Jangan terlalu terpaku pada ukuran pasar, apakah akan membesar atau mengecil—yang penting adalah kualitas inti. Kerjakan hal-hal ini dengan stabil dan tekun; pasien akan memberikan suara lewat tindakan.
Oleh｜(Pengusaha Tiongkok) Reporter Zhang Wenjing
Sunting｜Mina
Sumber gambar｜Narasumber
Wu Qinan mengenakan pakaian kasual berwarna cerah, tubuhnya tegap, langkahnya ringan saat masuk ke kantor di ujung lorong. Ia sangat menyukai olahraga, memperhatikan data kesehatan pribadinya, namun karena alasan pekerjaan, waktu tidurnya setiap hari tidak banyak. “Dibandingkan kesehatan pribadi, saya lebih peduli kesehatan perusahaan,” katanya sambil tersenyum. Ini adalah tahun ke-10 perjalanannya berwirausaha, dan dari penampilannya, kondisinya terlihat baik.
Wu Qinan tahun ini berusia 43 tahun, lahir di Shantou, Provinsi Guangdong. Sebelum memulai usaha, riwayatnya sudah sangat mengesankan—lulus S1 Ekonomi dari London School of Economics dengan predikat penghargaan tingkat pertama, pekerjaan pertamanya di kantor pusat UBS London, lalu bekerja di Blackstone selama 10 tahun, sebuah institusi investasi top global, terlibat dalam pendirian bisnis investasi Blackstone Asia dan Greater China. Saat usia 32 tahun, ia menjadi salah satu Direktur Pelaksana termuda di Blackstone, tetapi dua minggu kemudian ia mengajukan surat pengunduran diri.
Itu terjadi pada tahun 2016. Pada tahun yang sama, ia bersama dengan mantan Wakil Kepala Eksekutif/Finansial Prancis dari Hong Kong, Liang Jinsong, mendirikan Xin Feng Tian Yu, terjun ke bidang wirausaha kesehatan medis. Selama sepuluh tahun terakhir, yang dipimpin olehnya, Xin Feng Tian Yu tidak hanya menyelesaikan akuisisi iKang Medical, tetapi juga membangun jaringan layanan seumur hidup yang mencakup medis (iKang Medical, Heal Medical, IOC Pusat Tumor Komprehensif Hong Kong), perawatan di rumah (Yide Kang Medical), rehabilitasi (Gu Lian Medical), asuransi kesehatan (BaiSheng Health, BaiTai Health), ilmu hayat (Xin Feng Xin Yan), serta teknologi AI medis (AMU AI).
Siapa sangka peta medis yang begitu besar dan kompleks itu awalnya justru berasal dari “kegilaan sesaat” seorang pemuda?
Saat mengundurkan diri, satu-satunya hal yang pasti diketahui Wu Qinan adalah bahwa ia ingin memulai usaha. Tapi ia belum memikirkan usaha apa. Melepaskan pekerjaan bergaji tinggi, prestisius, dan stabil membuatnya cemas dan bingung. Pada periode itu, ia sering berdiskusi dengan mantan atasannya, Liang Jinsong—saat itu Liang sudah lama meninggalkan Blackstone.
“Saya juga belum pernah merintis usaha. Kalau begitu, mari coba bersama, ya?” kata Liang Jinsong kepada Wu Qinan. Saat itu, Liang berusia 66 tahun. Wu Qinan memahami “makna tersirat” darinya: kaum muda mudah melakukan kesalahan, risiko berwirausaha terlalu besar. Dengan berwirausaha bersama, risiko bisa dibagi; ia juga bisa memberikan beberapa panduan.
Ide awal Wu Qinan sangat sederhana: merintis bisnis panti jompo/perawatan usia lanjut. Saat bekerja di Blackstone, ia melihat proses penuaan penduduk di Tiongkok sedang dipercepat; struktur masyarakat dan sistem medis mengalami perubahan besar. Di sekitarnya, ada seorang nenek yang berusia 97 tahun. Saat itu, seluruh keluarga tengah bingung: bagaimana agar masa tua nenek dijalani dengan stabil sekaligus bahagia. Ia berpikir mungkin bisa membuat sebuah perusahaan.
Awalnya, ia berencana membangun pusat panti jompo di Shanghai, tetapi setelah penelitian ternyata tidak memungkinkan. Pertama, investasinya terlalu besar, dan dananya tidak cukup. Kedua, di Tiongkok, selama ada kondisi, orang tetap lebih bersedia membiarkan orang tua tinggal dan merawat di rumah. Ia memutuskan mengubah cara dan mendirikan perusahaan perawatan jangka panjang di rumah.
Saat itu, pemerintah mulai menerapkan model perawatan usia lanjut “9073”, yaitu 90% lansia merawat di rumah, 7% di perawatan berbasis komunitas, dan 3% di institusi. Distrik Xu Hui di Shanghai adalah salah satu wilayah percontohan di seluruh negeri. Wu Qinan dan tim menyewa sebuah kantor kecil di Xie Tu Road, mengajukan laporan kelayakan. Setelah mendapat persetujuan, mereka mulai menjalankan bisnis. Materi bisnisnya mencakup perawatan dasar, perawatan luka, pemasangan selang/kateter, konseling psikologis, manajemen penyakit kronis di rumah berisiko rendah, dan rehabilitasi di rumah.
Wu Qinan mengungkapkan bahwa sekarang mereka melayani hampir 100.000 orang per hari di seluruh negeri. Hanya di Shanghai saja ada 30.000. Ini berarti banyak sumber daya medis berharga bisa dihemat. Studi dari Fudan University memperkirakan bahwa setiap menginvestasikan sekitar 1 yuan untuk perawatan di rumah, bisa menghemat sekitar 8,6 yuan pengeluaran dana Jaminan Kesehatan (医保). Selain itu, medis di rumah menurunkan angka rawat inap hingga 60%.
Setelah bisnis perawatan di rumah berjalan, Wu Qinan menaruh fokus pada rumah sakit. Setelah diteliti, ia mendapati bahwa Tiongkok sebenarnya tidak kekurangan rumah sakit yang bagus, tetapi yang kurang adalah sistem layanan rehabilitasi medis berkualitas tinggi.
Kebanyakan rumah sakit di Tiongkok berfokus pada klinis, tetapi pada kenyataannya klinis dan rehabilitasi sama-sama penting dalam seluruh siklus perawatan. “Kami melihat banyak data statistik dan menemukan bahwa setelah operasi besar, jika pasien tidak menjalani rehabilitasi, hanya 6% yang dapat pulih kembali ke fungsi sebelum operasi.” Wu Qinan mengatakan (Pengusaha Tiongkok). Ia mulai memikirkan untuk masuk ke bidang rehabilitasi. Dalam posisinya, rumah sakit rehabilitasi adalah “rumah sakit tempat pasien masuk dalam posisi berbaring dan keluar dengan berjalan.”
Kebetulan beberapa rekan lama dari “Blackstone” yang sedang memulai usaha juga punya ide untuk mendirikan rumah sakit rehabilitasi, jadi mereka bergabung dan bersama-sama berwirausaha. Sampai saat ini, mereka sudah membuka 20 rumah sakit rehabilitasi di seluruh negeri.
Keberhasilan layanan perawatan di rumah dan rehabilitasi memberi Wu Qinan kepercayaan diri yang besar. Akhirnya ia memutuskan untuk masuk ke bidang klinis. “Saat itu seperti ada intuisi bahwa kita harus melangkah ke bidang yang lebih inti.”
Eksplorasi beliau di bidang klinis dimulai dari membuka klinik. Ini adalah titik awal dengan risiko rendah, investasi yang dibutuhkan relatif lebih sedikit. Namun ia meremehkan kesulitan dari hal itu.
Faktor keberhasilan institusi medis klinis sangat kompleks dan menuntut. Dibutuhkan tim medis dan perawatan yang sangat baik, layanan departemen yang komprehensif, standar kualitas klinis dan keselamatan yang ketat, reputasi yang bagus, sistem IT yang menyeluruh dari pencitraan hingga apotek, serta lokasi yang baik. Tak lama kemudian, ia gagal; klinik ditutup dan semua investasinya terbuang sia-sia.
Ia kemudian merefleksikan kegagalan kali ini, dan berpendapat bahwa “perlu tekad yang lebih besar dan pola pikir yang lebih jangka panjang; perlu tim yang sangat luar biasa; dan perlu ada skala tertentu—dengan efek skala barulah bisa berhasil.” Pada saat yang sama, ia masih percaya industri ini tetap memiliki banyak kebutuhan, seperti kebutuhan pasien layanan khusus, pasien internasional, pasien penyakit kronis, serta kebutuhan untuk terapi inovatif. Kebutuhan pasien tumor terhadap obat baru dan kebutuhan pasien Alzheimer juga ada. Untuk memenuhi kebutuhan ini, harus ada keterhubungan antar banyak institusi. Karena itu, setelah kegagalan klinik, ia tidak menyerah—malah terus memikirkan untuk membangun rumah sakit yang internasional.
Pada saat itu, sudah ada iKang di pasar, dengan daya saing yang kuat dan reputasi yang bagus. Wu Qinan berpikir bahwa jika ingin membangun rumah sakit internasional, sekeras apa pun, tetap sulit bersaing dengan iKang. Maka ia memilih Shenzhen—saat itu Shenzhen adalah satu-satunya kota di Tier-1 yang belum menjadi jaringan iKang. Ditambah lagi, memanfaatkan peluang kebijakan untuk Greater Bay Area Guangdong-Hong Kong-Macao, ia mendapatkan ruang inovasi yang lebih besar dalam hal sistem, pengembangan obat baru, mobilitas talenta, dan sebagainya.
Pada 2019, Xin Feng Tian Yu melalui mekanisme lelang tender (招拍挂) berhasil membeli sebuah gedung rumah sakit di pusat kota Shenzhen dari grup China Resources—yaitu Rumah Sakit Shenzhen Sanjiu. Wu Qinan mengakui bahwa itu adalah langkah yang berani. Mereka berencana membangun rumah sakit umum setinggi 28 lantai, tetapi saat itu tidak ada tim dan tidak ada pengalaman mengelola serta membangun institusi medis yang sedemikian kompleks.
Syukurlah, di tahun yang sama para pemegang saham iKang mempertimbangkan untuk menjual. Di bawah kepemimpinan Wu Qinan, Xin Feng Tian Yu memprakarsai merger dan akuisisi medis terbesar di Tiongkok pada saat itu, dan pada Desember 2019 berhasil menyelesaikan akuisisi Grup Medis iKang.
Setelah mengambil alih iKang, mereka menggabungkan kemampuan operasional dua perusahaan. Sistem layanan iKang Medical berkembang dari 6 rumah sakit menjadi 11 rumah sakit, serta mendirikan Xi-Yu Medical Hong Kong, mengakuisisi Pusat Tumor Komprehensif Hong Kong, sehingga bisnisnya diperluas ke Hong Kong.
Tiga tahun lalu, untuk membangun ekosistem layanan medis end-to-end, Wu Qinan mendirikan BaiSheng Health dan membangun platform asuransi kesehatan. Setahun lalu, ia mulai mendorong grup untuk bertransformasi menjadi institusi “medis + ilmu kehidupan.” Untuk itu, ia membentuk platform Xinfeng XinYen Clinical CRO (Contract Research Organization—lembaga profesional yang menyediakan layanan riset klinis menyeluruh untuk perusahaan farmasi dan alat kesehatan).
Dalam sepuluh tahun terakhir peta medis Xin Feng Tian Yu, hampir setiap 12 sampai 18 bulan selalu ada potongan puzzle bisnis baru yang disisipkan—mulai dari perawatan di rumah hingga rumah sakit rehabilitasi, dari medis komprehensif hingga asuransi kesehatan, dari ilmu hayat hingga Meditech teknologi medis Xin Feng yang baru didirikan. Potongan-potongan ini pada akhirnya membangun sistem layanan seluruh siklus hidup. Sampai sekarang, kompleksitasnya jauh melampaui bayangan awal Wu Qinan. Ia menyebutnya “jalan yang ditempuh bersama arus gelombang zaman dan peluang.” Pada 2025, pendapatan seluruh grup Xin Feng Tian Yu sekitar 7 miliar yuan, di mana pendapatan iKang Medical sekitar 4,1 miliar yuan.
Sedangkan dibandingkan tata letak platform medis, perhatian pasar lebih banyak tertuju pada iKang Medical. Dunia luar ingin tahu bagaimana pengusaha muda yang datang dari industri sekuritas/investment banking akan membentuk kembali layanan medis kelas atas di Tiongkok. Bagaimana ia akan mengubah iKang, memandu agar kembali ke jalur pertumbuhan yang sehat? Dan bagaimana ia akan memimpin iKang untuk terus maju dalam perubahan besar?
Berdasarkan topik-topik tersebut, pada 27 Juni, (Pengusaha Tiongkok) mewawancarai pendiri bersama dan CEO Xin Feng Tian Yu, serta CEO iKang Medical, Wu Qinan. Berikut ini adalah isi dialog (dengan pengurangan):
Perubahan paradigma sistem
(Pengusaha Tiongkok): Anda pernah menyebut platform dan pembangunan sistem di tempat lain. Bagaimana Anda memahaminya? Menurut Anda, seperti apa platform medis ideal?
Wu Qinan: Yang kami bangun bukan lagi sekadar sebuah rumah sakit sederhana, melainkan sistem medis dan ilmu hayat berkualitas tinggi. Kami juga merupakan salah satu dari sedikit institusi yang menyeberang antara klinis dan rehabilitasi, antara di dalam rumah sakit dan di luar rumah sakit, antara asuransi dan medis, serta antara mengobati penyakit dan melakukan riset & pengembangan.
Mengapa muncul konsep seperti ini? Saya pikir medis berkualitas tinggi sudah melampaui ruang konsultasi. Kami tidak hanya perlu merawat pasien di dalam rumah sakit, tapi juga melayani mereka sebelum rawat inap dan memahaminya lebih awal. Banyak penyakit, pencegahan sejak dini dan deteksi dini sering kali bisa menurunkan kemungkinan terserang atau tingkat keparahan. Selain itu, perawatan jangka panjang setelah perawatan awal serta follow-up manajemen yang berkelanjutan juga sangat penting.
Setiap platform dan perusahaan yang kami bangun adalah untuk membangun jaringan layanan yang mencakup seluruh siklus hidup, dan menyediakan layanan yang sesuai pada setiap fase dalam siklus tersebut.
Saya berpikir sistem medis di seluruh dunia sedang mengalami perubahan paradigma. Dulu, sistem medis kita sebut sebagai sistem perawatan sekali jalan: sakit sekali, periksa sekali dokter. Dalam keseluruhan sistem, penetapan biaya, model manajemen, dokter, bahkan seluruh staf, semuanya berpusat pada gagasan “mengobati sekali sakit.”
Namun model seperti ini sedang berubah. Ke depan, kami mungkin beralih dari sistem perawatan sekali jalan menjadi sistem perawatan yang berkelanjutan. Dari kondisi pra-sakit (sub-kesehatan) sampai perawatan ketika sakit, lalu rehabilitasi dan perawatan di rumah—semuanya adalah satu garis. Data saling terhubung: data klinis dengan non-klinis, data di dalam rumah sakit dengan data di luar rumah sakit, dan data dokter keluarga dengan data spesialis klinis. Apalagi setelah ada AI, momentum saling terhubungnya data akan bertumpuk, menghasilkan pertumbuhan yang berlipat.
Saya yakin manusia bisa hidup sampai 120 tahun. Bagaimana mewujudkannya? Pertama, harus punya “senjata” yang sangat kuat, yaitu skema pengobatan mutakhir. Kedua, pengobatan presisi.
Bagaimana melakukan pengobatan presisi? Temukan lebih awal, obati lebih awal. Dokter keluarga online 7×24 jam. Sekarang pasien kami memakai beberapa perangkat pemantau kondisi kesehatan. Pemeriksaan—selain pemeriksaan penyakit—juga mencakup peradangan, mikrobiota usus, kognisi awal, tulang, dan seterusnya, dalam manajemen kesehatan 360 derajat yang lengkap. Hanya medis yang ada di mana-mana seperti ini yang dapat membuat orang mewujudkan harapan hidup sampai usia 120 tahun.
Ini adalah beberapa upaya yang sedang kami lakukan, dan kami juga berharap dapat membawa inovasi dan kontribusi bagi sistem medis.
Buat lebih dalam, buat lebih kuat
(Pengusaha Tiongkok): Setelah mengambil alih iKang, pekerjaan utama apa saja yang Anda lakukan?
Wu Qinan: Saat kami mengakuisisi iKang, jaringan iKang sangat luas—ada di Wuxi, Nanjing, dan Qingdao. Kami juga sedang meneliti kemungkinan untuk masuk ke Hangzhou dan Chengdu. Setelah akuisisi, hal pertama yang kami lakukan adalah melakukan sentralisasi.
Hari ini, meski iKang lebih besar, jangkauan penempatannya jauh lebih kecil. Saat ini hanya ada rumah sakit di Beijing, Shanghai, dan Greater Bay Area Guangdong-Hong Kong-Macao. Mengapa?
iKang berbeda dari layanan medis di rumah dan rumah sakit rehabilitasi. Saat ini, kami punya 20 rumah sakit rehabilitasi di seluruh negeri, dengan target membangun 200. Untuk layanan medis di rumah, sekarang sehari bisa melayani 100.000 orang, dengan target 5 juta. Layanan-layanan ini bisa diskalakan; ke mana pun bisa, termasuk asuransi kesehatan juga mirip seperti itu.
Namun sebagai layanan medis inti, iKang mengutamakan kedalaman, bukan keluasan. Setelah mengakuisisi iKang, saya mengusulkan konsep—“1+X”: “1” adalah rumah sakit umum, sedangkan “X” mencakup rumah sakit spesialis dan sebagainya. Kami membangun lebih banyak rumah sakit dalam satu wilayah untuk membentuk pola “1+X”. Ini berarti kami ingin menguatkan dan memperdalam di wilayah yang sudah ada, bukan sekadar menjadi lebih luas jangkauannya.
Sebagai contoh di Beijing: saat akuisisi, iKang hanya punya satu rumah sakit di Beijing. Sekarang sudah ada satu rumah sakit umum, satu rumah sakit wanita dan anak tingkat 3, satu rumah sakit rehabilitasi, serta satu rumah sakit baru yang fokus pada tumor dan penyakit kardiovaskular serta penyakit pembuluh darah otak. Selain itu, sedang dibangun satu rumah sakit penelitian tingkat 3 yang lebih besar.
Masa depan “1+X” sebenarnya adalah rumah sakit umum besar, yang terdiri dari pusat jantung, pusat ortopedi, kedokteran olahraga, pusat tumor, rumah sakit kandungan dan kebidanan, dan sebagainya—membentuk sistem multimodal.
Jadi, setelah kami mengambil alih iKang, jumlah kota yang kami kelola jauh berkurang. Namun di setiap kota, kami mungkin membangun 5 hingga 10 rumah sakit. Ke depan, rumah sakit yang ada bisa melebur, atau bisa membangun rumah sakit yang lebih besar sebagai satu gedung utama, karena dengan begitu ada efek skala dan ketinggian akademis; antarspesialisasi bisa saling berkolaborasi. Ini adalah hal pertama yang kami lakukan.
Hal kedua adalah perubahan platform penyakit.
Pada awalnya iKang berfokus pada departemen kandungan dan kebidanan. Saat kami mengakuisisi, pendapatan dari kandungan dan kebidanan mencapai sekitar 30–40%. Dalam beberapa tahun terakhir, pendapatan departemen kandungan dan kebidanan tidak turun, tetapi proporsinya terhadap total pendapatan turun menjadi 10%. Sekarang departemen terbesar adalah onkologi, dengan porsi pendapatan mendekati 20%. Pusat tumor, pusat kesehatan otak, urologi, ortopedi, kedokteran olahraga, bagian pernapasan, bedah payudara, bedah umum, dan lain-lain semuanya menjadi departemen inti rumah sakit, sehingga kemampuan komprehensif rumah sakit makin kuat.
Selain itu, AI dan diagnosis serta perawatan online maupun offline terus berkembang. Terutama AI: sekarang di lapangan, tenaga medis level pertama serta staf layanan di bagian middle/back office semuanya menggunakan Agent untuk membantu penulisan catatan medis, persiapan awal, follow-up, dan sebagainya.
Hal ketiga adalah pengembangan klinis dan manajemen berjalan secara paralel.
Salah satu masalah yang sering muncul ketika sebuah institusi medis tumbuh adalah: atau terlalu berat secara klinis, atau terlalu berat secara manajemen. Setelah saya mengelola iKang, saya menerapkan manajemen ganda—yaitu model manajemen yang menempatkan medis dan dokter sebagai inti, sekaligus memadukan manajemen dan keseimbangan.
Saat ini manajemen utama iKang terdiri dari latar belakang medis dan klinis sekaligus juga latar belakang manajemen; keduanya saling melengkapi dan saling mendukung. Untuk perkembangan jangka panjang rumah sakit, ini adalah model manajemen yang lebih stabil.
Dalam beberapa tahun terakhir, iKang mengalami perubahan besar. Dari sisi skala dan efisiensi operasional, peningkatannya juga cukup signifikan. Kondisi keuangannya sudah sangat sehat.
(Pengusaha Tiongkok): Peningkatan efisiensi operasional berasal dari aspek-aspek apa?
Wu Qinan: Pertama, skala. Saat akuisisi iKang, skala iKang bernilai belasan miliar yuan. Pada tahun lalu, pendapatannya sekitar 4,1 miliar yuan. Biaya tetap institusi medis sangat tinggi. Seiring peningkatan skala, biaya tetap terbagi rata, sehingga efek skala secara bertahap meningkat.
Kedua, kami mengutamakan reputasi dari pasien; biaya pemasaran sangat rendah. Ini juga berasal dari layanan unggul yang berlangsung lama.
Ketiga, jumlah pasien jangka panjang bertambah. Sejak tahun lalu kami mulai menerapkan model membership dan penerapan AI, yang meningkatkan pengalaman layanan dan efisiensi. Hal ini membuat pasien yang bersedia memilih kami lagi terus bertambah.
Klinis dan manajemen berjalan paralel
(Pengusaha Tiongkok): Anda menyebut bahwa medis dan manajemen berjalan paralel. Bisa ceritakan lebih detail?
Wu Qinan: Banyak direktur rumah sakit yang berasal dari latar belakang klinis bisa mengendalikan medis dengan sangat baik, tetapi dari sisi operasional secara keseluruhan proses pendakiannya lambat. Sebagian direktur yang berasal dari non-klinis piawai dalam manajemen bisnis, tetapi penguasaan detail mendalam terkait medis membutuhkan waktu.
Saat ini iKang menerapkan model manajemen paralel dua jalur. Secara dasarnya, setiap kawasan kampus rumah sakit atau area besar dikelola dan mengambil keputusan oleh dua manajer; satu berasal dari industri medis dengan latar belakang klinis, yang lain berlatar belakang administrasi, lebih condong ke operasi dan manajemen administratif. Di level grup juga demikian: selain saya, ada satu COO (Chief Operating Officer) dan satu CMO (Chief Medical Officer).
Manajemen bersama membuat pengambilan keputusan lebih sistematis dan berpikir strategis, sekaligus lebih mampu mewujudkan keseimbangan—ini adalah model manajemen yang lebih stabil. Pada saat yang sama, ini juga merupakan mekanisme penting untuk membina talenta, sehingga dapat dengan cepat dan stabil melahirkan lebih banyak talenta manajemen.
(Pengusaha Tiongkok): Kapan mulai menerapkan mekanisme paralel?
Wu Qinan: Setelah kami belajar di klinik Mayo di Amerika, saya mencoba lagi dan lagi, dan implementasi nyata dilakukan baru sekitar dua setengah tahun yang lalu.
Mekanisme ini dipelajari dari Mayo Clinic, rumah sakit berusia lebih dari 100 tahun itu memang melakukan seperti itu. Tentu, kami tidak menyalin sepenuhnya. Kami menyesuaikan banyak hal berdasarkan tahap perkembangan kami sendiri dan juga kondisi regulasi di dalam negeri.
(Pengusaha Tiongkok): iKang yang awalnya berfokus pada kandungan dan kebidanan lalu beralih ke tumor, kesehatan otak, penyakit kardiovaskular dan pembuluh darah otak—apa saja pertimbangannya?
Wu Qinan: Perubahan struktur demografi adalah salah satu faktor inti, dan itu tidak bisa dihindari. Beban penyakit juga merupakan pertimbangan penting. Ke depan, beban penyakit di bidang kandungan dan kebidanan akan cenderung setara, bahkan mungkin berkurang.
Dalam sebuah masyarakat, semakin banyak lansia, semakin besar beban penyakit. Banyak penyakit—seperti kardiovaskular, kesehatan otak, tumor—memang berkaitan dengan usia. Jika kami ingin membangun institusi medis yang unggul, kami harus mengembangkan bidang-bidang dengan beban penyakit tinggi, jika tidak maka akan ditinggalkan. Namun semua itu memerlukan perencanaan jangka panjang.
(Pengusaha Tiongkok): Ini semua merupakan bidang yang membutuhkan investasi besar?
Wu Qinan: Selama kita berinvestasi dengan pola pikir jangka panjang, tidak akan terasa berat. Salah satu hal yang harus dipertahankan dalam medis adalah pola pikir jangka panjang: Anda harus memikirkan apa yang akan terjadi 10 atau 20 tahun ke depan. Jika kami membangun sebuah rumah sakit, bukan untuk hari ini saja—harus memikirkan 10 tahun ke depan. Dunia akan berubah, teknologi akan maju. Dunia 10 tahun ke depan mungkin adalah dunia terapi sel dan gen, atau dunia vaksin tumor…
Kenapa setiap satu atau dua tahun kami membentuk platform atau perusahaan baru? Karena harus dibina terlebih dahulu. Contohnya pusat tumor: beberapa tahun lalu kami sudah mulai membinanya. Pertama, harus menata manajemen tumor secara menyeluruh. Karena itu investasi AI sangat besar. Selain itu harus melakukan skrining awal, membuat obat baru, melakukan riset klinis. Harus ada kekuatan bedah dan internal yang kuat, serta para ahli yang bagus…
Kami membangun seperti mendirikan gedung—sedikit demi sedikit merapikan fondasi, perlahan-lahan membangun pusat tumor. Terlihat investasinya berat dan lambat, tapi sekarang pusat tumor menjadi segmen dengan laju perkembangan tercepat. Dan sebaliknya, ia juga akan mendorong perkembangan departemen-departemen lain.
(Pengusaha Tiongkok): Ke depannya, aspek apa saja yang akan menjadi fokus investasi Xin Feng Tian Yu?
Wu Qinan: Alat terapi yang inovatif dan talenta—pasti itu adalah fokus investasi utama kami ke depan.
Salah satu masalah yang banyak saya pikirkan sekarang adalah: bagaimana menarik talenta terbaik, dan bagaimana membangun platform untuk mereka. Mengapa sekarang kami harus mengembangkan ilmu hayat, melakukan riset dan pengembangan obat inovatif, menyelenggarakan berbagai konferensi akademik internasional, dan mendorong penerapan AI? Karena riset inovasi, komunikasi internasional, dan semacamnya memiliki nilai lunak yang sangat tinggi bagi talenta klinis.
(Pengusaha Tiongkok): Dua tahun terakhir, apakah lingkungan eksternal memberi dampak pada iKang?
Wu Qinan: Dari data seperti pendapatan per toko dan jumlah kunjungan klinik, iKang berkembang dengan baik dalam beberapa tahun ini. Apakah pasar sedang membesar? Jujur saja, saya tidak punya data yang benar-benar dapat diandalkan. Tapi yang bisa terlihat adalah: bukan hanya iKang, para pesaing/kompetitor kami juga—maksud saya rekan-rekan yang benar-benar serius menjalankan medis dengan kualitas—termasuk institusi medis yang benar-benar bermutu dan serius, seperti departemen layanan khusus di rumah sakit negeri, mayoritas juga mengalami pertumbuhan. Dari data, bisa dilihat kebutuhan sedang meningkat.
Saya pikir kebutuhan selalu ada, dengan syarat ada pasokan berkualitas tinggi. Dalam jangka panjang, pasar ini pasti perlu memiliki sistem pembayaran dan sistem layanan yang beragam agar dapat memenuhi kebutuhan masyarakat akan kehidupan yang beragam dan berkualitas tinggi.
(Pengusaha Tiongkok): Sekarang banyak rumah sakit negeri membangun departemen layanan khusus (特需部) dan departemen internasional. Apakah Anda merasa tertekan?
Wu Qinan: Saya percaya pasar yang sehat harus berkembang dengan beragam cara.
Rumah sakit negeri sudah melakukan departemen layanan khusus dan departemen internasional sejak lama, dan jumlahnya makin bertambah. Ini hal yang baik. Dalam beberapa tahun terakhir jumlah rumah sakit swasta berkualitas tinggi justru berkurang, tetapi yang berprestasi malah menjadi makin baik.
Pasar tanpa kompetisi bukanlah pasar yang sehat. Penyedia berkualitas tinggi bersama-sama belajar dan saling bersaing secara positif adalah prasyarat penting bagi perkembangan pasar yang sehat. Rumah sakit negeri membuat departemen layanan khusus dan departemen internasional; itu sudah dilakukan cukup lama dan semakin banyak. Ini adalah hal yang baik. Tapi dalam beberapa tahun terakhir, jumlah rumah sakit swasta berkualitas tinggi justru menurun; yang melakukan dengan baik malah akan melakukannya makin baik. “Bersaing” yang saya maksud adalah persaingan yang sehat. Setiap hari kami memikirkan bagaimana membuat layanan menjadi lebih baik, inovasi terapi apa yang harus dikembangkan, bagaimana mempercepat penerapan teknologi baru, bagaimana melakukan riset dengan baik, dan sebagainya.
Pasokan berkualitas tinggi menguntungkan perkembangan pasar. Dibanding 5 tahun lalu, saya lebih optimistis dengan kondisi pasar saat ini, dan pengawasan juga lebih kuat. Dalam industri yang sama, selama ada satu pihak yang reputasinya buruk, semuanya akan ikut terdampak. Jika semua orang berkembang secara berkualitas tinggi, pasar akan menjadi lebih besar. Misalnya, unit medis internasional sekarang menarik banyak pasien asing—ini adalah pasar baru.
Jadi menurut saya pribadi, jangan terlalu mempersoalkan besar-kecilnya pasar, atau apakah kita harus menjadi lebih besar atau lebih kecil. Selama kualitas inti kita benahi dengan baik dan kita menjalankan semuanya secara stabil, pasien akan “menggunakan kakinya” untuk memilih.
All in AI
(Pengusaha Tiongkok): Anda mengajukan “All in AI” pada tahun 2023. Saat itu apa yang Anda lihat?
Wu Qinan: Saya merasa AI membuat saya melihat harapan. Mengapa saya mengatakan begitu?
Sebenarnya, dari kondisi nyata, ide kami terasa sangat “agung.” Misalnya, dokter pra-konsultasi harus melakukan persiapan lebih dulu, pasca-konsultasi harus melakukan follow-up, dan sebagainya. Setiap dokter tahu hal-hal ini penting, tetapi mewujudkannya sangat sulit.
Kesehatan adalah industri yang sangat sulit. Pertama, banyak tindakan bersifat non-standar. Kedua, banyak pekerjaan membutuhkan koordinasi yang sangat ketat, seperti operasi dengan anestesi, perawatan dengan rehabilitasi, dan lain-lain—proses serah terima di antaranya sangat terfragmentasi. Ketiga, tenaga medis langka; dokter yang bagus antreannya selalu panjang di depan pintu.
Dalam kondisi nyata seperti ini, sangat sulit untuk mendorong begitu banyak konsep dan ide. Namun AI bisa memberi kemampuan pada apa yang sedang kami lakukan, termasuk membantu dokter menyelesaikan banyak masalah harian, sehingga orang bisa melakukan lebih banyak hal yang bersifat manusiawi. Kami ingin menjadikan AI sebagai asisten tim kecil dokter, membebaskan dokter dari hal-hal yang rumit dan memakan waktu—misalnya menulis catatan medis, persiapan pra-konsultasi seperti merapikan catatan dan memahami informasi pasien, serta pekerjaan follow-up setelah kunjungan, dan lain-lain.
Ini hanya satu contoh situasi. “All in AI” berarti AI harus menyatu ke semua skenario layanan yang spesifik. Mungkin jumlahnya puluhan ribu skenario. Sekarang kami punya lebih dari seratus Agent (agen cerdas) untuk melakukan hal yang berbeda-beda.
Jadi, AI harus dilakukan tanpa menyembunyikan apa pun. AI memiliki pengungkit ekonomi yang jelas dan pengungkit kualitas yang jelas. Yang sulit adalah menemukan talenta yang bagus dan menyelesaikannya dengan cepat. Faktanya, tantangan terbesar justru adalah manajemen perubahan pada tahap awal.
(Pengusaha Tiongkok): Kalian bagaimana bisa “All in”? Bagaimana perkembangan dan efeknya?
Wu Qinan: Sekarang seluruh rumah sakit sudah menjalankan “Agent” (agen cerdas). Kami berusaha melakukan tiga hal.
Pertama, saya sebagai posisi nomor satu, mendorong AI sepenuhnya. Selain harus berpikir, saya juga harus belajar dari banyak pakar industri yang hebat, lalu mendorong dari atas ke bawah.
Kedua, libatkan tim klinis. Semua produk AI kami dikembangkan secara mendalam oleh tim klinis bersama tim AI. Pada dasarnya, dokter klinis adalah product manager yang sesungguhnya.
Yang tadi saya katakan semuanya adalah “dari atas ke bawah.” Hal ketiga adalah “dari bawah ke atas.”
Kami sering mengadakan acara hackathon. Semua orang berkumpul dan membuat perangkat lunak dari nol. Satu tim biasanya 3–4 orang, ada direktur rumah sakit, kepala departemen, dan juga anak muda. Tim-tim yang berbeda saling bersaing.
Peran paling penting dari kegiatan ini adalah membuat semua orang tahu bahwa tidak perlu paham teknologi atau kode pun, mereka tetap bisa membuat perangkat lunak yang dibutuhkan dengan cepat. Saya ingin membuat mereka merasakan bahwa merekalah product manager dari produk mereka sendiri—dan tidak perlu mencari tim AI atau berebut sumber daya untuk membuat produk mereka. Cukup tim kecil saja bisa berhasil.
Selain itu, kami menempatkan “individu super” di setiap rumah sakit. Saat ini banyak platform teknologi AI baru kami digagas dari level akar rumput dan tidak melibatkan tim IT. Contohnya, iKang di Guangzhou digagas dari level akar rumput untuk membuat platform AI manajemen tumor. Platform ini berpusat pada pasien, sehingga manajemennya menjadi jauh lebih teliti.
Biar semua orang menjadi product manager mereka masing-masing, berinisiatif dan spontan berinovasi. Saya pikir setelah usaha dua sampai tiga tahun, kami memperoleh capaian tahap yang cukup baik.
(Pengusaha Tiongkok): Setelah ada AI, apa nilai dokter?
Wu Qinan: Kerjaannya jadi dokter. Menurut saya, setidaknya dalam 3–5 tahun ke depan, AI tidak akan menggantikan dokter.
Medis harus punya “suhu.” AI yang kami kembangkan adalah untuk membebaskan kedua tangan dokter, agar dokter bisa fokus pada pasien—itu memang ber-suhu.
Selain itu, banyak jalur pengobatan tidak pasti, harus dinilai berdasarkan rantai bukti. Saya pikir inilah yang sementara ini belum bisa dilakukan AI. Namun AI dapat membantu menyajikan bukti dan informasi, sehingga pasien dan dokter bisa mengambil keputusan bersama.
Inovasi berkelanjutan
(Pengusaha Tiongkok): Menurut Anda, nilai baru apa yang Anda bawa untuk iKang?
Wu Qinan: iKang memiliki banyak budaya dan konsep yang sangat baik, seperti berpusat pada pasien, menghormati klinis, melakukan hal-hal berkualitas tinggi dalam jangka panjang, dan sebagainya.
Salah satu hal terpenting yang kami lakukan di iKang adalah menghormati budaya iKang dan menghormati dunia medis. Namun secara keseluruhan, lingkungan dan kebutuhan pasien sedang mengalami perubahan besar, jadi kami perlu melakukan penyesuaian inovasi juga.
Jujur saja, dalam beberapa dekade terakhir iKang relatif berhasil di Tiongkok. Namun untuk terus berhasil ke depan, kami akan sangat dituntut. Kami harus memikirkan banyak hal, misalnya: bagaimana perubahan kebutuhan pasien? Dulu iKang didominasi kandungan dan kebidanan. Sekarang bagaimana dengan konsep yang sama, merawat pasien tumor dan penyakit lain? Dulu banyak dokter asing, sekarang ada dokter China—bagaimana menyatukan budaya? Dulu klien didominasi pasien asing, sekarang 80% klien adalah orang Tiongkok—bagaimana beradaptasi dengan perubahan itu? Menghadapi kompetisi departemen layanan khusus rumah sakit negeri dan masuknya platform internet, bagaimana memastikan layanan terakumulasi dengan baik, dan bagaimana melakukan iterasi cepat pada model?
Jadi, di iKang, hal yang terus saya perjuangkan adalah mempertahankan nilai budaya iKang, sambil mempercepat inovasi.
(Pengusaha Tiongkok): Dalam proses ini, bagaimana Anda menghadapi tantangan bagi diri sendiri?
Wu Qinan: Pertama, saya sangat suka melakukan pekerjaan ini. Saya tiap hari “berkhayal”—bagaimana model ini akan mengubah segalanya? Bagaimana AI berinovasi? Bagaimana mengembangkan layanan pengobatan tumor agar makin sempurna…
Saya berusaha mendorong inovasi dan perubahan pada model tersebut. Banyak proyek inovasi perusahaan yang saya bimbing langsung. Selain manajemen harian, pekerjaan yang paling saya nikmati adalah memimpin proyek-proyek baru—terutama pada tahap awal, saat paling sulit. Pada masa itu, saya akan meluangkan banyak waktu.
(Pengusaha Tiongkok): Proyek apa yang saat ini Anda tangani?
Wu Qinan: Saat ini proyek AI saya yang mengelola, dan saya juga menghabiskan banyak waktu untuk mendukung perkembangan bisnis baru—misalnya pusat tumor, serta proyek Alzheimer di pusat kesehatan otak. Asuransi kami bangun dari nol bersama rekan-rekan. Rekan pertama di divisi ilmu hayat adalah orang yang saya rekrut. Saat membangun pusat tumor, saya juga akan berusaha keras untuk meyakinkan dan merekrut para dokter tersebut. Pekerjaan dari 0 ke 1 adalah yang paling saya perhatikan, dan juga pekerjaan yang akan saya habiskan lebih banyak waktu untuk melakukannya.
Biasanya langkah pertama adalah yang paling sulit. Ia perlu didorong langsung oleh CEO atau pendiri. Saat kondisi paling berat, saya pasti ada di sana—karena justru pada masa itulah saya perlu memberikan kekuatan. Setelah melewati masa awal itu, saya akan menyerahkan kepada rekan-rekan untuk melakukan.
(Pengusaha Tiongkok): Artinya seperti Anda terus-menerus berwirausaha?
Wu Qinan: Ya, saya rasa kami masih perusahaan yang sedang merintis usaha.
(Pengusaha Tiongkok): Metode apa yang Anda gunakan untuk membawa proyek-proyek baru?
Wu Qinan: Pertama, kendali atas arah makro. Kedua, saya akan mengajak beberapa orang muda bekerja bersama saya; ini juga proses penting untuk membina generasi muda. Ketiga, dalam industri medis inovasi sangat sulit. Saya akan menaruh fokus pada pekerjaan yang paling perlu mengubah pola pikir banyak orang. Setelah sudah masuk jalur, sisanya lebih banyak dukungan sumber daya; mungkin saya kemudian mendorong proyek inovasi berikutnya. Selain itu, pekerjaan yang bersifat reformasi, seperti reformasi sistem kompensasi, reformasi bisnis tumor, dan lain-lain, saya akan menghabiskan lebih banyak waktu.
Saya mendukung penuh proyek-proyek baru. Di satu sisi, ini memudahkan koordinasi sumber daya; yang lebih penting, agar saya bisa memikul tanggung jawab. Inovasi dan risiko berjalan bersama. Dengan saya berdiri di depan menanggung, tim tidak akan serba ragu.
Tentu, saya juga mengawasi risiko. Saya paham batas terendah yang bisa ditoleransi perusahaan, dan saya tahu sampai sejauh mana investasi tidak boleh dilanjutkan. Tapi dalam premis itu, saya berusaha menciptakan suasana bagi tim agar mereka bisa berani bertindak dan menjalankan tugas.
Kalaupun inovasi gagal, tidak apa-apa. Di dalam perusahaan kami ada mekanisme “perlombaan kuda”—misalnya proyek dokter keluarga yang dikerjakan oleh iKang, iHeli juga sedang melakukannya, dan BaiSheng Health juga sedang mengerjakannya. Tim-tim yang berbeda saling bersaing. Jika tidak berhasil, tim tersebut masih bisa mengerjakan hal lain.
(Pengusaha Tiongkok): Adu kuda (赛马) kalian tampaknya tidak terlalu sengit?
Wu Qinan: Saya pikir keseimbangan sangat penting. Saya tidak ingin membangun suasana “perlombaan kuda” yang terlalu sengit. Perlu ada persaingan, tetapi juga harus menyisakan ruang tertentu. Tim perlu ada ketegangan yang wajar dan rasa pencapaian. Jika perlombaan terlalu sengit, mereka akan terlalu cemas dan itu menekan kreativitas; tapi kalau tidak ada persaingan juga tidak bisa.
(Pengusaha Tiongkok): Dibanding berinvestasi, menurut Anda Anda lebih cocok untuk berwirausaha?
Wu Qinan: Ya, benar. Saya lebih ingin melakukan hal-hal yang bisa diraba dan bisa dikerjakan. Kepribadian saya juga lebih cocok untuk melakukan hal-hal seperti itu.
(Pengusaha Tiongkok): Menurut Anda, Anda tipe kepribadian seperti apa?
Wu Qinan: Pertama, saya orang yang banyak ide. Kedua, terus terang, pengalaman kerja saya bertahun-tahun di Blackstone membuat saya peka terhadap angka. Ketiga, saya orang yang cukup sabar. Saya akan membuat rencana jangka panjang tiga, lima, sepuluh tahun—saya lebih suka melihat lebih jauh. Keempat, saya tidak terlalu dominan; gaya saya lebih seimbang antara tegas dan lentur, dan saya mencari titik keseimbangan di antara keduanya.
(Pengusaha Tiongkok): Bagi Anda, apa yang paling mendesak untuk diselesaikan sekarang?
Wu Qinan: Tentu lebih banyak lagi. Talenta jelas merupakan satu hal yang paling saya perhatikan saat ini. Saya sebenarnya tidak berharap seluruh manajemen datang langsung dari luar; saya lebih berharap mereka tumbuh perlahan di dalam perusahaan.
Berdasarkan pengalaman pribadi saya, orang yang sudah saling mengenal dalam waktu tertentu, pernah bersama-sama bertempur, atau pernah bersama-sama gagal, biasanya adalah yang paling cocok. Dan saya juga merasa, berusaha lebih penting daripada atribut apa pun. EQ (kecerdasan emosional) lebih penting daripada IQ (kecerdasan intelektual). Berpikir secara sistematis dan nilai-nilai lebih penting daripada menjadi pintar. Tetapi orang seperti itu biasanya perlu menjalani proses latihan dan pematangan yang sangat panjang.
Untuk talenta, hal yang paling penting adalah menemukan orang yang tepat. Setelah itu, membuat orang yang tepat melakukan hal yang tepat. Lalu membina orang untuk tahap berikutnya.
Hal kedua adalah inovasi yang berkelanjutan. Mendorong inovasi medis itu sulit—ini adalah tugas sejarah yang saya tetapkan untuk diri sendiri.