Pusat Penilaian ESG Sina Finance menyediakan total 14 layanan ESG, termasuk informasi, laporan, pelatihan, konsultasi, dan lainnya, untuk membantu perusahaan publik menyebarkan konsep ESG serta meningkatkan kinerja keberlanjutan ESG mereka. Klik untuk melihat 【Buku Panduan Layanan Pusat Penilaian ESG】 (Sumber: Accenture China)
Perusahaan-perusahaan Tiongkok saat ini berada di persimpangan bersejarah. Untuk mewujudkan perubahan yang benar dari “output produk” menjadi “output kapabilitas”, serta menjadi perusahaan yang benar-benar go global, tentu tidaklah mudah.
Dari perspektif makro, ekonomi Tiongkok masih menunjukkan ketangguhan yang kuat. Data yang dirilis oleh Administrasi Umum Kepabeanan Tiongkok menunjukkan bahwa defisit perdagangan? Pada tahun 2025 secara penuh, surplus perdagangan Tiongkok mencapai 1,189 triliun dolar AS, menjadikannya negara pertama dalam sejarah umat manusia yang surplus perdagangannya menembus lebih dari 1 triliun dolar AS1.
Namun di balik kurva pertumbuhan ini, proses globalisasi perusahaan Tiongkok justru sedang memasuki “zona perairan dalam”. Seiring ekspansi cepat peta geografis perusahaan, keausan internal dalam manajemen dan kompleksitas terus meningkat. Banyak perusahaan menghadapi dilema khas: “produk menang, merek tidak menang; skala membesar, margin tipis; orang dikirim, hati tidak ditinggal”.
Karena itu, perjalanan perusahaan Tiongkok go-global tidaklah mudah. Perusahaan tidak hanya harus menghadapi situasi internasional yang berubah-ubah, tetapi juga harus berhadapan langsung dengan kekurangan kemampuan internal—kekurangan tersebut kini menjadi bottleneck inti yang membatasi peningkatan nilai global mereka. Meskipun banyak perusahaan Tiongkok telah memiliki kemampuan R&D yang kuat, ketika melangkah ke panggung internasional, mereka kerap masih kekurangan ketenangan strategi dan kepercayaan diri merek yang semestinya.
Ketergantungan jalur “keras tanpa lunak”
Untuk memecahkan paradoks mendalam antara pertumbuhan makro dan kesulitan mikro, harus langsung menyasar akar masalahnya: selama ini perusahaan-perusahaan Tiongkok menunjukkan kecenderungan yang jelas “keras tanpa lunak” dalam proses globalisasi. Ketidakseimbangan ini sedang berubah menjadi belenggu tak terlihat yang menghambat perusahaan mencapai pembangunan lompatan.
Dalam dimensi “kekuatan keras” seperti infrastruktur, pembentukan sumber daya, dan adopsi teknologi, perusahaan-perusahaan Tiongkok menunjukkan efisiensi alokasi sumber daya yang mengesankan bagi seluruh dunia serta tekad untuk bertransformasi. Kekuatan penelitian dan pengembangan per perusahaan (rata-rata) pada 500 perusahaan swasta teratas Tiongkok mencapai 2,77%, sudah melampaui nilai rata-rata negara-negara OECD sebesar 2. Sebanyak 53% perusahaan Tiongkok menghubungkan dan mengintegrasikan banyak proses melalui AI; proporsi ini jauh lebih tinggi daripada nilai rata-rata global 11%3.
Sebaliknya, pada level “soft power”, perusahaan Tiongkok masih menghadapi tantangan serius, termasuk ketidaksesuaian antara kekuatan merek dan kekuatan produk. Dalam daftar 100 merek teratas BrandZ secara global, kontribusi total nilai merek perusahaan Tiongkok hanya 6%, sedangkan perusahaan merek dari Amerika mencapai 82%4; investasi pada inti digital dan visi yang tidak selaras: investasi perusahaan swasta dalam inti digital rata-rata hanya 1,2% dari pendapatan, jauh di bawah nilai rata-rata perusahaan multinasional global 3,5%5.
Kekurangan investasi ini justru sedang berevolusi menjadi kesenjangan dalam efisiensi kolaborasi global—perusahaan-perusahaan terdepan lebih mudah mewujudkan persepsi real-time data global dan integrasi pengambilan keputusan, sehingga bertransformasi menjadi keseluruhan organik yang mampu “merasakan global, mengambil keputusan cepat”. Sebaliknya, perusahaan Tiongkok yang investasinya kurang sering terjebak dalam “pulau informasi luar negeri”, yang menyebabkan adanya keterlambatan persepsi dan perbedaan waktu keputusan antara kantor pusat dan pasar global.
Perusahaan-perusahaan Tiongkok mendesak untuk beralih dari “ekspansi bergaya nomaden” menuju “pengelolaan yang berakar”. Ini tidak hanya membutuhkan investasi untuk pembangunan soft power, tetapi juga perubahan pola pikir, sehingga benar-benar dapat mewujudkan lompatan dari “pergi ke luar” pada level fisik menuju “naik kelas” pada dimensi nilai.
Membangun empat pilar soft power
Yang benar-benar mendorong perusahaan menembus siklus dan menahan gejolak bukanlah kemampuan tunggal, melainkan seperangkat “ekosistem soft power” yang mendalam, saling berinteraksi, dan saling mengunci satu sama lain. Perusahaan perlu menemukan keseimbangan dinamis dalam proses globalisasi: mampu mempertahankan keteguhan strategi sekaligus memiliki kemampuan adaptasi terhadap konteks.
Hanya ketika keempat pilar soft power membentuk kekuatan bersama, perusahaan Tiongkok dapat berdiri lebih kokoh dan menempuh perjalanan lebih jauh dalam lingkungan internasional yang kompleks dan berubah-ubah.
Pilar satu: restrukturisasi narasi
Dalam lingkungan geopolitik internasional yang kompleks, tantangan pertama yang dihadapi perusahaan bukanlah persaingan pasar, melainkan “pengenalan identitas” — siapa yang mendefinisikan Anda, dan dengan cara apa Anda dipahami, yang secara langsung memengaruhi apakah perusahaan dapat memperoleh “akses” terselubung untuk perkembangan jangka panjang.
Dalam konteks ini, narasi altruisme menjadi “tiket masuk” tertinggi bagi perusahaan untuk memperoleh “kepercayaan lokal”. Perusahaan global yang sejati, narasi strategis mereka sering kali melampaui bisnis itu sendiri—beralih dari nilai produk ke nilai sosial. Misalnya, Microsoft meningkatkan dari “menempatkan komputer di setiap rumah dan setiap meja kantor” menjadi “memberdayakan setiap individu dan setiap organisasi di seluruh dunia untuk mencapai hal-hal luar biasa”; Tesla naik kelas dari “menciptakan mobil listrik berperforma tinggi” menjadi “mempercepat dunia menuju kemakmuran yang berkelanjutan”6.
Kuncinya: altruisme bukan sekadar slogan kosong, melainkan seperangkat pernyataan nilai yang terus diverifikasi. Hal itu tercermin dalam misi global perusahaan, praktik berkelanjutan, kesejahteraan karyawan, dan nilai bagi konsumen. Ketika narasi selaras dengan tindakan, perusahaan dapat benar-benar membangun fondasi kepercayaan lintas budaya dan lintas sistem.
Pilar dua: restrukturisasi merek
Merek global yang sejati bukan sekadar mengekspor citra yang seragam, melainkan menyeimbangkan secara dinamis antara konsistensi global dan keluwesan lokal. Di tingkat puncak, menjaga inti merek yang jelas dan stabil; di tingkat dasar, menyesuaikan dan membangun ulang sesuai konteks pasar.
Inti dari kemampuan ini adalah mengubah merek dari sekadar simbol identifikasi menjadi pembawa nilai. Sebagai contoh TCL: selama ekspansi ke luar negeri, TCL terus memperkuat inti merek yang seragam, sambil secara bertahap melepaskan label “pengganti berdasarkan value for money” melalui konten yang dilokalkan dan resonansi budaya. Dalam peralihan ke fase “pendefinisi gaya hidup”. Selama Olimpiade Musim Dingin Milan, TCL membangun pameran bertema “Dunia Salju Elang Qijing” dan penataan “Tim Globalisasi”, yang memperkuat keterhubungan emosional merek dan resonansi budaya7.
Di balik kemampuan menyeimbangkan ini, ada penyatuan tiga hal: teknologi, budaya, dan tanggung jawab—teknologi menyediakan kekuatan keras, budaya membangun resonansi, tanggung jawab membentuk kepercayaan jangka panjang.
Pilar tiga: restrukturisasi operasional
Ketika sebuah perusahaan melintasi banyak pasar, tantangan yang sesungguhnya sering kali bukan “bisa masuk atau tidak”, melainkan “bisa mengelola dengan baik atau tidak”. Dalam proses globalisasi, jika tidak ada kemampuan operasional yang berbasis sistem, semakin besar skala, risiko kehilangan kendali justru semakin tinggi. Karena itu, apakah sejak tahap awal sudah membangun cara pikir operasional “satu peta global” secara langsung menentukan batas ekspansi lanjutan perusahaan.
Bukti praktik menunjukkan bahwa apa pun itu—sumber daya manusia, keuangan, pengadaan, atau bagian TI—shared services telah menjadi infrastruktur dasar untuk operasi lintas negara. Tanpa shared services, tidak ada pengendalian global yang sesungguhnya. Pada dasarnya, penekanannya adalah penyatuan kemampuan standardisasi dan efisiensi skala.
Perusahaan multinasional yang diwakili oleh Google, Amazon Web Services (AWS), dan Microsoft, mengalihdayakan sebagian proses pemasaran dan penjualan, sehingga meningkatkan efisiensi organisasi dan memfokuskan sumber daya pada kemampuan inti seperti produk dan inovasi. Model “core diinternalisasi, non-core dialihkan ke luar” ini pada dasarnya adalah rekonsfigurasi ulang sumber daya global.
Pilar empat: restrukturisasi teknologi
Jika sistem operasional adalah kerangkanya, maka sistem teknologi adalah sistem sarafnya. Intinya adalah membangun fondasi digital yang tangguh agar perusahaan mampu melakukan persepsi real-time lintas wilayah dan respons cepat. Dengan cloud-native, AI-native, serta basis data dan stack teknologi yang terintegrasi, perusahaan dapat menjalin simpul-simpul bisnis yang tersebar menjadi jaringan kolaborasi real-time. Dengan demikian, operasional tradisional yang padat tenaga manusia dapat ditingkatkan menjadi model baru kolaborasi manusia-mesin.
Pihak yang memimpin sudah mulai membangun keunggulan yang berbeda. Misalnya, ByteDance tidak hanya mengandalkan inovasi produk, tetapi juga membangun arsitektur teknologi yang sangat sesuai pasar global dengan cara tertanam mendalam dalam layanan cloud global, data, dan ekosistem mitra. Anta Group mengintegrasikan CRM, sistem pembayaran, dan sistem penunjuk (pengarahan penjualan) ke dalam basis data cloud terpadu, sehingga menghasilkan operasional terpadu untuk banyak merek dan banyak wilayah, serta melepaskan “bunga majemuk digital” yang signifikan: siklus pengembangan sistem baru dipersingkat 50%, dan biaya sumber daya basis data dapat dihemat sekitar 30%8.
Kemunculan paradigma baru: “lahir berglobal”
Selain para raksasa yang melintasi siklus, sejumlah kekuatan baru “lahir berglobal” juga sedang mempercepat kebangkitan. Berbeda dari jalur bertahap tradisional perusahaan yang “bermula di dalam negeri, lalu ke luar”, perusahaan-perusahaan ini sejak didirikan menjadikan pasar global sebagai panggung default. Dalam desain tingkat atas, mereka sudah mempreparasi kemampuan globalisasi—produk didefinisikan untuk kebutuhan global, struktur organisasi dibangun untuk kolaborasi lintas wilayah, dan penempatan talenta serta alokasi sumber daya diarahkan pada yang terbaik di dunia.
Karena itu, mereka umumnya tidak lagi mengalami “masa adaptasi go-global” dalam pengertian khas. Secara esensial, perusahaan-perusahaan ini bukanlah perluasan dari “pergi ke luar”, melainkan “perusahaan globalisasi asli” yang sejak awal tertanam dalam rantai industri global dan ekosistem digital serta tumbuh selaras dengan arus.
Namun “lahir berglobal” tidak berarti menghindari kompleksitas globalisasi; justru sebaliknya. Karena titik awal mereka lebih tinggi dan ekspansi lebih cepat, perusahaan-perusahaan seperti ini sering kali lebih awal terpapar pada fluktuasi lingkungan eksternal serta keterbatasan kemampuan internal. Dengan demikian, persaingan fase berikutnya mereka bergeser dari “keunggulan kecepatan” menjadi “kemampuan dalam sistem”.
Apa pun itu—baik kemampuan narasi membangun kepercayaan lintas budaya secara berkelanjutan, kemampuan operasional jangka panjang untuk meningkatkan premi merek, maupun fondasi organisasi dan digital yang menopang ekspansi global—perusahaan-perusahaan ini juga perlu kembali pada restrukturisasi inti dari empat pilar tersebut: restrukturisasi narasi, restrukturisasi merek, restrukturisasi operasional, dan restrukturisasi teknologi. Dengan melakukan iterasi berkelanjutan pada titik awal yang lebih tinggi, barulah keunggulan pendahulu dapat diubah menjadi keunggulan jangka panjang.
Jalur globalisasi perusahaan-perusahaan Tiongkok tidak memiliki satu pola yang seragam, melainkan kurva kemampuan yang berubah seiring tahapan: pada tahap awal fokusnya adalah “masuk”, menembus penghalang pasar dan membangun pijakan merek; pada tahap menengah fokusnya adalah “ekspansi”, memanfaatkan jaringan global untuk mencapai efisiensi skala dan efisiensi pengendalian; pada tahap matang, fokusnya adalah “bertahan dalam jangka panjang”, membangun model bisnis yang berkelanjutan dan ketangguhan operasional untuk menembus siklus.
Kepercayaan diri global perusahaan-perusahaan Tiongkok yang sejati tidak bergantung pada penempatan personel atau pengendalian satu titik, melainkan berasal dari inti manajemen yang dapat direplikasi: mewujudkan kolaborasi melalui sistem, meningkatkan efisiensi melalui shared services, dan menurunkan kompleksitas melalui nilai-nilai. Ketika perusahaan beralih dari kepakuan pada pertanyaan “harus menjadi yang pertama” menjadi menjawab “nilai apa yang diciptakan untuk pengguna global yang berbeda”, barulah mereka benar-benar menyelesaikan lompatan dari “go-out” ke “go-in”—ini tidak hanya perluasan ruang, tetapi juga peningkatan pemahaman dan kemampuan.
Sumber data
1?(laporan statistik bulanan 2025), Administrasi Kepabeanan Republik Rakyat Tiongkok, http://gdfs.customs.gov.cn/eportal/ui?pageId=6348926.
2 (laporan penerbitan 500 Perusahaan Swasta Tiongkok Kekuatan Teratas 2025), Federasi Semua Pihak Industri dan Perdagangan Nasional Tiongkok, 28 Agustus 2025, https://www.acfic.org.cn/qlyw/202508/t20250828_320008.html.
3 Analisis komprehensif Accenture (2023-2025 indeks transformasi digital Accenture), Accenture (laporan riset internasionalisasi perusahaan Tiongkok 2022).
4 Peringkat nilai merek BrandZ.
5 Federasi Nasional Industri dan Perdagangan (Laporan analisis studi penekanan 500 Perusahaan Swasta Tiongkok 2025).
6 Laporan tahunan dan pidato publik Microsoft, Tesla.
7 (dari “ekspor produk” ke “simbiosis nilai”: decoding eksperimen laboratorium TCL Milano tentang paradigma baru globalisasi merek Tiongkok), Sampul Berita, 24 Februari 2026, https://news.qq.com/rain/a/20260224A05RTO00.
8 (akses sistem bisnis inti Anta Group ke OB Cloud, mengelola fondasi data terpadu untuk merek global), Situs Berita China Daily (bahasa Mandarin), 17 September 2025, https://caijing.chinadaily.com.cn/a/202509/17/WS68ca46a0a310f07257748e0c.html.
Penulis artikel ini
陈继东：埃森哲大中华区行业与企业事业部董事总经理
陈珊: Direktur Jenderal (Managing Director) Departemen AI dan Data di Greater China Accenture
Lihat edisi terbaru (Prospek)
Kontak bisnis:
Gambaran umum pusat penilaian ESG Sina Finance
Pusat penilaian ESG Sina Finance adalah platform agregasi informasi dan penilaian ESG profesional berbahasa Tiongkok yang pertama di industri. Platform ini berkomitmen untuk mempromosikan dan menyebarkan konsep pembangunan berkelanjutan, investasi yang bertanggung jawab, serta nilai ESG (lingkungan, sosial, dan tata kelola perusahaan), serta menyiarkan praktik dan kekuatan teladan perusahaan dalam aksi ESG, mendorong perkembangan urusan ESG Tiongkok, dan memajukan pembentukan standar penilaian ESG serta peningkatan peringkat perusahaan.
Bersandar pada pusat penilaian ESG, Sina Finance merilis beberapa indeks inovasi ESG, memberikan lebih banyak pilihan bagi investor yang fokus pada kinerja ESG perusahaan. Selain itu, Sina Finance membentuk forum organisasi pemimpin ESG Tiongkok, bekerja sama dengan perusahaan pemimpin ESG Tiongkok dan mitra, untuk mendorong terbentuknya sistem standar penilaian ESG yang sesuai dengan karakteristik era Tiongkok melalui konsep lingkungan, sosial, dan tata kelola perusahaan. Langkah ini juga mendorong perkembangan investasi ESG dalam industri manajemen aset Tiongkok.