podem dedicar-se a outras iniciativas.
(China Entrepreneur): A competição entre as vossas equipas não parece muito intensa?
Wu Qinan: Acho que o equilíbrio é importante. Não quero criar um ambiente de competição entre equipas demasiado intenso. Tem de haver competição, mas também é preciso preservar algum espaço. As equipas devem sentir uma pressão moderada e, ao mesmo tempo, ter uma sensação de realização. Uma competição demasiado intensa deixa-as ansiosas e pode inibir a criatividade, mas também não pode deixar de haver competição.
(China Entrepreneur): Em comparação com o investimento, acha que tem mais perfil para empreender?
Wu Qinan: Sem dúvida. Gostaria mais de fazer coisas concretas, que pudesse ver e tocar. A minha personalidade também se adequa melhor a esse tipo de trabalho.
(China Entrepreneur): Como descreveria a sua personalidade?
Wu Qinan: Primeiro, sou uma pessoa cheia de ideias. Segundo, para ser franco, os meus muitos anos de trabalho na Blackstone tornaram-me muito sensível aos números. Terceiro, sou uma pessoa bastante paciente. Faço planos a longo prazo, para três, cinco ou dez anos, e prefiro olhar mais longe. Quarto, não sou particularmente autoritário; sei combinar firmeza e flexibilidade e procuro o equilíbrio entre as duas.
(China Entrepreneur): Qual é o problema mais urgente que precisa de resolver neste momento?
Wu Qinan: São muitas coisas. Neste momento, a minha prioridade é claramente encontrar profissionais. Na verdade, não quero que toda a equipa de gestão venha de fora; prefiro que as pessoas cresçam gradualmente dentro da empresa.
Com base na minha experiência, as pessoas que conhecemos há algum tempo e com quem já enfrentámos desafios ou fracassámos juntas são muitas vezes as mais adequadas. Além disso, acho que o esforço é mais importante do que qualquer outra qualidade, a inteligência emocional é mais importante do que o QI, e o pensamento sistémico e os valores são mais importantes do que a esperteza. Mas, muitas vezes, estas pessoas precisam de muitos anos de experiência para se desenvolverem.
No que diz respeito aos profissionais, o mais importante é encontrar as pessoas certas; depois, pôr as pessoas certas nas funções certas; e, a seguir, formar a próxima geração.
A segunda coisa é a inovação contínua. Promover a inovação na área da saúde é muito difícil; é a missão histórica que defini para mim próprio.