中国の不動産会社の経営者が、数千億元、さらには数兆元もの巨額の負債を抱えることになったのは、不動産業界のビジネスモデルや資金調達環境、事業拡大戦略、そしてマクロ政策の転換が重なった結果です。

要するに、以前は調子に乗ってやりすぎて、市場の風向きが変わったときに失敗したということです。

▶️「三高」モデルにのめり込んだ
以前の不動産会社は、高負債・高レバレッジ・高回転に全面的に頼っていました。自分たちの資金を少しだけ元手にし、残りは銀行からの借り入れや社債の発行、住宅購入者からの前払い金で賄っていました。住宅が完成する前に、回収した資金を次の土地の獲得に回し、新たな借金で古い借金を返す。こうしてバブルはますます膨らんでいきました。

▶️資金調達の手段があまりにも乱雑だった
銀行融資に加え、海外で高金利のドル建て債券を大量に発行したり、信託会社から資金を調達したり、取引先に商業手形を振り出したり、社内向けの金融商品を販売したりしていました。さらに、多角化を掲げて無計画に異業種へ進出し、資金を自動車製造や観光・レジャー事業、ホテルの買収につぎ込みました。しかし、こうした事業はほとんど利益を生まず、かえって底なしの穴となりました。

▶️市場環境も政策もすっかり変わった
その後、政府が「三つのレッドライン」を導入し、新たな借り入れで古い借金を返すための道を直接閉ざしました。住宅は投機の対象ではなく、住むためのものだという大方針のもと、住宅が売れなくなり、販売代金の回収が途絶えると、借金頼みで維持していた資金繰りはたちまち崩壊しました。

以前は追い風のなかで、レバレッジが富を築くための切り札でした。しかし、風が止むと、高レバレッジは彼らを押しつぶす巨額の負債へと変わったのです。