社内で最も警戒すべき“内部の人間”は財務と人事だ！財務が会社を停滞させる！たとえばインテル。人事は往々にして人事をしない！たとえば今回、小紅書のIPOを台無しにした件。
インテル前CEOが深く反省：「10年一台も露光装置（リソグラフィー）を買わなかったのに」、1,000億ドルで株を買い戻した！15年にわたって財務担当に舵を任せ、iPhoneのチップとモバイル時代を逃した！
2026年7月、インテル前CEOのパット・ゲルシンガー（Pat Gelsinger）がAll-In Podcastに出演し、司会のジェイソン（Jason）と1時間にわたる率直な対話を繰り広げた。
PC時代のチップ覇者から、NVIDIAとTSMCに遠く引き離されるまで、インテルはこの10年以上で一体どんな手を誤ったのか？前CEOのパット・ゲルシンガーは34年に及ぶ自身の体験を隠さず、「インテルが脱線した根本原因」をはっきり指摘した——財務担当に舵を任せ、1,000億ドル規模の自社株買いで工場投資の代わりとし、iPhoneとAIチップの波を逃したこと。今回の反省は、単に一大企業の技術に対する誤判断を暴くだけでなく、シリコンバレー全体が回避してきたより深い問題をあぶり出している。資本のリターンが技術の意思決定を支配するなら、その代償はいったいどれほど大きいのか？
以下はAll-In Podcast 2026年7月のインタビュー実録をもとに編纂した内容です。趣旨は原文のまま保ちつつ、言語変換や分量調整の都合により、原文の会話表現に細かな相違がある可能性があります。軽微な削除や整理も行っています。あらかじめご了承ください。
インテルはいったい何を正しくやっていたのか——技術のDNAと長期主義
ゲルシンガーは、自分が若い頃に入社したインテルは、一群の「プロの技術専門家」によって率いられていたと回想する——アンディ・グローブ、ゴードン・ムーア、ボブ・ノイス。彼らは単なるビジネスリーダーではなく、エンジニアの中のエンジニアだった。初めて経営幹部チームに入ったとき、「20人のうち15人が博士だった」。
この技術のDNAがあるからこそ、インテルは長期かつ重い投資を実行できた。チップ工場を建設し、EUV露光装置を調達する——こうした決定は財務諸表上では10年かかっても回収できないかもしれないが、技術リーダーならそこにある戦略的価値を見通せる。まさにその洞察が、インテルをPC時代における「Intel Inside」の支配的地位へ導いた。
同時に、インテルは「継続的改善」を信奉していた。ゲルシンガーは、NVIDIAの成功を対比する中で、黄仁勲は一夜にして大金持ちになったわけではなく、「世代ごとに少しずつ良くなっていった」結果だと指摘した。グラフィックカードから、段階的に汎用計算プラットフォームへ進化してきた。インテルが早期に市場を制していたのも、この「ムーアの法則」的なテンポ——段階的な進化のリズム——によるところが大きかった。
インテルは何を間違えたのか：5つの戦略的失敗
司会者が「何を間違えたのか」と尋ねると、ゲルシンガーは容赦なくリストを提示した：
失敗1：「技術者」ではなく「財務担当」に舵を任せた
ゲルシンガーは率直に、インテルの「脱線」の出発点は、会社が「ビジネスマン」ではなく「技術者」によって運営されていたのをやめたことだと語った。2021年に復帰したとき、彼は「15年ぶりの、技術バックグラウンドを持つCEO」だった。それ以前の数人のCEO——オーデニン、コジリー、スワン——は、いずれも事業部門出身か財務のバックグラウンドだった。
「何十億ドル規模に影響する核心的な技術決定を行うとき、電子スプレッドシートで判断することはできない。技術トレンドそのものが投資を合理化してくれない限り、それは確実に手痛い帳尻合わせになる。」
彼は例を挙げた。偉大なテクノロジー企業——MicrosoftのナデラやGoogleのピチャイ——は、創業者でなくても、「技術リテラシーの非常に高いリーダー」だという。一方でインテルは、非技術のリーダーに率いられた結果、意思決定が「計算（帳尻合わせ）」になってしまい、「未来を見る」ことではなくなった。
失敗2：1000億ドルで株を買い戻したが、製造能力への投資はしなかった
ゲルシンガーは、彼が復帰するまでの5〜6年間、インテルは配当と自社株買いによって株主に約1,000億ドルを返していたと明かした。
そして彼が2021年に引き継いだとき、目の前にあったのは、すでに10年間まったく新しいウェハ工場を建設していない半導体企業だった。さらには、EUV露光装置すら買ったことがなかった。
「もしこのお金を貸借対照表に残しておけたなら、私たちはもっと多くのことをできたはずだ。たとえばiPhone用のチップを作ること（インテルは以前、Appleを拒否した）や、受託製造事業を前倒しで布石を打つことだ。」
彼は鋭く指摘する。巨額の資金を短期の株主リターンに使い、未来の製造への投資を見送ったこと——それこそがインテルの「財務的な視野の狭さ」が生んだ痛みだ。
CUDAエコシステムの失敗3：NVIDIAのGPUを軽視した、そして
インテルのCPUが最も輝いていた時代、社内では「黄仁勲（ジェン・ウー）のあのグラフィックカードを見下していた」。それらはただ「ゲーマーのおもちゃ」だと考えられていた。しかしNVIDIAはCUDAのソフトウェアスタックやSIMTのプログラミングモデルを継続的に構築し、GPUを汎用計算のプラットフォームに変えていった。日本のHPCチームがGPUで高性能計算を始めた時点で、転機はすでに訪れていた。
ゲルシンガーは、インテル内部には実は似たようなプロジェクトがあったと明かしている——Larrabee。x86アーキテクチャで同じ汎用計算を実現しようとした。しかし「私がインテルを初めて離れてから1週間も経たないうちに、このプロジェクトは切られた」。
「もし当時踏みとどまっていれば、世界は大きく違っていたはずだ。」
失敗4：iPhoneのチップとモバイル時代を逃した
2006年、インテルは初代iPhone向けチップ開発の要請を断った。理由は、価格と生産量の面で採算が合わないためだった。その結果、AppleはARMへと転換し、モバイル・コンピューティングの時代が幕を開けた。インテルは徹底的に置き去りにされた。
さらに痛ましいのは、スティーブ・ジョブズがすでにAppleとインテルのMac向けチップ協業の時点で、macOSをx86アーキテクチャへ移植する作業を秘密裏に「4つのバージョンもの間」進めていたことだ。インテルがMac案件を取ることに誇りを持っていた頃、ジョブズはすでに「インテルから脱する」準備をしていた。ゲルシンガーは回想する。「スティーブは、『x86への移植は4つのバージョンまで終わっている。やれそうだと思う。』と言った。」こうして、Appleの自社チップの種がここで埋め込まれ、最終的にMシリーズのチップを生み出し、インテルを完全に見限ることにつながった。
2020年11月10日、AppleはMac向けの初の自社開発チップM1を正式に発表した。当時として最先端の5nmプロセスを採用し、160億個のトランジスタを搭載している。性能面では、M1のCPU速度は前世代の最高値に比べて最大3.5倍、グラフィックス処理速度は最大6倍、バッテリー駆動時間は約10時間から18時間へと伸びた。さらに重要なのは、同等性能下でM1の消費電力がインテルチップの4分の1にとどまることだ。
M1の登場によって、Appleとインテルが15年にわたって続けてきた協業は正式に終止符を打った。当時ロイターはこう評価した。「『M1』と名付けられたこの新しいチップは、AppleのMacコンピュータが、約15年にわたるインテル技術への依存から脱することを示している。
失敗5：ファウンドリ（受託製造）モデルを軽視し、TSMCに覆された
インテルは長年、「IDM（統合設計・製造）」モデルを貫き、自社だけのためにチップをつくることに徹し、工場を第三者に開放することは考えていなかった。一方でTSMC（TSMC）は最初から「純粋な受託製造企業」と位置づけ、「誰の設計であっても、あなたのために製造する」としていた。ゲルシンガーが2021年に復帰した時点で、TSMCのウェハ生産量はインテルの5倍になっていた。
「この業界はもう変わった。求められているのは、大量のウェハと多様な設計、そして標準化されたEDAツールだ。それでもインテルは、ずっと門を閉めて社内で作っている。」
2021年にCEO職へ復帰した後、ゲルシンガーは「IDM 2.0」戦略を始動した。中核は、インテルもファウンドリ企業になり、外部の顧客にも製造能力を開放することだった。さらに彼は（「半導体・科学法案」）（CHIPS Act）を積極的に後押しし、米政府の資金を取り付けて米国内に新たなウェハ工場を建設することを目指した。
彼によれば、米国の先端プロセスにおける世界シェアは2021年の12%から現在18%へと伸びている。「50%にはまだ遠いが、方向性は正しい」。インテルの自社ファウンドリ事業もようやく動き始め、TSMCの米国内工場も稼働に入っている。
現在のAIインフラの熱狂について、ゲルシンガーはバブルが過度に膨らむことはないと考えている。なぜなら天然の「上限」が存在するからだ——それはエネルギー供給である。世界のエネルギー増加率はわずか4〜5%。米国では過去10年で1%しかない。電気がなければ、データセンターは建てられず、GPUも買えない。
しかし彼は、AIの長期的な価値は「ほぼ無限に近い」と信じている。賢いトークンが1つ増えるごとに、サプライチェーン、金融、物流が最適化され、さらには労働力不足の解決にもつながる。彼の目標はこうだ。「AIのコストと消費電力を1万倍引き下げる」。つまり、ジェヴォンズのパラドックス（より安く、より効率的な資源ほど、かえって需要が増える）を実現することを目指す。
「今後2、3の“10年”は、技術者にとっての黄金時代になる。私たちは化学、言語、新材料、がんを解決して、何十億人もの人々を貧困から救う。今ほど良い時代はない。」
ゲルシンガーはさらに、量子計算が2030年までに「意味のある結果」を生むと予言している。現時点では、イオン捕捉、フォトン、スピンなど、4〜5種類の量子モードで有効性が示され、誤り訂正技術も突破口がある。ただ残っているのは「エンジニアリング規模」の問題だけだ。彼自身も量子企業（SI Quantum）に投資しており、量子・AI・古典計算の融合が次の革命を切り開くと考えている。
ゲルシンガーの振り返りが示す核心命題はひとつ——テクノロジー企業は、技術を理解する人に率いられるべきだ、ということだ。「財務ロジック」が「技術ロジック」を置き換え、「短期の株主リターン」が長期の製造能力構築を押しのけると、かつて偉大だった企業は、気づかないうちに時代に見放されてしまう。 $BNB
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