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中国企業は歴史的な十字路に立っています。「製品の提供」から「能力の提供」への質的転換を実現し、本当にグローバルな企業になることは、決して容易ではありません。
マクロ視点から見ると、中国経済は依然として強い回復力を示しています。中国税関総署が公表したデータによると、中国の2025年通年の貿易黒字は1兆1,890億米ドルに達し、人類史上初めて貿易黒字が1兆米ドルを超えた国となりました1。
しかし、この成長曲線の背後で、中国企業のグローバル化プロセスは「深水域（危険水域）」へと入ろうとしています。企業の地理的な勢力圏が急速に拡大するにつれ、管理面での内耗と複雑性が増していき、多くの企業が「製品は勝ったが、ブランドは勝てていない；規模は大きくなったが、利益は薄くなった；人は派遣したが、心は留められていない」という典型的なジレンマに直面しています。
したがって、中国企業の海外展開の道のりは簡単ではありません。企業は、目まぐるしく変わる国際情勢への対応だけでなく、内部能力の不足にも正面から向き合わなければなりません。これらの不足は、企業がグローバル価値を“次元上げ”することを制約する中核のボトルネックになっているのです。多くの中国企業が強力な研究開発力をすでに備えているとはいえ、国際舞台へ進む際には、しばしば当然持つべき戦略的な落ち着きやブランドへの自信が欠けています。
「ハード重視・ソフト軽視」の経路依存
マクロの成長とミクロの行き詰まりのあいだにある深い逆説を解くには、核心となる根源を直撃しなければなりません。長年にわたり、中国企業はグローバル化のプロセスで「ハード重視・ソフト軽視」への明確な傾向を示してきました。この不均衡が、企業の飛躍的発展を阻む“見えない足かせ”になりつつあります。
インフラ、資源構築、技術の採用など「ハード実力」の側面において、中国企業は、世界が注目する資源配分効率と変革への決意を示してきました。中国民間企業500強では、企業あたりの研究開発（R&D）強度は2.77％に達しており、OECD諸国の平均（2）をすでに上回っています。さらに、中国企業の53％がAIにより複数の業務プロセスを接続・融合していますが、この比率は世界平均11％をはるかに上回ります3。
その一方で、「ソフト実力」の面では、中国企業はいまだ厳しい課題に直面しています。ブランド力と製品力の断絶がその一例です。BrandZのグローバルブランド上位100社のうち、中国ブランドの総価値の構成比はわずか6％であるのに対し、米国ブランドは82％に達しています4。デジタル・コアへの投資とビジョンの不一致についても、民間企業におけるデジタル・コアへの投資は平均で売上高の1.2％にとどまり、グローバルの多国籍企業の平均3.5％を大きく下回っています5。
この投資の赤字は、グローバル協働の効率における断層へとまさに変化しています。グローバルに先行する企業ほど、グローバルデータをリアルタイムに認知し、意思決定を一体化させやすく、さらに「グローバルに認知し、迅速に意思決定できる」有機的な全体へと進化します。対照的に、投資が足りない中国企業はしばしば「海外の情報の孤島」にとらわれ、本部と世界市場の間で、認知の遅れと意思決定の時差が生じる結果になります。
中国企業は「遊牧型の拡張」から「定着型の経営」へと早急に移行する必要があります。これはソフトパワー（ソフト実力）構築への投資だけでなく、思考様式の転換も必要とし、その結果として、物理的な意味での「海外進出」から、価値の次元における「上へ（価値を高める）進出」へと本当に実現できるのです。
4つのソフト実力の柱を構築
企業が景気循環をまたいで突破し、変動に耐える原動力となるのは、単一の能力ではなく、深く相互作用し、環をなしてつながる「ソフト実力のエコシステム」です。企業はグローバル化のプロセスで、動的なバランスを見つける必要があります。すなわち、戦略的な不動心を保ちつつ、状況への適応能力も備えることです。
4つのソフト実力の柱が合力を生むとき、中国企業は複雑で変化の激しい国際環境の中でより安定して立ち、より遠くまで進んでいけます。
柱一：ナラティブの再構築
複雑な国際的な地政学環境の中で、企業が最初に直面するのは市場競争ではなく、「アイデンティティの認知」――誰があなたを定義し、どのような形で理解されるかです。これは企業が長期的発展の「見えない参入資格」を得られるかどうかに直接影響します。
この文脈において、利他主義のナラティブは企業が「現地の信頼」を得るための最高級のパスポートになります。真のグローバル企業の戦略的なナラティブは、しばしばビジネスそのものを超え、製品の価値から社会の価値へと向かいます。たとえばマイクロソフトは「すべての家庭、すべてのオフィスデスクにコンピュータを」という構想から、「世界の一人ひとり、あらゆる組織を力づけ、卓越を実現する」へとアップグレードしました。テスラも「高性能の電気自動車をつくる」から「世界を持続可能で豊かな未来へと加速させる」へと次元を引き上げています6。
要は、利他主義は空疎なスローガンではなく、継続して検証される価値表現の一式であるということです。企業のグローバルな使命、持続可能な実践、従業員の福祉、そして消費者価値の中にそれは現れます。ナラティブと行動が一致するとき、企業ははじめて、異文化・異制度をまたぐ信頼の土台を本当に築けるのです。
柱二：ブランドの再構築
真のグローバルブランドは、単に統一されたイメージを世界に送り出すだけではありません。グローバルとしての一貫性と、ローカルの柔軟性の間で動的なバランスを実現することが本質です。トップ層ではブランドの核を明確かつ安定して維持し、ボトム層では市場の文脈に応じて適応し、再構築します。
この能力の本質は、ブランドを識別記号から価値の担い手へと変えることにあります。TCLを例にすると、海外開拓の過程で統一されたブランドの核を継続的に強化しながら、ローカライズしたコンテンツと文化的共鳴によって、「コスパの代替品」というラベルから徐々に脱し、「ライフスタイル定義者」へと飛躍していきました。ミラノ冬季五輪期間中にTCLが手がけた「雪繻奇境（スェシュン・キゲン）」テーマ館と「グローバル戦隊」の配置は、ブランドの感情的なつながりと文化的7つながりを強化しました。
このバランス能力の背後には、技術・文化・責任の3つの統一があります。技術がハード実力を提供し、文化が共感をつくり、責任が長期的な信頼を構築します。
柱三：運営の再構築
企業が複数の市場をまたいで進出する際、真の課題は多くの場合、「進出できるかどうか」ではなく、「うまく統制できるかどうか」です。グローバル化の過程で、体系的な運営能力が欠けていると、規模が大きくなるほど、かえってコントロール不能のリスクが高まります。したがって、初期段階で「グローバルに一枚の盤（ワンボード）」という運営の思考を構築できるかどうかが、企業のその後の拡張の上限を直接左右します。
実践は証明しています。人事、財務に限らず、調達、ITの各部門でも、共有サービスは多国籍運営の基盤インフラになっています。共有サービスがなければ、真のグローバル統制はありません。本質的に強調されるのは、標準化能力と規模効率の統一です。
Google、Amazon Web Services（AWS）、Microsoftに代表される多国籍企業は、マーケティングや営業の一部を外部に委託し、それにより組織効率を高め、資源を製品やイノベーションなどの中核能力に集中させます。この「コアは内側に収め、非コアは外に出す」というモデルは、本質的にはグローバル資源の再配置です。
柱四：技術の再構築
運営の体系が骨格だとすれば、技術の体系は神経系です。その核心は、しなやかさ（レジリエンス）を備えたデジタル基盤を構築し、企業が地域をまたいだリアルタイムな認知と迅速な対応を実現できるようにすることにあります。クラウドネイティブ、AIネイティブ、そして統合型データベースと技術スタックによって、企業は分散した業務拠点を“リアルタイム協働のネットワーク”として編み上げ、従来の人手集約型の運営を、人とAIの協働による新しいモデルへとアップグレードできます。
先行者はすでに差別化優位を構築し始めています。たとえばByteDance（ビルビルではなくTikTok側の企業名としても知られる）は、製品イノベーションに加え、グローバルクラウンサービス、データ、そしてパートナーのエコシステムへ深く組み込むことで、グローバル市場に高度に適合した技術アーキテクチャを構築しています。安踏グループは、CRM、決済、販売案内（導購）システムを統一クラウドデータベースに統合し、多ブランド・多地域の一体運営を実現、顕著な「デジタル複利」を解き放ちました。新システムの開発期間は50％短縮され、データベース資源のコストは約30％節約された8。
新しいパラダイムの台頭：「生まれながらのグローバル化」
周期をまたいで飛び抜けた巨大企業に加え、「生まれながらのグローバル化」勢力の一群が急速に台頭しつつあります。従来企業の「先にローカル、次に海外」という漸進的な道筋とは異なり、これらの企業は設立当初からグローバル市場をデフォルトの舞台として捉え、トップレベルの設計段階でグローバル化の能力をあらかじめ組み込みます。製品はグローバル需要に向けて定義され、組織構造は地域をまたぐ協働のために組み立てられ、人材と資源配分もグローバルで最適を基準に行われます。
そのため、彼らはもはや典型的な意味での「海外展開適応期」を経験しないことが多いのです。本質的に見れば、これらの企業は「出ていくこと（海外進出）」の延長ではなく、グローバル産業チェーンやデジタル・エコシステムへ“原生的に埋め込まれ”、その流れに沿って成長していく「原生グローバル化企業」です。
しかし、「生まれながらのグローバル化」は、グローバル化の複雑さを回避することを意味するものではありません。むしろ逆に、この種の企業はスタート地点が高く、拡大の速度も速いため、外部環境の変動や内部能力の制約に、より早い段階で直面することが多いのです。したがって、彼らの次の段階の競争は、「スピードの優位」から「システム（体制）能力」へと移行しています。
異文化をまたぐ信頼のナラティブ構築を継続し、ブランドプレミアムを高める長期運営能力を向上させること、またグローバル拡張を支える組織とデジタル基盤を整えること――これらの企業も同様に、前述の4つの柱に立ち返って、その中核を再構築する必要があります。すなわち、ナラティブの再構築、ブランドの再構築、運営の再構築、技術の再構築です。そして、より高いスタート地点から継続的に反復しないと、先行の優位を長期優位へと転換することはできません。
中国企業のグローバル化の道に、統一されたモデルはありません。段階の進展に応じて能力のカーブが変わっていく道であり、初期は「参入」を重視し、市場の壁を攻略し、ブランドの足場を築きます。中期は「拡張」を重視し、グローバルネットワークを土台にして規模の経済効果と統制効率を実現します。成熟期は「長期的に存在し続ける」ことに焦点を当て、持続可能なビジネスモデルと、景気循環をまたいで乗り越える経営のしなやかさ（レジリエンス）を構築します。
真の中国企業のグローバル化への自信は、人材の派遣や一点の統制に依存しません。それは、複製可能な一連のマネジメントの核――システムによる協働の実現、共有による効率向上、価値観による複雑性の低減――から生まれます。企業が「第一であるかどうか」に執着することから、「世界の多様なユーザーにどんな価値を創るのか」という問いに答える段階へと切り替えたとき、彼らははじめて「海外展開（出海）」から「国内への受け入れ（入海）」への飛躍を本当に完了します。これは空間の延伸であると同時に、認知と能力のアップグレードでもあるのです。
データソース
1？（2025年統計月報）、中華人民共和国 税関総署、http://gdfs.customs.gov.cn/eportal/ui?pageId=6348926。
2（2025 中国の民間企業500強が発表した報告書）、全中国工商業連合会、2025年8月28日、https://www.acfic.org.cn/qlyw/202508/t20250828_320008.html。
3 アクセンチュア（2023-2025 アクセンチュア デジタル変革指数）の総合分析、アクセンチュア（2022 中企業の国際化に関する調査報告書）。
4 BrandZ ブランド価値ランキング。
5 全国工商連（2025 中国の民間企業500強 調査・分析報告書）。
6 マイクロソフト、テスラ社の年次報告書および公開講演。
7（「製品の海外展開」から「価値の共生」へ：TCLミラノ実験が解く中国ブランドのグローバル化の新しいパラダイム）、封面新聞、2026年2月24日、https://news.qq.com/rain/a/20260224A05RTO00。
8（安踏グループの基幹業務システムがOB Cloudに接続され、グローバルブランドの統一データ基盤を管理）、中国日報 中国語版、2025年9月17日、https://caijing.chinadaily.com.cn/a/202509/17/WS68ca46a0a310f07257748e0c.html。
本稿の著者
陳継東：アクセンチュア大中華区 業界・企業事業部 取締役ゼネラルマネージャー
陳珊：アクセンチュア 大中華区 AI・データ事業部 取締役ゼネラルマネージャー
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