Os funcionários internos que mais a empresa deveria temer são finanças e RH! A área financeira faz a empresa ficar estagnada! Por exemplo, a Intel. E RH muitas vezes não faz o trabalho de RH! Por exemplo, desta vez, eles estragaram o IPO do Xiaohongshu.
Reflexão profunda do ex-CEO da Intel: em dez anos, não comprou uma única máquina de litografia, mas gastou 100 bilhões de dólares para recomprar ações! Por 15 anos seguidos, deixou a área de finanças no comando, perdendo os chips do iPhone e a era da mobilidade!
Em julho de 2026, o ex-CEO da Intel Pat Gelsinger participou do All-In Podcast, onde conversou com o apresentador Jason em um diálogo franco que durou mais de uma hora.
De um império de chips da era dos PCs, que foi superado de longe por Nvidia e TSMC, quais passos a Intel realmente errou nesses últimos dez anos? O ex-CEO Pat Gelsinger aponta, com 34 anos de experiência pessoal, sem rodeios, a causa fundamental do "descarrilamento" da Intel: colocar gente das finanças no comando, substituir investimentos em fábricas por recompras de bilhões, perder as ondas do iPhone e dos chips de IA. Essa reflexão revela não apenas uma má avaliação tecnológica de um gigante, mas também um problema profundo que todo o Vale do Silício vinha evitando: quando o retorno do capital domina as decisões tecnológicas, qual é o tamanho do custo?
A seguir está um resumo compilado das transcrições de entrevista do All-In Podcast de julho de 2026. Mantém-se o sentido original, mas devido à conversão de linguagem e ajustes de extensão, pode haver pequenas diferenças de formulação em relação ao diálogo original; houve cortes e organização. Por este motivo, esclarece-se aqui.
O que a Intel fez certo no passado: genes tecnológicos e longoprazismo
Gelsinger relembra que a Intel em que ele entrou jovem era liderada por um grupo de "especialistas técnicos profissionais": Andy Grove, Gordon Moore, Bob Noyce — pessoas que não eram apenas líderes de negócios, mas também "engenheiros entre os engenheiros". Quando ele entrou pela primeira vez na equipe de executivos, "15 dos 20 eram doutores".
Esse tipo de gene tecnológico fez com que a Intel ousasse fazer investimentos de longo prazo e intensivos em capital. Construir uma fábrica de chips e comprar máquinas de litografia EUV: essas decisões podem levar dez anos para se pagar nos demonstrativos financeiros, mas líderes tecnológicos conseguem enxergar o valor estratégico. Foi essa visão que permitiu à Intel estabelecer sua posição dominante de "Intel Inside" na era dos PCs.
Ao mesmo tempo, a Intel seguia a filosofia de "melhoria contínua". Em uma comparação do sucesso da Nvidia, Gelsinger apontou que Huang não ficou rico da noite para o dia: era "melhorando um pouco a cada geração", evoluindo gradualmente de placas gráficas para uma plataforma de computação de propósito geral. No começo, a Intel também dominou o mercado com esse ritmo de "Lei de Moore".
O que a Intel fez errado: cinco grandes erros estratégicos
Quando o apresentador perguntou "o que deu errado", Gelsinger listou sem hesitar:
Erro um: fazer com que "pessoas das finanças" e não "pessoas da tecnologia" comandem
Gelsinger foi direto ao afirmar que o ponto de partida do "descarrilamento" da Intel foi quando a empresa passou a ser operada por "homens de negócios", e não por "homens da tecnologia". Ao voltar em 2021, ele era o "primeiro CEO com formação técnica em 15 anos". Antes dele, vários CEOs — Audenning, Kozyrzy e Swan — vinham do departamento de negócios ou tinham formação financeira.
"Quando você toma decisões centrais de tecnologia que impactam dezenas de bilhões de dólares, você não pode fazer isso por meio de planilhas. A menos que as próprias tendências tecnológicas tornem o investimento justificável, isso certamente vira uma conta podre."
Ele deu um exemplo: grandes empresas de tecnologia como a Microsoft, com Nadella, e a Google, com Pichai. Mesmo que não sejam fundadores, são "líderes com grande embasamento em tecnologia". Já a Intel, sob a liderança de não especialistas em tecnologia, transformou as decisões em "contar contas", e não em "enxergar o futuro".
Erro dois: recomprar ações com US$ 100 bilhões, em vez de investir em capacidade de manufatura
De acordo com a divulgação de Gelsinger, nos cinco ou seis anos antes do seu retorno, a Intel devolveu aos acionistas cerca de US$ 100 bilhões por meio de dividendos e recompra de ações.
Mas quando ele assumiu em 2021, descobriu que estava diante de uma empresa de chips que não construía novas fábricas de wafer há exatamente dez anos — e sequer chegou a comprar uma máquina de litografia EUV.
"Se esse dinheiro pudesse ficar no balanço patrimonial, poderíamos ter feito muitas coisas — por exemplo, fabricar chips para o iPhone (a Intel já havia recusado a Apple), ou ter planejado antes o negócio de foundry."
Ele apontou de forma contundente que usar grandes quantias para o retorno de curto prazo aos acionistas, em vez de investir na fabricação do futuro, é a dor do "olhar financeiro de curto prazo" da Intel.
Erro três do ecossistema CUDA: subestimar a GPU da Nvidia e
Na fase mais brilhante da CPU da Intel, a empresa "desprezava" as placas gráficas do Jen-Hsun Huang, acreditando que eram apenas "brinquedos para gamers". Mas a Nvidia continuou construindo o ecossistema de software CUDA e o modelo de programação SIMT, fazendo com que a GPU se tornasse uma plataforma de computação de propósito geral. Quando as equipes de HPC do Japão começaram a usar placas gráficas para computação de alto desempenho, a virada já tinha acontecido.
Gelsinger revelou que, internamente, a Intel já teve projetos semelhantes — Larrabee — tentando usar a arquitetura x86 para fazer o mesmo tipo de computação de propósito geral. Mas "uma semana depois que eu saí da Intel pela primeira vez, esse projeto foi cortado".
"Se tivéssemos insistido na época, o mundo seria bem diferente."
Erro quatro: perder os chips do iPhone e a era móvel
Em 2006, a Intel recusou o pedido de desenvolver chips para o iPhone da primeira geração, com o argumento de que o preço e a escala de produção não compensavam. Como resultado, a Apple migrou para a ARM, dando início à era da computação móvel — e a Intel acabou sendo completamente ultrapassada.
O que é ainda mais lamentável é que Steve Jobs já tinha, secretamente, transferido o macOS para a arquitetura x86 por "quatro versões" de antecedência, quando ainda trabalhava em conjunto com a Intel em chips para Mac. Enquanto a Intel ainda se orgulhava por estar ganhando pedidos do Mac, Jobs já se preparava para "se desvincular da Intel". Gelsinger relembra: "Steve disse: 'Eu já fiz o port do x86 por quatro versões. Acho que a gente consegue.'" Assim foi plantada a semente dos chips desenvolvidos pela Apple, que no final deu origem à série M, deixando a Intel definitivamente para trás.
Em 10 de novembro de 2020, a Apple lançou oficialmente seu primeiro chip M1 desenvolvido especificamente para Macs. Ele usa o processo de 5 nanômetros mais avançado na época e empacota 16 bilhões de transistores. Em desempenho, a velocidade da CPU do M1 aumenta até 3,5 vezes em relação à geração anterior; a velocidade de processamento gráfico chega a 6 vezes mais; e a autonomia sai de cerca de 10 horas para 18 horas. O mais importante: sob o mesmo desempenho, o consumo de energia do M1 é apenas um quarto do dos chips da Intel.
O lançamento do M1 encerrou oficialmente a parceria entre a Apple e a Intel, que durava 15 anos. A Reuters comentou na época: "O novo chip, chamado 'M1', marca a saída dos Macs da Apple de uma dependência de quase 15 anos da tecnologia da Intel.
Erro cinco: ignorar o modelo de foundry (contrato de fabricação), e a TSMC o superou
A Intel manteve por muito tempo o modelo "IDM" (design integrado e fabricação), fazendo chips apenas para si, sem jamais cogitar abrir as fábricas para terceiros. Já a TSMC (TSMC) se posicionou desde o início como uma "foundry pura": "Não importa quem faça o design, eu ajudo você a fabricar". Quando Gelsinger voltou em 2021, a produção de wafers da TSMC já era cinco vezes a da Intel.
"A indústria já mudou: agora, o que todos querem são wafers em massa, designs diversificados e ferramentas EDA padronizadas. Mas a Intel ainda está fabricando tudo no sigilo."
Após voltar ao cargo de CEO em 2021, Gelsinger lançou a estratégia "IDM 2.0", cujo núcleo é fazer com que a Intel também se torne uma foundry e abrir sua capacidade de fabricação para clientes externos. Ele também impulsionou ativamente (a Lei de Chips e Ciência) (CHIPS Act) para buscar financiamento do governo dos EUA e construir novas fábricas de wafers no território americano.
Ele revelou que a participação global dos EUA em processos avançados aumentou de 12% em 2021 para 18% atualmente. "Apesar de ainda estar longe de 50%, a direção está certa". O negócio de foundry da própria Intel também começou a dar os primeiros passos, e as fábricas da TSMC nos EUA já entraram em operação.
Sobre a atual febre de infraestrutura para IA, Gelsinger acredita que a bolha não vai inflar demais, porque existe um "limite natural" — a oferta de energia. O crescimento global da energia é apenas 4-5%; nos últimos dez anos, os EUA tiveram apenas 1%. Sem eletricidade, não dá para construir data centers nem comprar GPUs.
Mas ele tem certeza de que o valor de longo prazo da IA é "quase infinito". A cada token inteligente a mais, dá para otimizar cadeia de suprimentos, finanças e logística, e até resolver escassez de mão de obra. Ele propôs uma meta: "reduzir o custo e o consumo de energia da IA em 10.000 vezes", realizando o paradoxo de Jevons (quanto mais barato e eficiente o recurso se torna, mais demanda aparece).
"Os próximos dois ou três decênios serão a era de ouro para profissionais de tecnologia. Vamos resolver química, linguagem, novos materiais e câncer, tirando bilhões da pobreza. Não existe uma era melhor do que esta."
Gelsinger também previu que a computação quântica produzirá "resultados significativos" antes de 2030. Atualmente, já há quatro ou cinco modalidades quânticas (como armadilhas de íons, fótons, spins etc.) que demonstraram ser eficazes; a tecnologia de correção de erros também já avançou, e o que resta é apenas o "problema de escala de engenharia". Ele mesmo investiu em uma empresa quântica (SI Quantum) e acredita que a fusão de quântica, IA e computação clássica abrirá uma nova rodada de revoluções.
A retrospectiva de Gelsinger revela uma tese central: empresas de tecnologia precisam ser lideradas por pessoas que entendem de tecnologia. Quando a "lógica financeira" substitui a "lógica tecnológica", quando o retorno de curto prazo dos acionistas supera a construção de capacidade de manufatura de longo prazo, uma empresa que um dia foi grandiosa acaba sendo deixada para trás pela época, sem perceber. $BNB
