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As empresas chinesas estão em um momento histórico, num cruzamento decisivo. Para alcançar uma transformação qualitativa de “exportação de produtos” para “exportação de capacidades”, tornando-se de fato uma empresa verdadeiramente global, não é uma tarefa fácil.
Observando de uma perspectiva macro, a economia chinesa ainda demonstra forte resiliência. De acordo com dados divulgados pela Administração Geral das Alfândegas da China, o superávit comercial da China em 2025, ao longo de todo o ano, chegou a US$ 1,189 trilhão, tornando-se o primeiro país da história da humanidade a atingir um superávit comercial acima de US$ 1 trilhão 1.
No entanto, por trás dessa curva de crescimento, o processo de globalização das empresas chinesas está entrando em um “mar profundo”. Com a rápida expansão dos mapas geográficos das empresas, a exaustão gerencial e a complexidade vêm crescendo sem cessar; muitas empresas enfrentam dilemas típicos: “ganhou o produto, mas não ganhou a marca; cresceu em tamanho, mas a margem de lucro ficou fina; enviou pessoas, mas o coração não ficou”.
Por isso, o caminho de internacionalização das empresas chinesas não é fácil. Elas precisam não apenas lidar com as mudanças rápidas do cenário internacional, mas também encarar a fraqueza das capacidades internas — essas fraquezas se tornaram o gargalo central que limita a elevação do valor global. Embora muitas empresas chinesas já tenham forte capacidade de P&D, ao entrar no palco internacional, frequentemente ainda lhes falta uma postura estratégica de tranquilidade e autoconfiança de marca.
Dependência de trajetória de “pesar mais no duro do que no leve”
Para resolver o paradoxo profundo entre crescimento macro e dificuldades micro, é preciso mirar diretamente sua raiz: há muito tempo, as empresas chinesas exibem uma tendência clara de “pesar mais no duro do que no leve” ao longo do processo de globalização. Esse desequilíbrio está se tornando uma corrente invisível que impede as empresas de alcançar desenvolvimento em saltos.
Nos âmbitos de “força dura” como infraestrutura, construção de recursos e adoção de tecnologia, as empresas chinesas demonstraram uma eficiência impressionante na alocação de recursos e determinação de transformação diante do mundo. A intensidade de P&D por domicílio das 500 maiores empresas privadas chinesas alcança 2,77%, superando a média da OCDE de 2. Além disso, 53% das empresas chinesas estão conectando e integrando múltiplos processos por meio de IA; essa proporção é bem maior do que a média global de 11%3.
Em contrapartida, no nível de “soft power”, as empresas chinesas ainda enfrentam desafios graves, incluindo a desconexão entre força de marca e força de produto. No ranking global BrandZ de top 100 marcas, a participação do valor total das marcas chinesas é apenas 6%, enquanto a dos EUA chega a 82%4. Além disso, o investimento no núcleo digital e a visão não estão alinhados: o investimento médio de empresas privadas no núcleo digital é apenas 1,2% da receita, bem abaixo da média das multinacionais globais de 3,5%5.
Esse déficit de investimento está se transformando em um desnível de eficiência de colaboração global — as empresas líderes globais conseguem com mais facilidade perceber em tempo real e integrar decisões com dados globais, evoluindo para um todo orgânico capaz de “percepção global e decisões rápidas”. Em contraste, empresas chinesas com investimento insuficiente geralmente ficam presas em “ilhas de informação no exterior”, o que leva a atrasos de percepção e diferenças de tempo de decisão entre a sede e os mercados globais.
As empresas chinesas precisam com urgência sair de uma expansão “sem rumo fixo” para uma gestão “enraizada”. Isso não requer apenas investimento em construção de competências de “soft power”, mas também uma mudança no padrão mental. Assim, de fato, realiza-se a transição do “sair” em nível físico para “subir” em dimensão de valor.
Construir quatro pilares de competências de soft power
O que realmente impulsiona as empresas a atravessar ciclos e resistir a oscilações não é uma única capacidade, e sim um sistema ecológico de “soft power” de profundas interações, com vínculos que se fecham em cadeia. As empresas precisam encontrar um equilíbrio dinâmico no processo de globalização: manter firmeza estratégica e, ao mesmo tempo, ter capacidade de adaptação a contextos.
Somente quando os quatro pilares de competências de soft power formam uma força conjunta, as empresas chinesas conseguem ficar mais firmes em ambientes internacionais complexos e em constante mudança, e seguir mais longe.
Pilar um: Reestruturação da Narrativa
Em um ambiente geopolítico internacional complexo, a primeira dificuldade que as empresas enfrentam não é a concorrência de mercado, e sim a “percepção de identidade” — quem define você, e de que modo você é compreendido, afeta diretamente se a empresa pode obter a “entrada” implícita necessária para um desenvolvimento de longo prazo.
Nesse contexto, a narrativa do altruísmo torna-se o passe de mais alto nível para as empresas obterem “confiança local”. Verdadeiras empresas globais, na maioria das vezes, excedem a narrativa comercial em si: saem do valor do produto para o valor social. Por exemplo, a Microsoft evolui de “ter um computador em cada lar e em cada mesa de escritório” para “dar poder a cada pessoa e a cada organização no mundo, para criar algo extraordinário”; a Tesla eleva-se de “criar veículos elétricos de alto desempenho” para “acelerar o mundo rumo a uma prosperidade sustentável”6.
O ponto-chave é que altruísmo não é um slogan vazio, mas uma expressão de valor continuamente validada. Ele se reflete na missão global da empresa, em práticas sustentáveis, no bem-estar dos funcionários e no valor para os consumidores. Quando a narrativa se alinha à ação, a empresa consegue realmente estabelecer uma base de confiança que atravessa culturas e sistemas.
Pilar dois: Reestruturação da Marca
Uma marca global de verdade não é apenas a simples exportação de uma imagem unificada; ela atinge um equilíbrio dinâmico entre consistência global e flexibilidade local. No topo, mantém um núcleo de marca claro e estável; na base, adapta-se e reconstrói-se conforme o contexto do mercado.
A essência dessa capacidade é transformar a marca de um símbolo de identificação em um veículo de valor. Por exemplo, no caso da TCL, durante sua expansão no exterior, ela fortaleceu continuamente um núcleo de marca unificado. Ao mesmo tempo, por meio de conteúdo local e ressonância cultural, vai aos poucos se desvinculando do rótulo de “substituto de custo-benefício” e evolui para “definidora de estilos de vida”. Durante os Jogos Olímpicos de Inverno de Milão, o estande temático “Snow Rong Wonderland” e o layout da “Equipe de Globalização” criados pela TCL reforçaram a conexão emocional e cultural da marca7.
Por trás dessa capacidade de equilíbrio está a unificação de tecnologia, cultura e responsabilidade — a tecnologia fornece força “dura”, a cultura cria ressonância, e a responsabilidade constrói confiança de longo prazo.
Pilar três: Reestruturação da Operação
Quando uma empresa atravessa vários mercados, o verdadeiro desafio costuma não ser “ser capaz de entrar”, e sim “ser capaz de gerir bem”. No processo de globalização, se não houver capacidade de operação orientada a sistemas, quanto maior a escala, maior o risco de perder o controle. Assim, a decisão de estabelecer cedo uma mentalidade operacional de “uma só engrenagem global” determina diretamente o limite de expansão futura da empresa.
A prática comprova que, seja em recursos humanos, finanças ou compras e áreas de TI, serviços compartilhados já se tornaram a infraestrutura básica da operação transnacional. Sem serviços compartilhados, não há verdadeira gestão e controle globais; em essência, destaca a unificação de capacidade de padronização com eficiência de escala.
Empresas multinacionais representadas por Google, Amazon Web Services (AWS) e Microsoft terceirizam partes dos processos de marketing e vendas, aumentando a eficiência organizacional e concentrando recursos em capacidades centrais como produtos e inovação. Esse modelo de “capturar internamente o que é essencial, e terceirizar o que não é essencial” é, na essência, uma nova alocação de recursos globais.
Pilar quatro: Reestruturação da Tecnologia
Se o sistema operacional é o esqueleto, o sistema de tecnologia é o sistema nervoso. Seu núcleo está em construir uma base digital resiliente, para que a empresa consiga realizar percepção em tempo real e resposta rápida entre regiões. Com cloud-native, AI-native e bases de dados e stack de tecnologia integrados, a empresa pode transformar nós de negócios dispersos em uma rede de colaboração em tempo real. Dessa forma, a operação tradicional intensiva em mão de obra é atualizada para um novo modelo de colaboração homem-máquina.
Os líderes já começaram a construir vantagens diferenciais. Por exemplo, a ByteDance não depende apenas de inovação de produto, mas também constrói uma arquitetura tecnológica altamente adaptada ao mercado global por meio de uma integração profunda com serviços de nuvem globais, dados e ecossistema de parceiros. O Grupo Anta, ao integrar CRM, pagamentos e sistemas de guia de compra em uma base de dados em nuvem unificada, viabilizou uma operação integrada para múltiplas marcas e múltiplas regiões, liberando “juros digitais” significativos: o ciclo de desenvolvimento do novo sistema foi reduzido em 50%, e o custo de recursos do banco de dados caiu cerca de 30%8.
O surgimento de um novo paradigma: “nascida global”
Além de gigantes que atravessam ciclos, um conjunto de novas forças “nascidas globais” acelera sua ascensão. Diferentemente do caminho incremental tradicional de “primeiro no mercado local, depois no exterior”, essas empresas já definem o mercado global como palco padrão no momento de sua criação. No desenho estratégico de topo, as capacidades de globalização já vêm pré-instaladas: produtos definidos para necessidades globais; estrutura organizacional montada em torno de colaboração entre regiões; e alocação de talentos e recursos orientada pelo melhor do mundo.
Assim, elas muitas vezes não passam mais por uma “fase de adaptação ao sair para o exterior” no sentido típico. Em essência, essas empresas não são uma extensão do “ir para fora”, mas sim empresas “globalizadas nativamente” — embutidas de origem na cadeia industrial global e no ecossistema digital, crescendo de forma orgânica de acordo com a tendência.
Mas “nascida global” não significa evitar a complexidade da globalização; pelo contrário. Empresas desse tipo, por partirem de uma base mais alta e se expandirem mais rápido, acabam, com frequência, expondo-se mais cedo às oscilações do ambiente externo e às limitações das capacidades internas. Portanto, sua próxima fase de competição está mudando de uma “vantagem de velocidade” para “capacidade sistêmica”.
Seja para construir continuamente capacidades narrativas de confiança intercultural, melhorar a capacidade de operação de longo prazo para aumentar o prêmio de marca, ou ainda para sustentar a base organizacional e digital para a expansão global, essas empresas também precisam voltar à reestruturação central dos quatro pilares citados: reestruturação da narrativa, reestruturação da marca, reestruturação da operação e reestruturação da tecnologia. E precisam iterar continuamente em um ponto de partida ainda mais alto para transformar vantagens de primeira chegada em vantagens de longo prazo.
A trajetória de globalização das empresas chinesas não segue um único modelo-padrão; é uma curva de capacidades que muda conforme as etapas: no início, o foco é “entrar”, romper barreiras de mercado e firmar a marca; na fase intermediária, o foco é “expandir”, apoiando-se em redes globais para obter ganhos de escala e eficiência de gestão e controle; na maturidade, o foco é “existir a longo prazo”, construir modelos de negócios sustentáveis e resiliência gerencial para atravessar ciclos.
A verdadeira confiança das empresas chinesas na globalização não depende de enviar pessoal para outros países nem de controle em um único ponto; ela vem de um núcleo de gestão replicável: usar sistemas para realizar colaboração, usar compartilhamento para melhorar a eficiência e usar valores para reduzir a complexidade. Quando as empresas deixam de insistir em “ser a primeira” e passam a responder “que tipo de valor criam para usuários globais diferentes”, elas de fato concluem a transição de “sair para o exterior” para “entrar no mercado” — uma expansão de espaço, mas também uma atualização de cognição e capacidade.
Fonte de dados
1?(Boletim estatístico mensal de 2025), Administração Geral das Alfândegas da República Popular da China, http://gdfs.customs.gov.cn/eportal/ui?pageId=6348926。
2 (Relatório publicado sobre as 500 maiores empresas privadas chinesas de 2025), Federação Nacional de Indústria e Comércio da China, 28 de agosto de 2025, https://www.acfic.org.cn/qlyw/202508/t20250828_320008.html。
3 Análise abrangente: Accenture (índice de transformação digital 2023-2025 da Accenture), Accenture (relatório de pesquisa de internacionalização das empresas chinesas, edição 2022).
4 Ranking do valor de marca BrandZ.
5 Federação Nacional de Indústria e Comércio (Relatório de 2025 sobre a Pesquisa e Análise das 500 Maiores Empresas Privadas da China).
6 Relatórios anuais e apresentações públicas da Microsoft e da Tesla.
7 (从“产品出海”到“价值共生”：TCL米兰实验解码中国品牌全球化新范式)，封面新闻，2026年2月24日，https://news.qq.com/rain/a/20260224A05RTO00。
8 (Acesso do sistema de negócios central do Grupo Anta ao OB Cloud para gerir uma base de dados unificada de marcas globais), Site do China Daily (versão chinesa), 17 de setembro de 2025, https://caijing.chinadaily.com.cn/a/202509/17/WS68ca46a0a310f07257748e0c.html。
Autor deste artigo
陈继东: Diretor-geral da Indústria e Empresas e Assuntos Corporativos para a Grande China, Accenture
Chen Shan: Diretora-geral da Divisão de IA e Dados na Grande China da Accenture
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