21世紀経済報道の記者は深夜に
1987年11月12日、ケンタッキー中国第1号店が北京の前門で開業した。
その年、西式ファーストフードは大多数の中国の消費者にとってまだ未知の存在だった。39年後の今日、ケンタッキーの中国店舗数は1.3万店に近づいている。
外資飲食ブランドの中国における物語は、通常「万店規模」「下層市場」「サプライチェーンの効率」で構成される。
しかし、この長い拡張のカーブの背後には、もう一群の初期に不可欠だったが、今は徐々に視界から薄れている参加者がいた。それが地域の大代理商だ。
彼らは外資飲食の「中国のパートナー」だった。ブランドは標準、製品、管理システムを提供し、代理商は店舗を押さえ、チームを組成し、サプライチェーンを調整し、そして一つ一つのレストランを具体的な都市や街区へと開いていった。
陝西松茂食品飲食有限公司（以下、松茂食品）は、その中でも代表的な一社である。
8月20日、アリ資産公式サイトは再び松茂食品の資産オークション情報を更新した。再建投資家の資格をめぐる公開競売から、コアとなる不動産、設備、無形資産が一つ一つ売り場に並べられるまで、この多年にわたる公開取引の中で、松茂食品の処分は「引き受け手を探す」段階から「分割して現金化する」段階へと移っていった。
一方で、資産が再評価される前、その資産は外資飲食ブランドが中国の地域市場に参入する際に、最初期の段階で希少な免許を確保していた地元の代理商だった。
公開資料によると、早くも1993年に松茂食品は、陝西地域におけるケンタッキーの独占フランチャイズ権を取得していた。同時に、陝西は一時期、国内でケンタッキーが独占フランチャイズ権を保有する唯一の省でもあった。
中国の飲食業が初期に開放される段階では、ブランドが希少だったため、認可を取れば成長を得られた。
地元の飲食チェーン業界関係者は21世紀経済報道の記者に対し、当時は商業不動産が今日のようなチェーン向け出店誘致（チェーン化されたリーシング）システムをまだ形成しておらず、コールドチェーン配送、標準化された食材、職業マネージャーも相対的に希少だったと語った。外資ブランドは、地域ごとの消費能力、賃貸市場、規制環境を理解する必要があり、同時に店舗拡張を受け止められる地元パートナーを見つける必要もある。
そのため、地域の代理商は特殊なビジネス上の役割となった。彼らは単なる加盟者ではない。出店資金を前払いし、立地と内装を担当し、従業員を採用して訓練し、倉庫・配送の仕組みを構築するだけでなく、ブランドの標準と地元市場の間で長期にわたり調整を担う必要がある。
ブランド側にとっては、これはより軽い拡張方法である。代理商にとっては、希少な成長のチケットだ。
松茂食品はまさにそうした好機の窓口期に出発した。独占代理による利益を背景に、2010年前後には、陝西で運営するケンタッキー店舗数の歴史的ピークが30店超となっていた。
地域の飲食会社にとって、それは店舗数であるだけでなく、安定した日次の売上高、成熟した標準化運営能力、そして商業施設、物件管理会社、サプライヤーとの間で形成されるビジネス・ネットワークを意味する。
「代理」というビジネスルートを走り切った後、松茂食品は次々にバスロ・ビン、トーン・ドゥルー、Hooters、三皇三家、KING COFFEEなどのブランドを経営範囲に取り込んでいった。
公開資料によると、同社はさらに松和・精緻料理、松粤轩などの新ブランドやプロジェクトも育成していた。早期の対外的な宣伝の説明によれば、国内外の飲食ブランドと事業部門を合わせて十数件を運営、あるいは展開していたとしている。当時、同社の全国の営業拠点は一時150を超え、従業員は約4000人だった。
かなり時代感のある拡張ルートだ。まずは国際的な看板ブランドでキャッシュフローと組織能力を築き、次にブランド代理でより多くの消費シーンへ切り込む。そして最後に食品加工、ホテル、物流へ延ばし、飲食グループをプラットフォーム型企業にしようとする。
上記の業界関係者はさらに、当時このルートは珍しくなかったと述べた。ブランドの認可は希少な資源であり、店舗拡張は最も直観的な成長指標で、多ブランドは単一の業態リスクを下げ、商業スペースの価値を高める方法だと見なされていた。
しかし、規模拡大の裏側には、設備投資（資本支出）と経営リスクの増加がある。
2010年以降、松茂食品は物語の転機を迎えた。
当時、松茂は業務の重点をコールドチェーン物流へ広げ始めた。会社の判断は難しくなかった。飲食のチェーンには、安定した冷蔵・冷凍・配送のシステムが必要であり、すでにあるケンタッキーを含む他ブランドの事業が基礎となる供給量を提供できる。一方で、中国西北部のコールドチェーンのインフラはまだ整っていないため、物流園は飲食サプライチェーン以外の新たな成長曲線になり得る。
公開情報によると、西安北郊にある物流センターは段階的に建設され、その総投資規模は約3.5億元。のちに同社責任者が取材に応じた際には、物流プロジェクトの建設に2億元超を投じたとも述べている。
中国企業資本連合の副会長である柏文喜は、21世紀経済報道の記者の分析に対し、かつて地域代理商のコア価値は、現地での出店立地の選定、政府との関係、地域サプライチェーンの構築、チーム管理にあり、ブランド側が下層市場に入り込むための「足場」だったと述べた。ところがブランド側のデジタルシステム（会員、POS、サプライチェーン）が整い、全国のサプライチェーンが成熟すると、ブランドは単店管理まで貫通できるようになり、代理商のローカル情報格差と運営上の優位性は相殺される。役割は「代えの利かないパートナー」から「回収可能なチャネルの仲介業者」へと劣化していった。
柏文喜はさらに、転換のプレッシャーの源泉は次の通りだと指摘した。第一に、コア競争力が「内生的能力」ではなく「フランチャイズ権」であり、ブランド直営化後は土台となる盤が崩れた。第二に、軽い資産の飲食という遺伝子が、重い資産分野（コールドチェーン、食品工場）にまたぐと、資金のミスマッチが極めて起こりやすく、断裂しやすい。第三に、多ブランド代理にはシステム能力が不足しており、管理の複雑度が急増した。
当時の松茂食品の責任者の公開した説明によれば、同社は上記のプロジェクトへの投資が原因で資金が逼迫したのだという。一方、後続の複数の公開報道では、松茂食品の当時の董事長が2014年以降、各所から借入を始め、関連する協定に署名していたとされている。
巨大なブランドの地図の裏で、松茂食品の資金繰りはすでに圧迫を受け始めていた。陝西松茂の専門的な監査報告書の一通によれば、2015年4月30日時点で、陝西松茂が企業または個人に対して行った社会的な資金調達（融資）は2.2億元超だった。
資金の圧迫を緩和するため、同社は資産の組み替え、委託管理などの自力救済策を相次いで講じたが、いずれも効果がなかった。
株式と法定代表者が相次いで変更されるに従い、この「大代理商」の運命は完全に方向転換した。
飲食からサプライチェーンへ移るのは、多くのチェーン企業が検証してきた、アップグレードの道筋の一つだった。問題はコールドチェーンをやるかどうかではない。どんな資金で、どんなペースで、どんな組織能力に頼って実行するのかにある。
飲食店のキャッシュフローは日々回収型だ。給与、家賃、原材料の仕入れ、物件費、マーケティング費用はいずれも、高頻度でかつ固定的（変動しにくい）な特徴を持つ。コールドチェーン物流は別の商売だ。土地、倉庫、冷却設備、配送能力は先に投資が必要である一方、稼働率の引き上げ、顧客構成の最適化、運営効率の向上には時間をかけた「立ち上がり」が要る。
一方では資金を継続的に流し込む必要があり、他方では当面、資金を生み出すことができない。そのためリスクが積み上がり始める。
2015年に、松茂食品傘下の複数のケンタッキー店舗が営業停止した。従業員の給与、社会保険、労働補償の問題が、複数の公開報道で頻繁に取り上げられた。
問題が集中して爆発することで、飲食グループの最も脆弱な層があらわになる。店舗数は増やせ、ブランド数も増やせる。しかし本部の資金調達・キャッシュの運用に問題が起きれば、真っ先に打撃を受けるのは、結局はフロントの商売であることが多い。
松茂食品にとって、コールドチェーン物流は単独で存在する投資案件ではなく、多ブランド運営、店舗拡張、関連会社、債務の手当てと絡み合い、同じ資金ネットワークの中に組み込まれていた。
危機が爆発したとき、松茂食品が直面していたのは、あるブランドの撤退や数店舗の赤字といった特定の事象ではなく、より典型的なビジネス上の行き詰まりだった。高頻度でミスの許されない飲食のキャッシュフローで、より長い周期で重い投資を必要とする物流資産を支えなければならなかったのである。
柏文喜は、飲食が産業連鎖を延ばす（食品加工、コールドチェーン、ホテル）ほど問題が起きやすい根源は、業界の遺伝子のミスマッチにあると考えている。飲食は「サービス＋回転が速い」、食品加工は「製造＋設備稼働率」、コールドチェーンは「重い資産＋低い粗利」だ。越境には完全に異なる能力モデルが必要であり、さらに重い資産への長い投資期間がキャッシュフローを押しつぶす。管理者の注意が分散して主力事業が荒れることにもつながる。
資本が潤沢で組織が安定している時期には、これは産業協働と呼べる。しかしキャッシュが急速に失われた後は、主力事業を引きずり下ろすレバレッジ（梃子）になり得る。
2017年4月、西安市中級人民法院は、債権者の一人として、陝西明凱投資管理有限公司による松茂食品への破産清算申請を受理する裁定を行った。
それ以降、このかつて複数の国際ブランドと数十店のケンタッキー店舗を持っていた飲食グループは、長い破産処分の手続きへ入っていった。
2024年6月、西安市中級人民法院は正式に（松茂食品の再建計画案を）承認する裁定を下し、同時に「メイガオ合伙」として各投資家を再建投資家として確定した。加えて、再建投資家は、債務弁済資金として1.35億元を投入することを約束し、裁定が承認された日から90日以内に投資金を管理人の口座へ全額支払うこととした。
柏文喜は21世紀経済報道の記者に対し、代理商のコアとなる「資産」はフランチャイズ権だが、所有権はブランド側にあるため、破産後に回収でき、価値は瞬時にゼロになると述べた。専用設備や特定の内装の清算価値は極めて低い。再評価の本質は、継続事業価値（黒字店舗のキャッシュフローを割り引くこと）と清算価値の綱引きだ。再建の鍵は、損失を出す重い資産を切り離し、キャッシュフローを生む店舗を残し、新たな資金を投入して主力事業に集中することにある。
注目すべきは、メイガオ合伙が締切までに投資金を支払えなかったため、再建投資家の資格を失ったことだ。
同年9月、松茂の再建投資家の資格はオークションプラットフォームに出品され、最低入札価格（スタート価格）は1.35億元だった。
この数字は簡単に「飲食の巨大企業が1.35億元で売れた」と理解されがちだ。しかし、それは正確ではない。
競売にかけられたのは、正常に営業していてケンタッキーの店舗を数十店持つような飲食会社ではないし、即時に譲渡できる国際ブランドのフランチャイズ権でもない。
競売の核心は、再建投資家の資格に対応する資産、持分、弁済の取り決めだ。公開資料によると、資産のうち最も注目されている部分は、未央区の尚苑路にある1件の工業用地と地上建物。ほかにも一部の不動産、機械設備、車両、対外投資、商標、著作権（作品）などが含まれている。
しかも資産パッケージにも瑕疵がある。建物の一部には権利証書の問題があり、一部の住宅はまだ名義変更が完了していない。機械設備は古く、正常に使用できない可能性があり、その後も債務弁済、資産引き渡し、処分期間などの課題に直面することになる。
これこそが、飲食資産と不動産資産の根本的な違いだ。
前者はブランド、店舗、人、そしてキャッシュフローによって価値が生まれる。後者は土地用途、権利の完全性、立地、賃貸能力、処分効率に左右される。飲食グループが営業を停止し、ブランドの認可がもはや確実ではなくなり、店舗ネットワークも消散したとき、市場は最終的にそれを、識別でき、処分できる資産単位へと分解していく。
そのため、2026年8月まで松茂食品の資産処分はなお継続している。
同時に、陝西省の市場監督管理局が2026年3月に公表した行政処罰の告知書によると、松茂傘下の閻良バスロ・ビン店、閻良トーン・ドゥルー店などの支店・機関は、連続2年、規定通り年次報告を提出していないことや、登記された所在地に連絡が取れないことなどを理由に、営業許可証を取り消す予定だという。
最新の経営状況をさらに把握するため、21世紀経済報道の記者は同社への多方面からの連絡を試みたが、原稿提出時点までに返信を得られていない。現在、松茂食品は営業停止の状態にある。
これは象徴的な意味を持つ幕引きのやり方だ。
当時は、バスロ・ビン、トーン・ドゥルーなどのブランドも、松茂の多ブランド拡張ストーリーの一部だった。しかし現在、関連する歴史的な店舗の主体は行政の整理リストに入っている。
成長を語るために使われてきたブランド・ポートフォリオは、結局のところ、持続的な経営のための堀にはならなかった。
ケンタッキー中国はいまも拡張を続けている。公開資料によれば、2025年末時点でケンタッキー中国の店舗数は1.2万店を超え、そのうち加盟店の比率は約15%だ。
同時期に、百勝中国の店舗総数は1.8万店を超え、そのうち加盟店は純増店舗総数の約31%を占めていた。
ブランドの中国化は止まっていないし、加盟や代理のモデルも消えてはいない。ただし外資飲食の中国での拡大方法は、ずっと前から希少免許の時代から、規模運営、デジタル管理、サプライチェーン競争の段階へ移行していた。
ブランドが高度に普及し、店舗モデルが高度に成熟した今日、飲食グループが景気循環（周期）を乗り越えられるかを決めるのは、「自社にいくつのブランドがあるか」ではなく、各店舗が継続的に儲けられるか、各資本支出が回収可能なリターンを生むか、そしてキャッシュフローが圧迫されたときに、企業統治が最後の防波堤を守れるかどうかである。