Princípios do CZ

Este é um documento em curso no qual tento anotar alguns dos princípios que sigo. Nem todos os princípios mencionam aspetos a seguir ou a evitar, a maioria é apenas como eu faço/vejo as coisas.

1. Princípios gerais

1.1. Ser justo

Este é um princípio amplo que abrange diversos aspetos da vida, desde relacionamentos pessoais e colegas de trabalho até oportunidades de negócios. Acredito que devemos tratar as pessoas de forma justa. Não te aproveites dos outros e não deixes que os outros se aproveitem de ti. Não chegarás muito longe na vida se não conseguires encontrar este equilíbrio. É mais fácil dizer do que fazer. Todos temos um comportamento subjetivo e ligeiramente enviesado em favor de nós próprios. Tens de resistir a esta tendência e ser o mais objetivo possível.

1.2. Construir relações ou acordos a longo prazo, vantajosos para todas as partes

As pessoas utilizam demasiado estas palavras e conferem-lhe uma má reputação. Mas eu acredito nisto. O sucesso é construído a longo prazo e, para manter relações saudáveis a longo prazo, é preciso criar e envolver-se em relações de longo prazo vantajosas para todas as partes. Para que um acordo faça sentido, tem de beneficiar ambas as partes. Deves considerar sempre o que a outra parte recebe em troca. 

Os acordos unilaterais não duram e é sempre necessário procurar novos parceiros (fracos) para trabalhar. O ROI é negativo. Os sucessos a curto prazo são pequenos. Sou contra conquistas a curto prazo. Estas têm frequentemente impactos negativos a longo prazo. Distraem-nos e não nos permitem concentrar no longo prazo. Os custos de oportunidade ocultos são elevados.

Aposta em conquistas mais significativas e a longo prazo.

Joga o jogo infinito (https://simonsinek.com/books/the-infinite-game/).

Por "conquista a curto prazo", refiro-me a uma única conquista a curto prazo. Não confundir com conquistas progressivas que contribuem para um objetivo mais significativo a longo prazo. Estas conquistas progressivas são extremamente necessárias.

1.3. Evitar relacionamentos "pouco saudáveis"

Há pessoas pouco éticas/tóxicas. Pessoas que não partilham os teus valores ou missão. E pessoas que desperdiçam muito do teu tempo. Afasta-te delas. Tira-as da tua vida. A última categoria de "desperdiçadores" de tempo passa muitas vezes despercebida.

Existem as pessoas com "temperamento difícil", como aqueles tipos de "amigos exigentes". São pessoas que precisam constantemente da tua atenção, que estão sempre aborrecidas com alguma coisa sem grande importância, que precisam de estar sempre em contacto contigo ou que precisam que lhes repitas constantemente o quão importante ou boas são. Nada de errado com isso, mas eu (CZ) não consigo lidar com este tipo de pessoas. Só lido com pessoas com bom temperamento e confiantes.

E há os tipos "tagarela". Mais uma vez, nada de errado com isso. Mas, nesta fase da minha vida, não tenho tempo para tagarelices. Também evito este tipo de pessoas. Vamos voltar a este tema mais tarde.

1.4. Ser ético

Nunca ultrapasses os limites éticos. Vais sempre sofrer as consequências mais tarde.

Ao lidar com os utilizadores, toma sempre a atitude certa, não a mais fácil. 

1.5. Manter a concentração

O sucesso não vem do número de coisas que fazes. Vem do quão bom é o teu desempenho em muito poucas coisas selecionadas. Estar concentrado permite-te trabalhar arduamente. Acaba com as distrações na tua vida. 

Pessoalmente, não tenho muitos hobbies. Faço 30 minutos de exercício por dia. Não tenho muitos bens físicos que precisem ser mantidos. O custo em termos de tempo é elevado. 

O risco potencial disto é um foco demasiado estreito que te leva a perder oportunidades. Mas no mundo atual de excesso de informação, isto dificilmente acontece.

1.6. Ser positivo

Todos enfrentamos diversos desafios na vida, quer se trate de relacionamentos com a família e amigos, ou de questões laborais. Ter uma atitude positiva traduz-se, geralmente, em resultados positivos. Não sei exatamente porquê, mas o mundo simplesmente funciona assim.

Há um ditado que recordo sempre e que me tem ajudado tremendamente ao longo dos anos.

"O que deves fazer quando caminhas em direção ao fundo de um vale? Continua a caminhar e sairás do fundo".

Além disso, se souberes que estás a agir de forma correta do ponto de vista ético, todos os aspetos negativos desaparecem. Terás energia positiva. Este é um dos principais benefícios de agir de forma ética.

1.7. Assumir a responsabilidade 

A mentalidade certa é um pré-requisito para o sucesso na vida. Assume a responsabilidade e orgulha-te do que fazes. 

Não te limites apenas a realizar as tarefas. Não te limites apenas a colocar tijolos numa parede. Sê a pessoa que constrói a catedral. Se não pensas que estás a "construir uma catedral", então deverias procurar outro emprego.

Se vais fazer alguma coisa, assume a responsabilidade. Pensa no que mais precisas de fazer para torná-la melhor, algo que os outros não te tenham dito para fazer. Assume a responsabilidade pelos resultados, sejam sucessos ou fracassos. Se adotares esta mentalidade, os resultados do teu trabalho melhorarão como por magia e avançarás mais rápido no caminho para o sucesso.

1.8. Aprender constantemente

O mundo está a evoluir. É preciso aprender constantemente. Lê livros. Vive em diferentes cidades. Ganha uma visão do mundo.

Normalmente não leio as notícias. Acho fácil concordar com o conteúdo dos artigos de 10 minutos, mas estes não abordam as questões de forma aprofundada e não reténs qualquer informação depois da leitura.

Quando leio livros, a narrativa entra em pormenores, as razões por detrás são-nos explicadas, apresentam-nos exemplos e, após 8 horas, tendemos a reter alguns conceitos novos. Acho que os livros têm o ROI mais elevado em termos de desenvolvimento pessoal. Eu compro muitos livros, cerca de 300 por ano, mas não os acabo todos. Termino cerca de 80 livros por ano.

Também tento escrever um pouco todos os dias. Pode ser uma publicação num blog ou um artigo (como este). A escrita ajuda-me a consolidar os meus pensamentos e a organizá-los melhor.

2. Compreender o mundo

Compreender como funciona o mundo é obviamente importante se se quiser atingir qualquer nível de sucesso.

Para compreenderes como funcionam os seres humanos, recomendo que leias o livro Sapienshttps://www.amazon.com/Sapiens-Yuval-Noah-Harari-audiobook/dp/B00VXJQ88K/. Vivemos num mundo de seres humanos. Todos temos uma visão diferente do mundo na nossa cabeça. Todos vivemos num mundo diferente e é importante que compreendas o mundo de cada pessoa.

Não te agarres a demasiadas visões a preto e branco. O mundo raramente é binário. São muitas as pessoas que têm uma visão demasiado simplista do mundo. Isto raramente fará com que sejam bem-sucedidas. Observa as coisas a partir de um nível mais profundo. Na vida real, a maioria das coisas são um equilíbrio.

Por exemplo, algumas pessoas têm noções ingénuas de que todas as regras são algo positivo. As regras são feitas por seres humanos, e nem sempre são perfeitas. Recomendo que leias os seguintes livros: The Law [sem tradução para português] (1850), A economia numa lição, etc.

É importante que compreendas também as limitações no mundo. Não vivemos num mundo perfeito.

Não participes em guerras que não vais ganhar. Basta evitá-las. Dirigi-te para outro lugar. Faz algo diferente. Há muito para fazer neste mundo. Concentra-te nos contributos positivos que podes fazer.

3. Quadro de tomada de decisões

Tomar boas decisões é uma habilidade que pode ser praticada. Sigo este quadro de decisão mental, quer se trate de uma decisão rápida ou de uma decisão mais considerada.

3.1. Primeiros básicos

Se a decisão abordar um dos princípios fundamentais, então deves segui-los. Fácil. Caso contrário, deves seguir o quadro de tomada de decisões.

3.2. Pequeno versus grande

O primeiro aspeto a determinar é a dimensão ou impacto da decisão. 

Caso se trate de uma pequena decisão, toma-a rapidamente ou delega-a, e segue em frente. Decisões como onde ir jantar ou um pequeno investimento.

Caso se trate de grandes decisões, recolhe dados, discute em grupo e depois pensa sobre o assunto durante 24 horas. Como grandes patrocínios, investimentos, etc.

3.3. Reversível versus permanente

Algumas decisões, como o desenvolvimento de uma nova funcionalidade de um produto, são reversíveis. Podes sempre parar em qualquer altura e depois trabalhar em algo diferente ou desligar-te da mesma depois de estar concluída. Irás perder alguns custos em termos de tempo e energia, mas será algo limitado.

Algumas decisões, como um grande pagamento adiantado para um contrato de patrocínio, a fusão e aquisição de uma grande empresa que planeamos integrar na nossa equipa, etc., não são fáceis de reverter.

3.4. Tenho conhecimentos especializados?

Se for algo que conheço bem ou sobre o qual tenho informações contextuais, como, por exemplo, tecnologia ou um produto, posso tomar decisões mais rapidamente. Em áreas que não conheço bem, como o marketing, teria de delegar ou envolver outros peritos ou tomar as decisões com mais cuidado.

3.5. Informação suficiente

O último aspeto a questionar é se tenho/temos informação suficiente. Para pequenas decisões, não preciso de muita informação. Para as importantes, devemos tentar obter a informação necessária que nos for possível. Mas, ao fim e ao cabo, temos muitas vezes de tomar decisões com informação limitada.

Por fim: normalmente, é preferível tomar uma decisão e depois executá-la do que não tomar qualquer decisão.

4. Equipa e organização

4.1. A equipa em primeiro lugar

Ter um bom desempenho a nível individual numa equipa que tem um fraco desempenho, raramente produz resultados satisfatórios para o indivíduo. O contrário é muitas vezes verdade. Se uma equipa tiver um bom desempenho, é provável que todos os membros, incluindo os que têm dificuldades, tenham um bom desempenho.

Por norma, a equipa deve vir em primeiro lugar, sendo este também o melhor resultado individual a longo prazo para todos os membros da equipa. A curto prazo, podes ter de te "sacrificar pela equipa" em várias ocasiões, mas a longo prazo, será vantajoso.

4.2. Reorganizar as equipas com frequência

Não deixes que a organização se torne obsoleta. Desta forma, surgirão mais oportunidades de crescimento para novos líderes. Resolve rapidamente a questão "pessoas em cargos errados" (tal também pode aumentar este problema, mas…)

A estrutura da equipa dita a arquitetura do sistema. Recomendo que leias o livro Team Topologies [sem tradução para português]. Não queremos que o nosso software se torne obsoleto, precisamos de mudar frequentemente as estruturas da equipa.

4.3. A competição interna é bem-vinda

Haverá sempre competição (externa), alguma competição interna é algo positivo. Basta lidar com a situação de modo profissional.

4.4. O caos controlado é um tipo de estrutura

A explicação deste ponto é um pouco contraintuitiva. Vejamos os dois extremos do caos versus estrutura. O caos total é algo negativo, esta parte é fácil. 

Muitas pessoas tendem a pensar que quanto mais estruturada for uma organização, melhor. Não concordo. Uma estrutura clara tem muitos benefícios, incluindo uma clara delimitação de poder e responsabilidades, menos sobreposição ou desperdício de energia, etc. Geralmente, torna a organização mais eficiente. Mas o que a maioria das pessoas não se lembra é que normalmente só torna a organização eficiente num único aspeto. (De facto, a palavra "organização" implica estrutura e otimização de algo). A versão mais extrema da sobreorganização é a burocracia. À medida que crescemos, temos de nos lembrar constantemente de não chegar a este ponto.

Quando o mundo sofre mudanças, uma organização fortemente estruturada precisará de mais esforço para se adaptar. E o mundo muda frequentemente, especialmente numa indústria recente como a nossa. Numa organização fortemente estruturada, há menos inovação orgânica, menos competição interna (ou pressão para melhorar constantemente). Quando uma organização atinge uma determinado dimensão, a tomada de decisões descendente (top down) torna-se menos eficaz.

Isto não quer dizer que o "caos" seja melhor. Há um equilíbrio algures. Vivemos e trabalhamos num mundo em mudança, uma nova indústria. A nossa indústria redefine muitos dos conceitos tradicionais, tais como sede, empresa, equipa e até mesmo o conceito de dinheiro. Dado que trabalhamos remotamente e globalmente, muitas das estruturas tradicionais não se adequam à nossa equipa. 

Ao mesmo tempo, precisamos de controlos fortes em muitas áreas. Somos responsáveis pelos fundos dos utilizadores. A segurança, o cumprimento, a ética e a neutralidade devem ser fortemente aplicados. Estamos inseridos num ambiente regulamentado. A conformidade é um aspeto crítico. Um ambiente caótico controlado requer as melhores pessoas, pessoas dedicadas e responsáveis. Saber como encontrar este equilíbrio é um desafio constante para o nosso desenvolvimento pessoal. A questão é que, por vezes, o caos é um recurso.

4.5. Apostar em atividades de team building locais com frequência

Uma vez por mês deve ser o objetivo, o que normalmente acaba por ser uma vez de dois em dois meses na realidade, devido à agenda, etc.

Partilhar o pão é uma excelente atividade de team building. Reúne as pessoas para uma refeição em equipa. É simples e eficaz.

Organiza-o localmente, entre equipas. Sou geralmente contra ter de viajar para atividades de team building. É muito dispendioso e implica custos elevados em termos de tempo. Não quero criar a perceção de que as pessoas apenas viajam quando se trata de "férias". Para equipas pequenas realmente distribuídas, uma vez de 18 em 18 meses pode ser aceitável como um caso excecional. Idealmente, o melhor é tirar partido de uma viagem ou evento existente.

4.6. Dar feedback

Dou feedback direto sempre e onde quer que o pensamento surja, em discussões individuais ou em grupos maiores. Aprendi isto com o livro da Netflix (A Regra é Não Ter Regras). Na verdade, prefiro dar feedback em grupos maiores, para que outras pessoas também possam aprender e assim não preciso de me repetir muitas vezes.

Foram várias as pessoas que me disseram que ficaram surpreendidas nas primeiras vezes em que receberam um feedback neste formato, mas acabaram por se habituar a ele.

Quero construir uma cultura de feedback sincero na Binance. Sinto que 99% das pessoas não dão feedback suficiente aos outros. Quando se trabalha remotamente, não recebemos feedback da linguagem corporal tal como acontece em reuniões presenciais. Temos de compensar amplamente esta lacuna, dando feedback direto e sincero.

A Bridgewater (Ray Dalio) tem um sistema de feedback DOT que eu realmente aprecio. Encontraremos uma forma de o adotar no futuro.

4.7. Menos elogios verbais

Se fores bem-sucedido em algo, poderás ouvir alguém dizer-te "bom trabalho, excelente trabalho, etc.". Provavelmente, não tanto da minha parte. Pelo contrário, se eu presenciar quando alguém faz algo incorretamente, é muito provável que o diga.

As minhas razões são: 1. Mantemos padrões elevados, esperamos excelência, os bons resultados devem ser a norma. Se dermos grande importância a cada "pequena" conquista, parece que estamos a colocar a fasquia demasiado baixa. Não é algo que queiramos fazer.

2. Como trabalhamos remotamente, não presencio todas as conquistas de todas as equipas. Não serei capaz de tomar conhecimento de tudo. Se felicito alguns, mas não outros, cria desequilíbrios psicológicos ou perceções de favoritismo. Este problema não acontece quando se trata de críticas, transmito diretamente um feedback construtivo sobre aquilo que observo. Os outros não se queixam de favoritismo.

3. A satisfação deve vir de dentro. Quando faço algo bem, as minhas recompensas intrínsecas interiores são suficientes.

4. Não é eficiente em termos de tempo. Assim que algo for devidamente concluído, devemos concentrar-nos no que se segue. 

Não estou a dizer que esta seja uma boa abordagem, é apenas a forma como eu trabalho. Na verdade, penso que a "'política do pau e da cenoura" é uma melhor abordagem, mas ainda não descobri como fazê-lo de forma eficiente e distribuída.

Culturas diferentes também têm expectativas diferentes. O livro The Culture Map [sem tradução para português] explica bem esta questão. Os americanos, geralmente, têm uma cultura mais centrada no "trabalho fantástico", ao passo que os asiáticos apostam mais na cultura do "pau".

O que é mais eficaz é ajustar a sua compensação no próximo ciclo de revisão. Por isso, dou cenouras, mas não tanto verbalmente.

4.8. Comunicação aos níveis superiores versus rumores

As comunicações aos níveis superiores fazem parte do decurso normal da atividade profissional, existindo uma forma certa e errada de se proceder. 

Os rumores ocorrem quando me procuras individualmente para fazer queixa de outra pessoa, sem que tenhas falado com a outra pessoa sobre o assunto. Os rumores são algo negativo. Não dou seguimento a rumores. Simplesmente ignoro-os. De facto, quando me fazes isto, assinalo um ponto negativo sobre ti (e não sobre a pessoa de quem fazes queixa).

A comunicação aos níveis superiores ocorre quando marcas uma reunião de 3 vias com o CZ, contigo e a pessoa de quem pretendes fazer queixa. Desta forma, posso ouvir os dois lados da história de uma só vez.

Mais importante, obriga-te a ter uma conversa sincera com a outra parte antes de falares comigo.

Só preciso de ter uma reunião para lidar com uma comunicação aos níveis superiores. Em comparação, se tivesse de dar seguimento a rumores, precisaria de ter múltiplas conversas a título individual para a frente e para trás. Já sabes qual é a minha opinião sobre o tempo (mais tarde).

Aposta na comunicação aos níveis superiores, não nos rumores. É difícil. Mas ser capaz de articular de forma profissional o porquê de estares insatisfeito com alguém ou algo é uma das competências-chave para o sucesso. Não sejas demasiado brando, não sejas demasiado rígido. Encontrar o equilíbrio certo é fundamental.

4.9. Dispensar quem tem a pior classificação

Acredito no princípio de dispensar quem tem a pior classificação ("bottom out"). Tenho lido muitos argumentos contra a curva de vitalidade (ou "stack ranking"), sobre o facto de não criar competição interna, etc. Estes argumentos têm algum mérito, mas não acredito que alcancem o melhor equilíbrio. 

Segundo a minha experiência, os profissionais de alto desempenho gostam de trabalhar com profissionais de alto desempenho. Quando uma equipa de alto desempenho trabalha bem em conjunto, o trabalho em si torna-se viciante. Quando se tem alguém com baixo desempenho dentro do grupo, perde-se tudo. Dispensa os profissionais que têm a pior classificação.

Também acredito no princípio "equipa, não família", descrito no livro "A Regra é Não Ter Regras". Não é bonito de ouvir, mas uma organização é um pouco diferente de uma família. Preocupamo-nos uns com os outros, mas não levaremos connosco os que registam um baixo desempenho. É irresponsável para com os restantes membros da equipa.

5. Contratação

Contratar as melhores pessoas, sempre. É preciso fazer parte de uma equipa forte para vencer. Contrata para o nível abaixo de ti, contrata para o teu nível, contrata para o nível acima de ti. Contratar o teu próprio chefe é uma das melhores formas de progredir na carreira e mostra que tens um elevado nível de maturidade.

5.1. Dedicação 

A dedicação é um dos fatores mais importantes que procuro. Trabalhamos remotamente. Não podemos (e não devemos) microgerir. As pessoas não dedicadas vão descuidar-se e acabarão por ser dispensadas. Contrata a pessoa com vontade de construir a Catedral.

5.2. Contratação de pessoas ávidas

Contrata pessoas que irão evoluir no desempenho das suas funções e não alguém que já passou por todo o processo anteriormente. Embora a experiência anterior ajude certamente em muitas situações e seja um pré-requisito em certas funções como a conformidade, será algo aborrecido. Muitas vezes, também resulta numa "mentalidade fixa", uma vez que as pessoas são frequentemente moldadas em demasia pelas suas experiências passadas.

5.3. Pessoas proativas versus pessoas comunicativas

Contrata pessoas proativas que sejam capazes de se expressar, não pessoas que falam, mas não agem. As pessoas proativas que não conseguem articular são complicadas. Podem ser adequadas em algumas situações tecnológicas, mas também não podemos ter demasiadas pessoas com este perfil na equipa.

5.4. Contratar com um objetivo

Cada novo membro deve ter responsabilidades claras, idealmente com metas numéricas dinâmicas com cerca de 70% de hipóteses de sucesso.

5.5. Sem títulos

Não contrates pessoas que estejam preocupadas com títulos. Não é um fator decisivo, mas definitivamente não é um bom sinal.

5.6. A missão é mais importante do que o dinheiro

Não contrates pessoas que estejam excessivamente fixadas nos salários e nas compensações. Devemos recompensar as pessoas de forma justa.

5.7. Quando em dúvida, não contratar.

Se tiveres dúvidas durante o processo de contratação, não contrates. Pequenas dúvidas na fase de entrevistas transformam-se sempre num grande problema no futuro.

6. Estilo de liderança

6.1. Não tentar motivar pessoas que não têm iniciativa. 

É como uma perda de tempo. É impossível. Não vale a pena. Também é impossível motivar pessoas que não partilham a tua missão ou valores, que não gostam de ti como líder ou que são apenas preguiçosas. Deixa-as trabalhar noutro local. As pessoas ou estão motivadas ou não estão. Trabalha apenas com pessoas que têm iniciativa.

Trabalhamos remotamente. É fácil para os preguiçosos relaxarem dado que ninguém os está a observar. Mas isto é uma bênção disfarçada. As pessoas podem relaxar durante um dia, uma semana, ou talvez até um mês. Mas após alguns meses, não terão resultados para apresentar e saberás nesse momento. Na verdade, o trabalho remoto facilita-te a identificação destas pessoas ao longo do tempo. Dispensa as pessoas desmotivadas da tua equipa, assim que as identificares.

6.2. Nunca microgerir

Demoras mais tempo a microgerir do que a fazer o trabalho sozinho. Se precisas de microgerir, deves dispensar essa pessoa.

6.3. Qualificação para entrevistas, resultados posteriormente

Baseia-te nos "anos de experiência" apenas durante o processo de recrutamento. Assim que um membro for integrado na equipa, baseia-te nos resultados para medir o desempenho.

6.4. O que fazer: trabalhar arduamente, respeitar os nossos valores e liderar pelo exemplo.

7. Metas, OKR (objetivos e resultados-chave)/KPI (indicadores-chave de desempenho)

Utiliza métricas de saída (utilizadores, receitas, quota de mercado), e não métricas de entrada (tarefas, características, reuniões, horas trabalhadas).

7.1 Não levar as métricas demasiado a sério

Existem várias potenciais desvantagens do recurso a metas ou do estabelecimento de objetivos. Já muito foi escrito sobre este assunto. Não vou entrar em detalhes. Estas incluem: uma sensação de fracasso quando não se consegue alcançá-los, não trabalhar arduamente depois de um objetivo fácil ser alcançado, direção inflexível, etc.

Os meus maiores problemas com as metas são: 1. nunca são precisas ou científicas. São sempre palpites aleatórios. No nosso setor, as condições de mercado mudam muito rapidamente. 2. A discussão das mesmas leva muito tempo (tempo esse que é dispendioso).

Por estas razões, estabelece um objetivo, trabalha em direção ao mesmo, estabelece um novo objetivo se já alcançaste o anterior. Não o leves demasiado a sério. Não fiques demasiado obcecado com o mesmo.

Vou partilhar um exemplo para encerrar este tópico. Quando a Binance começou, estabelecemos o objetivo de nos tornarmos numa das 10 maiores exchanges do mundo em 3 anos. Tornámo-nos na PRINCIPAL exchange do mundo em 5 meses. Não parámos.

8. Acordos

8.1. Manter os acordos simples

Os acordos complexos com muitas variáveis falham frequentemente, mesmo depois de serem assinados. Os acordos complexos são difíceis de compreender. São frequentemente marcados por confusão ou má interpretação. Uma das partes sente-se sempre prejudicada de alguma forma e quer mudar alguma coisa. Mantém os acordos simples: a parte A fornece isto e recebe aquilo; a parte B fornece isto e recebe aquilo.

8.2. Dizer não antecipadamente 

São muitas as pessoas que perdem demasiado tempo em discussões inúteis de "parcerias". Quando dedicas o teu espaço mental a estas discussões inúteis, não estás a pensar em parcerias úteis.

8.3. Sem exclusividade

As relações mutuamente vantajosas a longo prazo não precisam de exclusividade. As pessoas que pedem exclusividade são tipicamente inseguras quanto à competitividade ou valor que podem fornecer, pelo menos a longo prazo. Nestes casos, um esquema de compensação a curto prazo (ou único) pode ser mais adequado. Mas já sabes qual é a minha opinião, não dediques muito tempo em acordos de curto prazo. O mundo muda demasiado depressa para se apostar em vinculações, não se pode prever o futuro.

Não assines contratos exclusivos. Não dependas de um determinado fornecedor. Não esperes que os outros dependam de um determinado fornecedor.

8.4. Rescisão

Deves ter sempre uma cláusula de rescisão no contrato. Precisas de uma forma de sair de relações que não são vantajosas. Deves ter sempre escolhas. São várias as pessoas que pensam em cenários comuns (geralmente otimistas) durante uma fase de contrato, isto é um erro. Pensa no pior cenário possível. É para isso que servem os contratos.

8.5. Ter sempre responsabilidade limitada

Nunca assines contratos que possam acabar numa responsabilidade grande ou "ilimitada". Pensa no pior cenário possível durante a fase de contrato, não em "casos normais/no melhor dos casos".

8.6. Nenhum tratamento especial

Nunca deves oferecer a um cliente um acordo privado que os outros não tenham. Deves tratar sempre todos os clientes da mesma forma. 

9. Desenvolvimento comercial passivo, apostar nas oportunidades mais acessíveis

Eu (CZ) geralmente adoto uma abordagem passiva no que se refere ao desenvolvimento comercial e na vida em geral também. As pessoas muitas vezes não entendem esta minha forma de ser ou não sabem como funciona. 

Isto não deve ser confundido com dedicação. Sou muito entusiasta daquilo que faço/fazemos, mas adoto uma atitude passiva na forma como me aproximo dos outros, nas parcerias comerciais, etc.

Não persigo "objetos brilhantes". No que se refere ao desenvolvimento comercial, não costumo perseguir grandes clientes ou parceiros. É preciso muita energia e tempo para transmitir-lhes conhecimentos sobre criptomoedas e é necessário acompanhá-los de perto ao longo dos seus próprios processos internos legais e de administração para fechar um acordo. O tempo de conversão é demasiado longo. E muitas vezes exigem termos injustos. O ROI é baixo.

Em vez disso, gosto de dedicar tempo a trabalhar com as principais empresas que nos procuram. Estas já têm a intenção de participar na indústria dos criptoactivosquerem trabalhar connosco e só precisamos de determinar de que forma e os termos do acordo. O ROI é muito mais elevado. Embora possam não ser uma Apple ou Google, se alcançarmos consistentemente pequenas conquistas, os grandes parceiros virão ter connosco mais cedo ou mais tarde, na sua maioria "por conta própria".

Outros exemplos incluem: não perco tempo a tentar convencer pessoas que já decidiram que não gostam de criptoactivos, como Warren Buffett. Converso com pessoas que têm vontade de aprender, mesmo que não sejam tão famosas.

Não visito países ou governos que têm uma opinião negativa relativamente às criptomoedas. Visito os que querem adotar os criptoactivos e ajudo-os, mesmo que sejam países pequenos.

Essencialmente, dedico-me aos acordos que podemos fechar.

Isto não deve ser confundido com a mentalidade de "curto prazo". A maioria destes negócios mais acessíveis, embora possam não ser como as 10 empresas mais famosas do mundo, são a longo prazo.

É importante considerar algumas advertências relativamente a esta abordagem.

Precisamos de ser suficientemente bons para que os outros nos procurem. Felizmente, a Binance está nesta posição. Precisamos de a manter. Eu já tinha esta mentalidade antes do sucesso da Binance, mas obviamente funciona melhor depois.

Precisamos de selecionar bem. Recebemos sempre muitos pedidos, especialmente dada a posição atual da Binance. A seleção dos melhores pedidos recebidos não é tão fácil como parece. Mais uma vez, chegar rapidamente ao acordo principal tende a ser a minha abordagem.

Dito isto, por vezes ainda precisamos de fazer um trabalho de sensibilização, no caso de a outra parte também ter uma mentalidade "passiva". Esta sensibilização deve ser específica e clara. Depois disso, se não obtivermos resposta, então sabemos que não estão interessados.

O mesmo aplica-se na minha vida, não procuro reunir com pessoas altamente famosas. Interajo com as pessoas que nos procuram.

10. Estilo de trabalho - Não perder tempo

O tempo é um recurso mais limitado do que o dinheiro. Não o desperdices. Quando começares a valorizar o tempo, o dinheiro virá.

10.1. Dizer não antecipada e frequentemente

A ferramenta mais eficaz para poupar tempo é dizer "Não". 

Quando alguém quer discutir uma parceria "importante", mas vaga, eu digo que não. Alguém me convida para uma reunião com uma pessoa importante, mas sem um propósito claro, eu digo que não. Alguém me convida para uma exposição numa galeria de arte, eu digo que não. Alguém me convida para assistir à F1, eu digo que não. Um jogo de futebol, não… Vou a estes eventos com amigos. Mas a resposta por defeito é não. 

Desta forma, poupo tempo que posso dedicar a coisas mais importantes, mesmo que seja apenas ficar num quarto de hotel sozinho. Consigo pensar e posso concentrar-me em coisas mais importantes, como escrever este artigo.

11. Comunicação

11.1. Ser conciso e direto 

Deixa sempre a tua intenção ou objetivo claros. O que é que pretendes? Começa por dizer "Eu gostaria…" antes de começares a explicar o contexto. A outra parte pode concordar contigo e não terás de explicar.

11.2. Escrever concisamente 

Recomendo que leias o livro On Writing Well [sem tradução para português]. Odeio quando vejo pessoas que ou não escrevem ou escrevem demasiado. Significa que ou não dedicaram o tempo necessário para organizar os seus pensamentos ou não conseguem fazê-lo.

É preciso escrevê-los, mas escrever menos (não muito) e escrever bem.

Pessoalmente, não quero ver mais do que isto:

• 3-5 tópicos principais para uma reunião de 15 minutos

• Meia página a 1 página para uma reunião de grupo de 30-60 minutos

• 5 páginas (máx.) para MBR ou QBR (análises comerciais trimestrais) 

  • SEM POWERPOINT. Sem diapositivos extravagantes. Apenas texto e gráficos de barras simples.

• Para blogs, artigos ou livros, podes escrever algo mais longo.

Aprende a escrever bem. Eu ainda estou a praticar…

11.3. Utilizar o método/ferramenta mais eficiente possível. 

Há um velho ditado com o qual não estou de acordo: "Não recorras ao e-mail se puderes telefonar à pessoa; não telefones se puderes encontrar-te pessoalmente". Eu defendo o contrário: "Não faças uma reunião se uma chamada for suficiente; não telefones se uma mensagem instantânea for suficiente". Nenhum dos métodos está errado. Para conversas difíceis, o encontro presencial é melhor. Mas para a maioria das comunicações comuns, prefiro a eficiência à formalidade. Precisamos de ter relações suficientemente fortes (ou reputação) com as pessoas com quem comunicamos frequentemente para que nos possamos compreender mutuamente, sem suposições, e dar sempre o benefício da dúvida. Fazemos a maior parte do nosso trabalho remotamente, daí a minha abordagem.

11.4. Evitar cadeias de comunicação

Não fales com uma pessoa que falou com uma pessoa que disse alguma coisa. A tua informação estará, garantidamente, errada. Fala diretamente com a fonte.

No trabalho, muitas vezes temos gestores de projetos ou outros líderes como intermediários. Precisamos evitar longas cadeias de comunicação. Organiza um grupo/reunião com a fonte, sem tornar a reunião demasiado grande.

11.5. Utilizar as mensagens instantâneas para sincronizar ou coordenar o trabalho.

11.6. Utilizar uma mensagem em vez de várias.

Isto traduz-se em 5 notificações para o destinatário e, provavelmente, fará com que espere mais tempo para ler as respostas. Em vez disso, opta pelo seguinte:

Uma notificação, já está.

Sim, tento otimizar o meu tempo desta forma. Não gosto de conversar com pessoas que adotam o estilo "mau". Estas pessoas têm muito tempo, eu não.

11.7. Não recorrer às mensagens instantâneas para argumentos

Não envies mensagens por chat para debates/argumentos. Pega no telefone, faz uma chamada de vídeo ou de voz para debates.

11.8. Demasiada comunicação é algo negativo

Pouca comunicação é algo negativo; demasiada comunicação é igualmente negativo. Se tiveres de comunicar constantemente em excesso para fazer algo funcionar, há algo de errado. É preciso resolver o problema subjacente.

11.9. Fazer perguntas com contexto

Trabalhamos num ambiente remoto. Não temos a oportunidade de ver muitos colegas. As perguntas podem ser facilmente mal interpretadas. Contextualiza sempre as razões pelas quais fazes as tuas perguntas.

12. Reuniões

12.1. Devem ser curtas

Devem ser tão curtas quanto possível. 5 minutos é a melhor opção. Se não consegues fazer reuniões de 5 minutos com os teus colegas mais próximos, ainda não estabeleceste uma rotina com eles. Descobre como fazê-lo.

12.2. Iniciar a tempo

Junta-te à reunião com 1 minuto de antecedência. Coloca o teu alarme para as 15:59 em vez de para as 16:00. Para que a reunião possa começar às 16:00 em ponto.

12.3. O que não fazer

• Não adotes o velho estilo: "Eis o que vou mencionar, mencionar o assunto e voltar a mencionar o que já foi dito".

  • Basta fazeres a parte do "mencionar".

• Não comeces com: "Eis a agenda…"

  • Avança diretamente com a reunião. 

• Não perguntes: "Conseguem ouvir-me?"; "Conseguem ver o meu ecrã?" 

  • Testa o teu equipamento com antecedência e avança diretamente com a reunião.

• Não menciones: "Obrigado por se juntarem…"

  • Avança diretamente com a reunião.

12.4. Discutir com menos de 10 pessoas

Uma discussão deve envolver apenas 5-10 pessoas que conheçam bem o tópico. Ter mais do que isto atrasa o processo.

Uma chamada com mais de 10 pessoas deve ser uma chamada de sincronização rápida.

12.5. Remover pessoas que não participam

Se estás numa reunião de discussão e não precisaste de dizer nada, provavelmente não deverias ter-te juntado a essa reunião. Provavelmente poderias apenas consultar as notas da reunião.

12.6. Tópicos por escrito

Escreve os tópicos principais ANTES da reunião. Escrever ajuda a organizar as ideias. Eu (CZ) sou uma pessoa visual. Retenho muito menos das informações que me são apenas explicadas verbalmente. Os documentos escritos também são mais fáceis de transmitir. Verbal é impossível. Pesquisa no Google por "jogo do telefone estragado".

Não tornes o documento escrito muito longo. 1 página para uma reunião de 30 minutos deve ser suficiente.

12.7. SEM PPT 

São uma perda de tempo. Utiliza tópicos e gráficos de barras para mostrar o histórico e as tendências.

12.8. Sem reuniões de "introdução". 

Não faço meet-and-greets, reuniões de apresentação, reuniões de descoberta, etc. Não sou um centro e não sou bom a manter muitas relações. Prefiro reuniões com objetivos específicos. Alguns podem dizer que isto é demasiado "materialista", mas é eficiente. Pode ofender algumas pessoas. Mas o meu objetivo não é ser amigo de toda a gente, é fazer as coisas acontecer. 

13. Produtos e entrega

13.1. Apenas produtos escaláveis

Trabalha apenas com produtos escaláveis. MVP (Produto Mínimo Viável — do inglês, “Minimum Viable Product”), depois encerrar, dinamizar ou escalar (aposta em tudo). Se não é possível escalar, não invistas nesse produto.

13.2. Enfoque nos utilizadores

Ter utilizadores é fundamental. Tudo o resto é menos importante. Todos os utilizadores são valiosos. Trata-os bem.

14. Relações-públicas

14.1. Sem lançamentos exagerados

Não publicites demasiado no primeiro dia de lançamento. Há sempre algo que corre mal. Espera uma semana ou mais até que o sistema/produto se adapte ou estabilize antes de apostares em grandes campanhas de divulgação.

14.2. Não divulgar memorandos de acordo ou declarações de intenções sem conteúdos.

Divulga apenas os resultados. A menos que essa divulgação nos ajude de uma forma significativa. Fica atento a parceiros mais pequenos que querem apenas utilizar a nossa marca para impulsionar a sua credibilidade.

14.3. Sem divulgações atrasadas, o anúncio deve ser feito quando estiver pronto.

Algo com o qual não concordo: por vezes, as equipas de relações-públicas aconselharão a esperar até uma determinada data ou hora para anunciar algo que esteja pronto. As razões podem incluir, entre outros aspetos: é uma sexta-feira à noite, a divulgação terá menos alcance, vamos esperar até segunda-feira de manhã; acabámos de anunciar outra coisa, é melhor espaçar um pouco as divulgações; vamos guardar esta para uma semana mais tarde durante a época do Natal, porque teremos menos notícias nessa altura. Isto apenas cria atrasos desnecessários que impactam negativamente todos os futuros fluxos de trabalho. A eficiência perdida suplanta de longe as pequenas otimizações obtidas com o "maior alcance" das notícias. Os atrasos na nossa atividade são extremamente dispendiosos. Adiar uma divulgação apenas mantém a informação na cabeça das pessoas durante um período mais longo, desnecessariamente. 

Anuncia quando estiver pronto e avança para o próximo produto.

Tweets. Muitos peritos em redes sociais aconselham uma melhor hora do dia para publicar no Twitter. Isto pode funcionar se o teu trabalho for especializado nas redes sociais. Eu apenas publico no Twitter quando tenho algo na minha cabeça. Caso contrário, o custo mental de manter esse pensamento não vale os benefícios que posso obter ao publicá-lo algumas horas mais tarde. Depois de publicá-lo, avanço para outra coisa.

14.4. Responder aos jornalistas

Se não responderes, vão simplesmente escrever as piores versões da tua história. Responde, grava-o e publica-o mais tarde se for necessário.

14.5. Responder a notícias negativas, rapidamente 

Caso contrário, a notícia irá simplesmente espalhar-se. A menos que tenhas a certeza de que se trata de uma pequena agência de notícias e de que não terá qualquer alcance.

15. Descansar, manter a calma e relaxar

Perguntaram-me sobre quantas horas durmo, como lido com o jet lag, etc. Por isso, acrescentei esta secção.

15.1. Dormir

Recomendo que encontres o teu próprio padrão de sono que te dará a quantidade máxima de energia.

Pessoalmente, durmo 5-6 horas à noite e depois, normalmente, durmo 30-45 minutos à tarde. Geralmente, fico mais alerta depois da sesta. O segundo momento do dia em que estou mais alerta seria durante a manhã, uma hora depois de acordar. Por isso, reflito ou tomo decisões difíceis durante este período. E utilizo o resto do dia para lidar com tarefas mais "mundanas".

Um pequeno segredo. A sesta é também a minha forma de lidar com o jet lag. Quando estou a sofrer de jet lag, a sesta será um pouco mais longa. Ter dois momentos para dormir ajuda.

Além disso, quando estou cansado, ou relaxo ou faço uma sesta.

15.2. Manter a calma

Tenho uma personalidade calma. Se há quem sinta uma certa amplitude nas suas emoções, a minha amplitude é provavelmente menor. Continuo a manifestar emoções intensas, mas não fico demasiado entusiasmado nem demasiado triste. Ter esta personalidade calma ajuda em situações de alta pressão, nas quais nos encontramos frequentemente, dada a nossa qualidade de startup numa nova indústria em rápida mutação.

Parte desta personalidade nasce connosco. Outra parte advém da formação. Acredito na teoria da simulação, o que ajuda muito a manter as minhas emoções calmas.

Defender padrões éticos elevados ajuda. Ao saber que estamos a tomar a atitude correta, não há muito com que nos preocuparmos. Isto torna-me mentalmente forte. Saber que estamos a ter um impacto positivo no mundo também ajuda.

15.3. Relaxar e divertir-se

Também relaxo, tal como a maioria das outras pessoas. Faço um pouco de exercício todos os dias. Pratico alguns desportos. Adoro o snowboarding. Vejo alguns filmes (normalmente depois de alguém o recomendar). Faço um pouco de atividades turísticas quando visito novas cidades. E relaxo com amigos, jantares, bebidas, etc.

Não gosto de luxo, carros, joias, etc., embora o meu estilo de vida já seja provavelmente considerado elevado pela maioria das pessoas. Viajo muito. Fico em hotéis agradáveis. Recebo convites para festas de luxo (normalmente não gosto deste tipo de festas).

Gosto de dispositivos, telefones, câmaras fotográficas, drones e até relógios digitais com todas aquelas funcionalidades que nunca utilizo.

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