シーベイはかつて、多くの人の中で飲食業界の模範と見なされていた。2時間待って1回食事をする、「目を閉じて注文しても、どの料理もおいしい」といったラベルが、何年もの間それに付きまとっていた。
その当時、このような400店舗の直営店を持ち、評価額がかつて100億元に達した飲食企業が、ある日キャッシュフローの圧迫、上場の失敗、評価額の目減り、そして従業員の利益の損失に陥るなど、誰が想像しただろうか。
多くの人が、今日のシーベイ（西贝）の問題をロウ・ヨンハオ（羅永浩）の一度の公開的な異議申し立てに結びつけた。中には、ロウ・ヨンハオは単に、長年存在していた問題を前倒しで露呈させただけだと考える人もいる。事件を最初から最後まで通して見れば、それは一つのネット上の論争よりもはるかに複雑だとわかる。ロウ・ヨンハオが世論を引き火した可能性はあるが、実際にシーベイを今日の地点まで導いたのは、過去数年間に積み重なった一連のビジネス上の選択の結果だ。
物語は2020年に始まります。コロナが突然出現し、飲食業界は大きな衝撃を受けました。当時、西ベイは400の直営店舗を持っていました。多くの店舗が営業を停止しましたが、家賃、人件費、サプライチェーンのコストはそれでも存在し続けています。
ジャ・グオロンは当時、外部に対して次のように公に述べていました。いまのキャッシュフローの状況に基づけば、会社の帳簿上の現金は3か月も持たない、と。急速に拡大していた直営の飲食企業にとって、この瞬間は一つの現実をあぶり出したのです。規模が大きいほど固定費は高くなり、突発的な事態に直面したとき、企業が調整できる余地は小さくなるのです。
コロナ前、西ベイは店舗の拡張に頼って成長を続けていましたが、コロナによってジャ・グオロンは次のことを悟りました。飲食業そのものにだけ頼っていても、大規模なリスクに耐えられないのだ、と。
そこで、西ベイは資本の支援を探し始めました。これも、多くの企業が高速成長の過程で直面する選択です。企業に資金がないときは、資本が自分たちの規模拡大を助けてくれることを期待します。しかし資本が入ってくると、それに伴って新しい要求も生まれます。たとえば成長速度、利益目標、上場計画、そして投資回収です。
資本は短期的な資金問題を解決しましたが、同時に企業の発展方向も変えてしまいました。西ベイのその後の変化は、資本化の道と密接に関係しています。コロナ前、ジャ・グオロンは「西ベイは上場を考えていない」と述べていました。しかしコロナ後、その態度が変わり、資本市場の可能性を受け入れ始めました。
その後、西ベイは資金調達を行い、投資家と業績目標および上場の見通しを取り決めました。この段階以降、西ベイが抱える課題は「どうすれば一つのレストランをうまく運営できるか」だけではなく、「資本市場の期待に合致する企業になるにはどうするか」へと変わっていきます。
この2つは、ときに完全には一致しないことがあります。飲食企業が資本から評価を得るには、標準化・規模化・素早い複製能力が備わっている必要があります。
そこで、セントラルキッチン、サプライチェーンの体系、製品の標準化などの手段が徐々に強化されていきました。これらの方法自体は間違っていません。効率を高め、企業の規模拡大にも役立ちます。ただし問題は、企業がますます効率や複製（再現）能力を重視するようになると、消費者が価格、体験、品質の変化を感じる度合いも、ますますはっきりしてくるという点です。
西ベイの過去最大の競争力は、消費者がそれを信頼していたことでした。多くの人がより高い価格を払ってもよいと考えたのは、それがより良い製品と体験を提供してくれると信じていたからです。いったん消費者が「値上げした」と感じるようになり、それに見合う形で体験が向上しなければ、ブランド同士の間で本来築かれていた関係が変わってしまいます。
2025年になると、西ベイは上場の重要局面を迎えました。この段階で企業に最も必要なのは安定です。しかしロウ・ヨンハオの一度の公開的な疑義が、西ベイを巨大な世論の圧力に巻き込んでしまいました。
プリペイ料理（冷凍・下味済み等の加工品）、価格、製品体験の問題については、多くの議論が起きました。西ベイにとって、これは単なる一般消費者からのクレームではなく、資本市場の重要な節目における大きな世論の衝撃だったのです。
問題を素早く認めて修正することを選べば、企業は外部からの「製品モデル」に対する再評価に向き合う必要があります。対応して反撃し続けるなら、消費者の感情がさらに広がるリスクを引き受けなければなりません。
西ベイは後者を選びました。その後、会社はオープンキッチンを公開し、疑義への回答も行い、一連の措置を講じて「問題はない」と示そうとしました。しかしビジネス上のコミュニケーションには、現実があります。企業が消費者に対して説明しても、それだけでは必ずしも信頼を回復できるとは限らないのです。
消費者が注目しているのは、企業が何を言ったかではなく、自分の過去の体験が変わったかどうかです。この論争の後、西ベイの資本に対する見通し（期待）が影響を受けました。それ以前、市場が注目していた100億元規模の評価額は明らかに下落し、関連報道によると、評価額は100億元から25億元前後まで落ち、その後さらに下がって15億元未満になりました。
上場計画に影響が出て、オプション（賭け）に伴うプレッシャーも同時に露呈しました。もともとは成長機会を得るために締結した資本の取り決めが、最終的に企業が直面せざるを得ないプレッシャーになってしまったのです。これが、多くの企業が高速成長の段階でつまずきやすい問題です。
一つひとつの選択を切り離して見れば、どれも一定の合理性があります。資金調達は、生き残るため。拡張は、規模を高めるため。標準化は、効率を上げるため。上場ラストスパートは、より大きな発展の余地を得るためです。
しかし、これらの選択がすべて重なったとき、企業は次第に当初、ブランドを築くための核心から逸れていく可能性があります。西ベイにとって最も重要な変化は、資本が入ってきたことそのものではないかもしれません。資本の目標と消費者のニーズの間に、ますます大きな隔たりが生まれてしまったことこそが本質かもしれません。
そして、事件全体の中で最も注目すべきなのは、実は従業員です。従業員と会社の利益を結びつけるために、西ベイは従業員に融資の形で出資させようと推進していました。当時の論理は、会社が将来上場に成功すれば、従業員も企業の成長がもたらす利益を分け合える、というものでした。このような仕組みは、企業の成長段階では珍しくありません。従業員を利害の共同体にしたいのです。しかし問題は、企業が順調に成長するならそれはインセンティブですが、企業に重大なリスクが生じた場合、従業員が抱える負担が非常に現実的なものになってしまうことです。
企業経営が失敗すれば、オーナーは資産の目減りと富の損失を引き受けます。しかし一般の従業員にとって、投資への参加が融資を伴う場合、直面するのは長期の返済負担かもしれません。資本投資が失敗しても撤退できます。
企業のオーナーが失敗しても、再び起業することはできます。しかし一般の従業員にとっては、向き合うのは生活の中の具体的な負担です。これも、西ベイの一連の騒動の中で最も見落とされやすい一部分です。議論はオーナーと資本の間に集中しがちですが、本当にそこに関わっている普通の従業員に目を向ける人は、ほとんどいません。
さらに消費者を見ると、彼らも実はこの連鎖の重要な一環です。コロナ禍でキャッシュフローの圧力が高まり、企業は資金調達を選びます。資本の要求は成長へと向かい、企業は規模化を推進します。規模化は製品モデルの変化につながります。
製品の変化は、消費者の体験に影響します。消費者の信頼は低下し、最終的には逆に企業の評価額や資本計画にも影響を与えるのです。全体のプロセスは一つの連鎖として形成されました。西ベイの問題は、誰か一人が作り出したものではありません。
ロウ・ヨンハオは、問題をより多くの人に見せただけです。企業の行く末を本当に決めるのは、長期的な経営ロジックが持続できるかどうかです。規模がどれほど大きくても、本質的には結局、消費者に立ち戻る必要があります。
顧客が支払いをしてくれるからこそ、ブランドは存在できるのです。ブランドが存在してこそ、資本にも価値が生まれます。もし企業が資本の目標のために次々と自分を調整していく一方で、次第に消費者の支持を失ってしまうなら、資本もまた、今後も投資を続ける理由を失ってしまいます。西ベイの経験は、実はここ数年、多くの企業の発展を象徴する縮図でもあるのです。
コロナ禍は、多くの企業の発展ルートを変えました。中には、オーナーが経営者から、改めて仕事を探す普通の人になったケースもあります。起業家が新しい業界に入ったケースもあり、ある企業はプレッシャーの中で方向転換をしました。
多くの人は能力が足りないからではなく、特殊な周期の中でこれまで遭遇したことのない問題に直面しただけです。西ベイは多くの企業よりも規模が大きいので、より長い期間のプレッシャーに耐えられますし、調整の余地も多いのです。
しかし最終的に示された結果は、より多くの人に一つの現実を見せました。企業が大きくなった後、最も難しいのは成長そのものではなく、成長の過程で初心を保つことだということです。ビジネスの世界では、資本も、従業員も、消費者も、管理者も、それぞれ自分の利益とプレッシャーを抱えています。
真の難題は、これらの利害のバランスをどう保つかです。西ベイの物語はまだ完全に終わっていません。しかしこの騒動が残した問題は、すべての企業が考える価値があります。企業はいったい何を追求すべきなのでしょうか。より早い上場か、それともより安定した運営か。より高い評価額か、それともより強いユーザーの信頼か。これらの選択に、簡単な答えはありません。
しかし一点、はっきりしていることがあります。どんな企業でも最終的にはユーザーに向き合わなければなりません。企業がどこまで歩めるかを決めるのは、資本の帳簿にある数字だけではなく、ユーザーがそれをこれからも選び続ける意思があるかどうかです。
