Buffett

(Buffett rachète un magasin de meubles : le contrat fait à peine plus d’une page)

Le 30 août 1983, Buffett est venu voir Rose Blumkin avec une proposition de rachat d’une page et quart. Elle n’en a pas changé un mot et l’a acceptée. Ni banque d’affaires, ni avocats, et les états financiers n’avaient même pas été audités.

Cette histoire est facile à résumer ainsi : « Les grands investisseurs n’ont besoin que de confiance. » Mais en lisant les pages qui précèdent et qui suivent dans la lettre aux actionnaires, on découvre que c’est justement l’inverse : le contrat était court, mais pas la connaissance qu’ils avaient l’un de l’autre.

Buffett n’a pas acheté un petit magasin dont il ne savait presque rien. En 1937, Rose Blumkin a fondé le Nebraska Furniture Mart avec 500 dollars. Au moment du rachat, le magasin, qui faisait environ 200 000 pieds carrés, réalisait déjà plus de 100 millions de dollars de ventes annuelles. Berkshire en a acquis 90 %, les 10 % restants étant conservés par les membres de la famille qui participaient à la gestion. Mme B, âgée de 90 ans, en était toujours la présidente et travaillait sept jours sur sept dans les rayons.

Ces chiffres montrent que Buffett a pris les rênes d’une entreprise dont le modèle avait déjà fait ses preuves. Il n’en a pas entendu parler pour la première fois lors d’une vente aux enchères, et il n’a pas jugé ses dirigeants sur une simple rencontre. Il connaissait la famille Blumkin et savait apprécier la réputation que ce magasin avait bâtie au fil des ans.

Dans sa lettre, il souligne la capacité à acheter, les frais d’exploitation extrêmement faibles et le fait de faire profiter les clients des économies réalisées. Les bas prix ne sont pas une publicité affichée à l’entrée : ils résultent d’une combinaison d’achats, de frais et de politique tarifaire. Lorsque les frais sont suffisamment bas, un meuble identique n’a pas besoin d’être vendu avec une marge plus élevée pour couvrir les dépenses ; les clients font une bonne affaire, et le magasin consolide ensuite sa capacité d’achat grâce au volume des ventes. Ce cercle vertueux décrit mieux l’activité qu’une simple phrase comme « la patronne est très douée ».

En évoquant l’affaire en 2013, Buffett a associé « des états financiers non audités » au fait que « sa parole était suffisamment fiable ». Il s’agissait d’un jugement concernant cette dirigeante et cette entreprise, pas d’une liste d’exceptions que l’on pourrait appliquer partout.

Il ne faut donc pas imiter le fait de se passer d’un audit en le considérant isolément. Pour la plupart des transactions, négliger les vérifications n’est pas une preuve de détermination, mais une prise de risque. Buffett pouvait se passer de certaines procédures formelles parce qu’il avait déjà pu constater le parcours de la dirigeante au fil des ans et qu’il comprenait la structure des coûts du magasin.

Cette transaction a aussi préservé la continuité de l’exploitation. Buffett a acheté la majorité des parts sans écarter la personne qui connaissait le mieux le magasin. La famille a continué à participer à la gestion, et Mrs. B a continué à travailler au contact des clients.

Les investisseurs ordinaires ne peuvent pas reproduire ce contrat d’un peu plus d’une page, et ils n’ont pas besoin de le faire. Ce qu’ils peuvent apprendre, c’est le travail effectué avant la signature : comprendre comment l’entreprise gagne de l’argent, pourquoi ses coûts sont inférieurs à ceux de ses concurrents, et comment ses dirigeants ont traité les clients et les actionnaires par le passé.

La confiance ne dispense pas de comprendre. La véritable confiance vient souvent après la compréhension.