市場規模が大きいか小さいか、そして大きくなるのか小さくなるのかにあまりこだわらず、重要なのはコアの質をきちんと高めること。着実に物事を前に進めれば、患者さんは足で投票してくれます。
文｜（中国の起業家）記者 張文静
編集｜ミーナ
画像の出典｜インタビュー対象者
呉启楠は淡い色のカジュアルな装いで、すらりとした体つき。軽やかな足取りで、廊下の突き当たりにあるオフィスへ入ってきた。彼は運動が好きで、自分の健康データにも注目しているが、仕事の都合もあり、睡眠時間は毎日あまり多くない。「個人の健康よりも、私は会社の健康のほうをより気にしています」と彼は笑う。これは彼の起業から10年目。見た目はとても良好な状態だ。
呉啓楠は今年43歳。広東省汕頭市出身です。起業前の経歴だけでもすでに十分に華やかでした――一級優等でロンドン政治経済学院の経済学学部を卒業し、最初の仕事はUBS（スイスの大手金融機関）ロンドン本社、その後は世界有数の投資機関であるブラックストーンに10年間在籍し、ブラックストーン・アジアおよび中国大華圏の投資業務の創設に参画しました。32歳の時にブラックストーン最年少の取締役兼ゼネラルマネージャーの一人になりましたが、2週間後に彼は退職届を提出しました。
それは2016年のことです。同年、彼は中国香港の元財政司長官である梁錦松と新風天域を共同で創立し、医療・ヘルスケア分野での起業に乗り出しました。過去10年の間、彼が舵を取ってきた新風天域は、和睦家医療の買収を完了しただけでなく、医療（和睦家医療、Heal Medical、香港総合腫瘍センターIOC）、居宅ケア（易得康医疗）、リハビリ（顧連医疗）、健康保険（柏盛健康、柏泰健康）、ライフサイエンス（新風新研）、そして医療AI（AMU AI）など、ライフサイクル全体のサービスネットワークを構築してきました。
こんなに巨大で複雑な医療の地図が、最初は一人の若者の「頭脳の熱（熱中）」から生まれたなんて、誰が想像できたでしょうか？
辞職するとき、呉啓楠が唯一確定していたのは「起業する」ということでした。何をやるのかは、まだ決めきれていませんでした。高給で立派で安定した仕事を手放すことに不安や迷いがありました。その時期、彼はよく旧上司である梁錦松と連絡を取り合っていました。当時、梁はすでにブラックストーンを何年も前に離れていました。
「僕も起業したことがないんだ。よかったら一緒に試してみない？」と梁錦松が呉啓楠に言いました。その年、梁錦松は66歳でした。呉啓楠は彼の「含み（潜在的な意図）」を理解していました。若い人は失敗しがちで、起業のリスクが大きすぎる。一緒に起業すればリスクを分担でき、自分も一定の指導ができる。
呉啓楠は最初、発想がとてもシンプルでした。介護・養老をやることです。ブラックストーンで働いていたとき、彼は中国で高齢化が加速しているのを見て、社会構造と医療システムが大きく変わっていくのを感じました。彼の近くには97歳の祖母もいて、当時、家族全員が悩んでいました。祖母の晩年を、安心して、しかも幸福感のあるものにするにはどうすればいいのか。彼は考えました。もしかすると企業を作れるのでは、と。
最初、彼は上海に介護・養老センターを作る計画でした。しかし調査後、それが実現不可能だと分かりました。まず、投資額が大きすぎて資金が足りない。次に、中国では、条件がある限り、人々は高齢者を家で介護してもらうことをより望む傾向がある。彼はやり方を変え、在宅介護の会社を作ることに決めました。
当時、国家は「9073」の高齢者介護モデルを推進し始めました。つまり、90%の高齢者は自宅で介護、7%はコミュニティで介護、3%は施設で介護です。上海の徐匯区は全国の試験的モデル地域の一つでした。呉啓楠とチームは徐匯の斜土路で小さなオフィスを借り、実行可能性報告書を書きました。承認を得た後、すぐに事業を始めました。業務内容には、基礎看護、創傷ケア、尿道カテーテル、心理カウンセリング、低リスクの慢性疾患の在宅管理、在宅リハビリなどが含まれます。
呉啓楠は明かしました。現在、全国で毎日約10万人をサービスしていて、しかもそのうち上海だけで3万人です。つまり、膨大な貴重な医療資源を節約できるということです。復旦大学の研究によると、「1元の在宅介護（居家护理）に投じると、約8.6元の医保基金の支出が節約できる」ことに相当します。さらに在宅医療は、入院率を60%下げます。
訪問看護の事業が軌道に乗った後、呉啓楠は病院の方に目を向けました。調べたところ、中国には良い病院が不足しているわけではなく、不足しているのは質の高いリハビリ医療のシステムだと分かりました。
中国の病院の多くは臨床中心ですが、実際には臨床もリハビリも、治療の全ライフサイクルの中で同じくらい重要です。「私たちは多くの統計データを見て、患者が大手術の後、リハビリをしない場合、術前機能に戻れるのは6%しかいないことが分かりました」と呉啓楠（中国の起業家）に語っています。彼はリハビリ分野に入ることを考え始めました。彼の位置づけでは、リハビリ病院とは「患者が横たわって入って、歩いて出ていく病院」です。
恰巧、黒石時代に、黒石での数人の旧同僚が起業し、リハビリ病院をやりたいという考えもありました。そこで新風天域に参加して一緒に起業しました。これまでに、全国でリハビリ病院を20施設開いています。
訪問看護やリハビリなどの事業の成功は、呉啓楠に大きな自信を与えました。彼はついに臨床分野へ踏み込む決意をしました。「当時、なにか直感のようなものがあって、もっと中核の領域に進むべきだと感じたんです。」
彼の臨床分野での探究は、診療所の開設から始まりました。これはリスクが低い起点で、必要な投資も比較的少なくて済むからです。しかし彼は、その難しさを過小評価していました。
臨床医療機関の成功要素は複雑で厳格です。優れた医療・看護チーム、科の横断的なサービス、厳格な臨床品質と安全基準、良い評判、画像から薬局までの全方位のITシステム、そして良い立地などが必要です。彼は間もなく失敗し、診療所を閉鎖し、すべての投資が水の泡になりました。
彼はその後、この失敗を反省し、「より大きな決意と、より長期的なマインドセットが必要で、非常に優秀なチームが要り、そしてある程度の規模も必要。規模には規模の効果があるから、それが成功につながる」と考えました。同時に、彼はこの業界には依然として多くの需要が存在すると考えています。特需患者、国際患者、慢性病患者などの需要、革新的な治療への需要、腫瘍患者の新薬需要、そしてアルツハイマー患者の需要などです。これらのニーズを満たすには、多くの機関の連携が必須です。診療所が失敗した後、彼は諦めなかったどころか、むしろずっと頭の中で、国際化された病院を作りたいと考え続けました。
当時、市場にはすでに和睦家があり、競争力が強く、評判も良かったのです。呉啓楠は、国際病院を作るとなると、どうしても和睦家には競争できないと考えました。そこで彼は深圳を選びました。和睦家が当時唯一未進出だった一流都市がここだったからです。さらに、粤港澳大湾区の政策の追い風もあり、制度、新薬開発、人材の流動などで大きな革新の余地がありました。
2019年、新風天域は一般競売（招拍挂）によって、華潤グループから深圳市の中心部にある病院建物――深圳三九医院を落札しました。呉啓楠は、それは大胆な行動だったと認めています。彼らは28階建ての総合病院を建てる計画でしたが、チームもなく、これほど複雑な医療施設を運営・建設した経験もありませんでした。
幸運だったのは、同じ年に和睦家の株主が売却を検討していたことです。呉啓楠の主導のもと、新風天域は当時の中国で最大規模の医療M&Aを立ち上げ、2019年12月に和睦家医療グループの買収を成功裏に完了しました。
和睦家を引き継いだ後、2つの会社の運営能力を統合し、和睦家医療の体制は6つの病院から11の病院へ拡大しました。そして香港の希愈医療を設立し、香港の総合腫瘍センターも買収して、事業を香港へ広げました。
3年前、全プロセスの医療サービスのクローズドループを作るために、呉啓楠は柏盛健康をさらに設立し、健康保険プラットフォームを構築しました。1年前、彼はグループを「医療＋ライフサイエンス」機関へ転換することを推進し始めました。そのため、臨床CRO（契約研究機関。製薬・医療機器企業に対して包括的な臨床研究サービスを提供する専門機関）プラットフォームとして、新風新研（XinFengXinYan）を設立しました。
過去10年間の新風天域の医療の地図では、ほぼ12〜18か月ごとに、まったく新しい事業のパズルピースが組み込まれてきました。居宅ケアからリハビリ病院へ、総合医療から健康保険へ、ライフサイエンスから、いま新しく設立された新風医療科技メディテック（Meditech）へ。これらのピースは最終的に、ライフサイクル全体のサービス体系を構築しました。今日では、その複雑さは呉啓楠の当初の想像をはるかに超えています。彼はそれを「時代のうねりと機会に乗って歩んできた道だ」と表現しています。2025年、新風天域グループ全体の収入は約70億元で、そのうち和睦家医療の収入は約41億元です。
そして医療プラットフォームの配置（立地・構築）の話と比べると、市場の注目はもっと和睦家医療に集まっています。外部の人は、「投資銀行から転身してきたこの若い起業家は、中国の高級医療サービスをどう再構築するのだろうか？どうやって和睦家を改造し、健康な成長軌道へ戻すのだろうか？そして激変の中で和睦家をどう導いていくのだろうか？」と好奇心を持っています。
これらの話題をめぐって、6月27日、中国の起業家が新風天域の共同創業者兼CEOであり、和睦家医療のCEOでもある呉啓楠を独占インタビューしました。以下は対話内容です（編集あり）。
システムのパラダイム的な変化
（中国の起業家）: 他の場でもプラットフォームと体制づくりについて触れていましたが、どう理解していますか？あなたが思い描く理想の医療プラットフォームはどんなものですか？
呉啓楠: 私たちがやっているのは、もう単なる病院ではなく、高品質な医療とライフサイエンスのシステムです。私たちも現在、臨床とリハビリ、院内と院外、保険と医療、治療と研究をまたいでいる数少ない医療機関です。
なぜこのような理念があるのでしょうか？私は、高品質な医療は診察室を超えたところにあると考えています。私たちは院内で患者をケアするだけでなく、入院前からサービスを提供し、彼らを理解する必要があります。多くの病気は、早期予防、早期発見が、発症確率や重症度を下げることにつながります。さらに、院後の長期的なケアや継続的な管理・フォローアップも非常に重要です。
私たちが作る各プラットフォームや各社は、すべてライフサイクル全体をカバーするサービスネットワークを構築するためです。そして各ライフステージの中で、それに合ったサービスを提供できるようにするためです。
私は、世界中の医療システムがパラダイム（範式）的な変化を起こしていると考えています。以前の医療システムは、私たちは「単発の治療システム」と呼んでいました。病気になれば一度生まれて、一度医師を見るだけ。システム全体では、料金設定、マネジメントモデル、医師、そしてすべてのスタッフが、1回の病気を治すことを中心に設計されています。
しかし、このモデルは変わりつつあります。将来は、単発の治療システムから、継続的な治療システムへ移行するかもしれません。早期の未病状態から病気の治療、そしてリハビリ、さらに在宅ケアまで、一本の線としてつながっています。しかもデータは相互接続します。臨床データと非臨床データの相互接続、院内データと院外データの相互接続、家庭医と臨床の専門医データの相互接続です。さらにAIがあれば、データの相互接続が生む勢いが重なり、倍数的な成長につながります。
私は、人は120歳まで生きられると信じています。どう実現するか？一つは、非常に強力な“武器”を持つこと、つまり最先端の治療プランです。二つ目は、精密医療です。
精密医療はどう実現するのですか？早期発見、早期治療。家庭医は7×24時間オンラインです。今、私たちの患者は、健康状態をモニタリングするウェアラブル機器を身につけています。検査は、疾病の検査だけでなく、炎症、腸内細菌叢、早期認知症、骨なども含む、あらゆる方向からの360度の健康管理です。そういう「どこでも存在する医療」こそが、人々が120歳まで生きたいという願いを実現できる唯一の道だと思っています。
これは、私たちがいま取り組んでいる試みの一部です。医療システムに対して、何らかの革新と貢献ができればとも思っています。
深く掘り下げて強くする
（中国の起業家）: 和睦家を引き継いだ後、あなたは主にどんな仕事をしてきましたか？
呉啓楠: 私たちが和睦家を買収したとき、和睦家の拠点配置は広範でした。無錫、南京、青島に配置があり、さらに杭州や成都にも進出を検討していました。買収後、最初にやったことは集中化です。
今日の和睦家は規模はより大きくなったものの、配置範囲はずっと狭くなっています。現在は北京、上海、そして粤港澳大湾区（広東・香港・マカオの大湾岸エリア）にのみ病院があります。なぜでしょうか？
和睦家は、在宅医療やリハビリ病院とは違います。現在、私たちは全国に20のリハビリ病院があり、目標は200施設です。在宅医療事業は、今1日で10万人をサービスしています。目標は500万人です。これらはスケールできます。どこでも展開可能で、健康保険も同様です。
しかし中核となる医療である和睦家は、広さよりも高度（質・深さ）の方が重要です。和睦家を買収した後、私は「1+X」という概念を提案しました。「1」は総合病院で、「X」には専門病院などが含まれます。私たちはひとつの地域内に、より多くの病院を建てることで「1+X」の構図を作ります。これは、既存エリア内で深く掘り下げ、強くすることを意味し、より広く広げることではありません。
北京を例に挙げると、買収当時、和睦家は北京に病院が1つしかありませんでした。現在は総合病院が1つ、三級の婦人・小児病院が1つ、リハビリ病院が1つ、さらに新しく開業した腫瘍と心脳血管疾患を中心とする病院が1つあり、加えて、より大きな三級の研究型病院を建設中です。
未来の「1+X」は、実際には大きな総合病院のようなもので、心臓センター、整形外科センター、スポーツ医学、腫瘍センター、産婦人科病院などが組み合わさって、多モーダルな体系を構成します。
ですから、私たちは和睦家を引き継いだ後、都市数はずいぶん減らしましたが、各都市では5〜10の病院を建設する可能性があります。将来、既存の病院が統合されることもあれば、より大きな単体の病院を建てることもあるでしょう。そうすれば規模の経済効果と学術的な高さが得られ、各診療科が相互に協働できるからです。これが、私たちが最初にやることです。
2つ目は、疾患プラットフォームの転換です。
和睦家は初期は産婦人科中心でしたが、買収時には産婦人科の収入構成比が30〜40%に達していました。ここ数年、産婦人科の収入は下がっていませんが、総収入に占める比率は10%まで低下しました。現在最大の診療科は腫瘍科で、収入構成比は約20%に近づいています。腫瘍センター、脳の健康センター、泌尿器科、整形外科、スポーツ医学、呼吸器科、乳腺外科、総合外科などが病院の中核診療科になり、病院全体の総合力がより強くなっています。
さらに、AIやオンライン・オフラインの診療が発展しています。特に今、AIでは、最前線の医療従事者やミドルオフィス業務のスタッフがAgent（エージェント）を使って、カルテ作成の補助、初期準備、フォローアップなどを行っています。
3つ目は、臨床とマネジメントを並行して発展させることです。
医療機関が成長する過程で、よく起きる問題の一つは、医療が重すぎるか、あるいはマネジメントが重すぎるか、のどちらかになることです。私が和睦家を管理するようになってからは、二重マネジメントを推進しました。つまり、医療と医師を中核にしつつ、マネジメントも同等に重視する管理モデルです。
現在の和睦家の主要なマネジメント層には、医療・臨床のバックグラウンドを持つ人もいれば、マネジメントのバックグラウンドを持つ人もいます。両者が相互に協力し、支え合っています。病院の長期的な発展にとって、これはより堅実なマネジメントモデルです。
ここ数年で和睦家は大きく変化し、規模と運営効率の面で大きく向上しました。財務状況も非常に健全です。
（中国の起業家）: 運営効率の向上は、どのような点に由来していますか？
呉啓楠: 第一に規模です。和睦家を買収したとき、和睦家の規模は数十億元（十数億元）でした。昨年の収入は約41億元です。医療機関の固定費は非常に高いです。規模が上がると固定費が薄まり、規模の効果が徐々に強まります。
第二に、患者の評判を中心にしています。マーケティング費用がとても低いのも、長期的に優れたサービスがもたらした結果です。
3つ目は、長期の患者が増えていることです。私たちは昨年から、会員モデルとAIの活用を推進し始めました。その結果もたらされたサービス体験と効率の向上が、次回も私たちを選びたいと思う患者を増やしています。
医療とマネジメントを並行
（中国の起業家）: 医療とマネジメントを並行すると言っていましたが、詳しくお聞かせください。
呉啓楠: 多くの臨床バックグラウンド出身の院長は、医療のコントロールは非常にうまいことが多いのですが、全体の運営面では立ち上がりが遅い場合があります。一方、非臨床バックグラウンド出身の院長は、事業運営の管理が得意ですが、医療のより深いレベルでの細かな把握には時間が必要です。
和睦家は現在、二線並行のマネジメントモデルを推進しています。基本的に、各病院のキャンパス、または各エリアごとに2人のマネージャーが共同で管理・意思決定を行います。1人は医療業界出身で臨床のバックグラウンドを持ち、もう1人は行政のバックグラウンドがあり、経営・行政管理により傾いています。グループ全体でも同様で、私に加えて、COO（最高執行責任者）とCMO（最高医療責任者）の2人がいます。
共同マネジメントは、意思決定をよりシステム的な思考にし、バランスをより良く実現できます。つまり、より安定したマネジメントモデルです。さらに、これは人材育成にとって重要なメカニズムでもあり、より多くのマネジメント人材を、素早くかつ安定的に育成できます。
（中国の起業家）: 並行メカニズムはいつから推進し始めましたか？
呉啓楠: 私たちがアメリカのメイヨー・クリニックで学んだ後、自分でもずっと試してみましたが、実際に推進し始めたのは2年半前からです。
この仕組みはメイヨー・クリニックから学んだものです。100年以上の歴史を持つこの病院は、まさにこのように運営しています。もちろん、私たちは完全にそのままコピーしているわけではなく、自社の発展段階や国内の規制など、さまざまな状況を踏まえて多くの調整を行いました。
（中国の起業家）: 和睦家は、産婦人科中心から腫瘍、脳の健康、心脳血管などへとシフトしましたが、どんな考慮要素がありましたか？
呉啓楠: 人口構造の変化は、核心の要因の一つです。これは避けられません。疾病負担も重要な検討要素です。将来、産婦人科系の疾病負担は横ばい、いや減る可能性すらあります。
ある社会では、高齢者の数が多いほど、疾病負担が大きくなります。心脳血管、脳の健康、腫瘍など、多くの病気は年齢と関係しています。優れた医療機関を作るなら、疾病負担の重い領域を発展させなければ捨てられてしまう。しかしそれには長期の計画が必要です。
（中国の起業家）: これらは全部、投資の比重が大きい領域ですか？
呉啓楠: 長期のマインドセットで投資すれば、重くは感じません。医療で堅持すべき一点は、長期的なマインドセットです。あなたは10年後、20年後のことを考える必要がある。私たちが病院を建てるのは今日のためではありません。10年後のことを考えなければなりません。世界は変わります。技術も進歩します。10年後の世界は、細胞と遺伝子治療の世界かもしれません。腫瘍ワクチンの世界かもしれません……
なぜ私たちは、1〜2年おきに新しいプラットフォームや新会社を作るのでしょうか？まずは育成が必要だからです。たとえば腫瘍センターを例に挙げると、私たちは数年前から培ってきました。まず、腫瘍の全方位管理ができていなければならない。だからAIへの投資も非常に大きく、早期スクリーニングもし、新薬も作り、臨床研究も行います。強力な外科・内科の実力が必要で、優秀な専門家も必要です……
私たちは、大きな建物を建てるように、一つずつ土台を固めて、少しずつ腫瘍センターを築いていきます。投入は大きく、進みは遅いように見えますが、今では腫瘍センターが最も発展が速い部門になっています。しかも逆に、他の診療科の発展も押し上げています。
（中国の起業家）: 今後、新風天域はどのような分野に重点投資をしていく予定ですか？
呉啓楠: 革新的な治療デバイスと人材は、間違いなくこれから重点的に投資すべき領域です。
私が今たくさん時間をかけて考えているのは、「最高の人材をどう引き寄せるか」と「彼らのためにどんなプラットフォームを構築するか」です。なぜ私たちは今、ライフサイエンスに布石を打ち、革新薬の研究開発を行い、さまざまな国際学術交流の会議を開催し、AIの応用を推進しているのか？科研の革新や国際交流などは、臨床の人材にとって非常に高いソフトバリュー（無形の価値）があるからです。
（中国の起業家）: この2年間、外部環境は和睦家に影響を与えていますか？
呉啓楠: 同一店舗の収入や外来患者数などのデータを見ると、和睦家はここ数年で順調に発展しています。市場は本当に大きくなっているのでしょうか？正直に言うと、私はそれを裏付ける非常に確実なデータを持っていません。ただ、見えているのは――和睦家だけでなく、同業他社、つまり真剣に質の高い医療に取り組んでいる同業者や、本当に質があり、しかも厳格な医療を行っている医療機関は、大半が成長しています。データから見ると、需要は伸びています。
需要は永遠にあると思います。前提は、高品質な供給があることです。長期的に見ると、この市場には多元的な支払いシステムとサービスシステムが必要で、それによって一般の人々の、多様で質の高い生活への需要を満たせるはずです。
（中国の起業家）: 今、多くの公立病院が特需部や国際部を作っています。プレッシャーはありますか？
呉啓楠: 私は、健全な市場には百花斉放が必要だと信じています。
公立病院が特需部や国際部を作ることは、すでにかなり前から行われており、しかもますます多くの公立病院がそれをやっています。これは良いことです。この数年で高品質な民間病院の数は減っていますが、うまくやっているところは、かえってもっと上手くなっています。
競争のない市場は健康な市場ではありません。高品質な供給者同士が学び合い、健全に競争することは、市場の健全な発展にとって重要な前提です。公立病院は特需部や国際部を作っており、ずっと前からうまくやっていて、それに加えて私たちも「巻き込まれ（卷）」ています。私が言う「卷」とは、健康の「巻き込まれ」です。私たちは毎日考えています。サービスをより良くするにはどうすればいいのか。どんな革新的治療を発展させるのか。新しい技術の活用をどう加速し、研究をどうきちんと行うのか。
高品質な供給は市場の発展に役立ちます。5年前と比べて、私は今日の市場環境の方をより強く見ています。監督の力もさらに強くなっています。同じ業界であれば、評判の悪いところが1社あれば、みんなが影響を受けます。皆が高品質に発展していけば、市場はもっと大きくなります。たとえば現在、国際医療部門が多くの外国人患者を惹きつけています。これは新しい市場です。
だから、私は個人的には、市場規模が大きいか小さいか、拡大するか縮小するかにあまりこだわるべきではないと思います。核心の品質をきちんと作り、着実に前に進めれば、患者は足で投票します。
All in AI
（中国の起業家）: 2023年に「All in AI」を提唱されましたが、当時は何を見ていたのですか？
呉啓楠: AIが私に希望を見せてくれたと思います。なぜそう言うのか？
実際の条件から見ても、私たちの構想はかなり「壮大」です。たとえば、診療前の医師は事前に準備をし、診療後はフォローアップを行うなど、各医師がそれらが重要だと分かっていますが、実際にやり切るのは難しい。
医療はとても難しい業界です。第一に、やることの多くが標準化できないこと。第二に、多くの仕事が密接に連携する必要があり、たとえば手術と麻酔、治療とリハビリなど、その間の連絡・接続が非常に細切れになっています。第三に、医療人材が不足していることです。優秀な医師は、いつも門前に長い行列ができます。
このような現実の環境の中で、これほど多くの理念やアイデアを推し進めるのはとても難しいです。でもAIは、私たちがやっていることを後押しできます。医師が日常の問題の多くを解決するのを助け、人々がより人間味のあることに取り組めるようにしたいのです。私たちはAIを、医師のための小さな補助チームにしたい。医師を、たとえばカルテ作成、診療前の整理、患者情報の把握などの準備作業、そして診療後のフォローアップといった、煩雑で時間のかかることから解放します。
これらはそのうちの一つのシーンにすぎません。「All in AI」とは、AIをすべての細かなシーンに溶け込ませること。何千、何万というシーンがあり得ますが、私たちはすでに100以上のAgent（エージェント）で、さまざまなことを行っています。
つまり、AIは遠慮なく徹底的にやるべきことです。明確な経済のてこ（レバレッジ）と、質のてこを持っています。難しいのは、良い人材をどう見つけ、素早くその仕事を完成させるかです。実際には、初期段階の変革マネジメントこそが、より大きな挑戦です。
（中国の起業家）: どうやって「All in」できたんですか？進捗や効果はどうですか？
呉啓楠: 今では全院がすでにAgent（スマート・エージェント）を「動かして」います。私たちが努力して実現しようとしているのは、3つのことです。
第一に、私は1番手の立場として、全力でAIを推進します。私は考えるだけでなく、多くの優秀な業界の人から学び、上から下へと推進していく必要があります。
2つ目は、臨床チームを参加させることです。私たちのすべてのAIプロダクトは、臨床チームとAIチームが一緒に深く開発しています。実は、臨床医こそが本当のプロダクトマネージャーなのです。
さきほど私が言ったのは「上から下へ」です。3つ目は「下から上へ」です。
私たちはよくハッカソンを開催します。皆が集まり、ゼロからソフトウェアを開発します。チームはだいたい3〜4人で、院長や主任がいることもあれば、若者もいます。チーム同士で互いに競い合います。
この活動で最も重要なことは、技術やコードが分からなくても、必要なソフトをすぐに作れるということを皆に伝えることです。私は、彼らに「あなたこそが自分のプロダクトのプロダクトマネージャーなんだ」と感じてもらいたいのです。AIチームを探してリソースを奪いに行く必要もありません。小さなチームでも、ちゃんと自分のプロダクトを作れます。
また、私たちは「スーパー個人」を各病院に配置しています。現在、私たちの多くの新しいAI技術プラットフォームは、現場の基层（基層）が起案しています。ITチームが介入していません。たとえば広州の和睦家では、基層が起案して腫瘍管理のAIプラットフォームを作りました。プラットフォームは患者中心で、管理が非常に細やかになっています。
皆に自分のプロダクト・マネージャーをやらせる、つまり自発的で主導的な革新をさせる。私たちは2〜3年努力した結果、こうした良い段階的成果を得たと考えています。
（中国の起業家）: AIがあれば、医師の価値は何ですか？
呉啓楠: 医師の仕事をすることです。少なくとも3〜5年の間は、AIが医師を置き換えることはないと思います。
医療には温度が必要です。私たちが取り組んでいるAI化は、医師の両手を解放し、医師が患者に集中できるようにするものです。それは温度のあることです。
さらに、多くの治療の道筋は確定しておらず、エビデンスのつながりに基づいて判断する必要があります。私はこれもAIが当面まだできない部分だと思います。しかしAIはエビデンスや情報の提示を助け、患者と医師が一緒に意思決定することを容易にします。
継続的な革新
（中国の起業家）: あなたは、和睦家にどんな新しい価値をもたらしたと考えていますか？
呉啓楠: 和睦家には、患者中心、臨床を尊重し、長期的に高品質なことをやる、といった素晴らしい文化や理念がたくさんあります。
和睦家で私たちがいちばん大切にしているのは、和睦家の文化を尊重し、医療を尊重することです。しかし全体の環境も患者のニーズも大きく変化しているので、私たちは革新の面でもいくつかの調整をする必要があります。
率直に言うと、過去数十年で和睦家は中国では比較的成功してきましたが、今後も成功し続けるには非常に大きな試練があります。私たちは多くの問題を考えなければなりません。患者のニーズはどのように変わるのか？かつて産婦人科中心だった和睦家は、同じ理念で腫瘍など他の疾患の患者をどうケアするのか？過去に和睦家には外国人医師が多かったが、今は中国人医師もいて、文化はどう融合するのか？以前は顧客の多くが外国人患者だったが、今は80%が中国人です。この変化にどう適応するのか？公立病院の特需部との競争、インターネット・プラットフォームの参入の中で、サービスの上乗せやモデルの迅速な反復をどう実現するのか。
ですから、和睦家で私がずっと努力しているのは、和睦家自身の文化理念を保持しつつ、革新のスピードを上げることです。
（中国の起業家）: その過程で、個人としての課題にどう対処しましたか？
呉啓楠: まず、私はこの仕事をすることがとても好きです。毎日「思いつき（異想天开）」しています――このモデルはどう変えるのか？AIはどう革新するのか？腫瘍治療サービスをどうやってもっと完成度高く発展させるのか……
私は、モデルの革新と変革を推進することに力を入れています。会社の多くの革新プロジェクトは、私自身が直接立ち上げました。日常のマネジメント以外で、私がいちばん楽しんでいる仕事は、新しいプロジェクトを率いることです。特に、プロジェクトの初期、最も難しい時期には、かなり多くの時間を費やします。
（中国の起業家）: 現在主に取り組んでいるプロジェクトは何ですか？
呉啓楠: 現在、AIプロジェクトは私が管理しています。私も多くの時間を費やして、新規事業の発展を全力で支援しています。たとえば腫瘍センター、そして脳の健康センターのアルツハイマー・プロジェクトなど。保険会社は、私が同僚たちと一緒にゼロから立ち上げました。生命科学部門の最初の同僚は、私が採用しました。腫瘍センターを作るときも、私はこれらの医師を全力で説得し、採用しに行きました。0から1のフェーズでの仕事は、私が特に重視しているもので、より多くの時間をかけて取り組みます。
多くの場合、最初の一歩が一番難しい。CEOや創業者が自ら推進する必要があります。最も大変な時期には、私は必ずそこにいます。これは私が力を発揮する必要があるからです。最初の道のりを歩んだ後は、同僚たちに任せていきます。
（中国の起業家）: つまり、あなたは絶えず起業しているようなものですか？
呉啓楠: はい。私たちはやはり、ひとつのスタートアップ（起業会社）だと思っています。
（中国の起業家）: 新しいプロジェクトを立ち上げる際の、先生（あなた）のやり方はどのようなものですか？
呉啓楠: 1つ目は、マクロな方向性をつかむことです。2つ目に、私は若い人たちを一緒に働かせます。これは若い人を育てる重要なプロセスでもあります。3つ目に、医療業界でイノベーションを起こすのは非常に難しいので、私は、皆の考え方を変える必要が最もある仕事に力点を置きます。軌道に乗ったら、あとは資源の支援が中心になります。その後、次の革新プロジェクトを推進するかもしれません。加えて、報酬改革や腫瘍事業の改革などの改革的な仕事にも、さらに多くの時間をかけます。
私は新しいプロジェクトを全力で支持します。ひとつは資源の調整がしやすいからです。さらに重要なのは、私が責任を引き受けやすいからです。革新とリスクは表裏一体です。私が前に立って突っ込むので、チームは萎縮して手をこまねくことはありません。
もちろん、リスクの面でも私はブレーキをかけます。会社が耐えられる下限（許容ライン）を把握していて、「どこまでの投入ならこれ以上続けてはならないか」を理解しています。ただ、この前提のもとで、私はできるだけチームに、手を縛らず自由に動ける雰囲気を作ろうとします。
たとえ革新が失敗しても大丈夫です。社内には「競馬（赛马）」の仕組みがあります。たとえば家庭医プロジェクトは、和睦家がやっていて、柏盛健康もやっています。異なるチーム同士が競争して、もし成功しなければ、そのチームは別のことに取り組めます。
（中国の起業家）: あなたたちの「競馬（赛马）」は、あまり激しくないように見えますね？
呉啓楠: 私はバランスがとても重要だと思っています。私は、過度に激しい「競馬（赛马）」の雰囲気を作りたくない。競争は必要ですが、一定の余地も残すべきです。チームには適度な緊張感と達成感の両方が必要です。競馬が激しすぎると、彼らは不安になり、創造性が抑えられます。しかし競争がまったくないのもいけません。
（中国の起業家）: 投資よりも、起業の方が向いていると思いますか？
呉啓楠: もちろんです。私は、手に取って実感できることをもっとやりたいという気持ちが強いですし、私の性格もそういうことに向いているんです。
（中国の起業家）: あなたはどんな性格だと思いますか？
呉啓楠: 第一に、私は発想が多いタイプです。第二に、正直に言うと、ブラックストーンでの何年もの仕事経験が、私を数字に敏感にさせています。第三に、私は比較的忍耐強いです。私は3年、5年、10年といった長期計画を立てますし、もっと遠くを見るのが好きです。第四に、私は特別に強いリーダータイプではありません。剛と柔のバランスを取りながら、その間で均衡を探します。
（中国の起業家）: あなたにとって、今いちばん急いで解決すべき最優先課題は何ですか？
呉啓楠: それはもうたくさんあります。人材は、今の私がいちばん気にしていることです。私は、マネジメント層が全員外部からの入れ替わり（空降）になることは望んでいません。むしろ会社の中でゆっくり成長していってほしいのです。
私自身の経験から言うと、ある程度の時間をかけて知り合い、共に戦ったことがある、あるいは共に失敗したことのある人が、たいてい一番適しています。さらに、努力はどんな特質よりも大切だと私は思っています。EQ（情動知能）の方がIQ（知能指数）より重要で、体系化された思考や価値観は「賢さ」より重要です。でも、そういう人は往々にして長い時間をかけて磨かれる必要があります。
人材について最も重要なのは、まず良い人を見つけること。次に、正しい人に正しい仕事を任せること。そして次の段階の人材を育成することです。
2つ目は、継続的な革新です。医療の革新を推進するのは難しい。私はそれを、自分に課した歴史的な使命だと考えています。