L’équipe m’a demandé d’aider à faire le point sur le projet. J’ai parcouru en entier les sites officiels des quatre prestataires de services en chaîne. J’ai envoyé des courriels de relance pour obtenir des réponses, et j’ai attendu : le plus rapide a répondu au bout d’1 jour, le plus lent a traîné jusqu’à 2 semaines. L’attitude des quatre a aussi varié : les rapides répondaient presque instantanément, les lents se contentaient d’un « nous évaluons ». Le chef de projet m’a pressé : « Dans la matrice, ils ne sont pas censés être complémentaires ? Peu importe, choisis-en un. » Je n’arrive pas à saisir cette logique. En clair, la vérité se cache dans les limites des licences.
$DUSK Posons d’abord les licences de ces quatre entreprises côte à côte. NPEX détient quatre licences, couvrant l’émission et la négociation. 21X possède une licence couvrant la compensation et le règlement, Quantoz gère les paiements en euros, et Cordial gère la conservation (custodie). Leurs activités centrales n’annoncent pas la même chose. En descendant vers la section « clientèle », on voit que les quatre visent des clients institutionnels. Les lignes d’activité étalées ressemblent davantage à quatre pièces de puzzle : les encoches entre les pièces se recouvrent. Pourtant, sur le schéma de matrice, on ne montre jamais les recouvrements. Les noms des quatre entreprises figurent en première page : c’est affiché pour que vous le voyiez.
J’ai découpé les besoins du client en trois cases : émission, négociation, et conservation. J’ai collé une case par case sur la licence de chaque entreprise. @Dusk En comparant point par point, les zones qui se recouvrent sont plus nombreuses que celles qui se complètent. Pour un même client institutionnel, les quatre peuvent toutes extraire une case depuis leur propre licence. La « complémentarité » n’est qu’une explication pour l’extérieur ; en interne, chaque case se fait concurrence. Et ce mot « concurrence » est caché très profondément dans le vocabulaire du site officiel, jusqu’à être formulé de façon polie, très courtoise.
Si un jour vous devez choisir parmi ces quatre, ne commencez pas par demander comment dessiner la matrice. Commencez par demander où se situe la frontière des licences. Plus je regarde la matrice, plus elle me paraît tordue. Sous l’enveloppe « complémentaire », c’est la frontière des licences qui décide en premier. L’entreprise dont l’activité est la plus proche de vos besoins, et dont la licence recouvre justement la zone qui correspond : la réponse retombe alors sur sa tête. Le récit se charge de dessiner le schéma ; ce que le client veut, c’est la position où il peut réellement s’appuyer sur le dessin.
Cette matrice forme une sorte de fossé défensif pour l’écosystème ; pour les clients, c’est une question à choix multiples. Les quatre peuvent servir le même client, donc est-ce un véritable pouvoir de choix, ou une nouvelle série de comparaisons « tu choisis l’un parmi quatre » ? Parfois, choisir vaut toujours mieux que ne pas pouvoir choisir. Mais quand on a trop de choix, ce qui devient précieux, ce n’est plus « choisir », c’est « savoir choisir ». Pourtant, la valeur de la matrice réside dans le fait de donner au client des options : avoir des options et choisir correctement, ce sont deux choses différentes. Revenons à la question du début : le client peut-il vraiment en déduire la réponse ?
#dusk
$DUSK Posons d’abord les licences de ces quatre entreprises côte à côte. NPEX détient quatre licences, couvrant l’émission et la négociation. 21X possède une licence couvrant la compensation et le règlement, Quantoz gère les paiements en euros, et Cordial gère la conservation (custodie). Leurs activités centrales n’annoncent pas la même chose. En descendant vers la section « clientèle », on voit que les quatre visent des clients institutionnels. Les lignes d’activité étalées ressemblent davantage à quatre pièces de puzzle : les encoches entre les pièces se recouvrent. Pourtant, sur le schéma de matrice, on ne montre jamais les recouvrements. Les noms des quatre entreprises figurent en première page : c’est affiché pour que vous le voyiez.
J’ai découpé les besoins du client en trois cases : émission, négociation, et conservation. J’ai collé une case par case sur la licence de chaque entreprise. @Dusk En comparant point par point, les zones qui se recouvrent sont plus nombreuses que celles qui se complètent. Pour un même client institutionnel, les quatre peuvent toutes extraire une case depuis leur propre licence. La « complémentarité » n’est qu’une explication pour l’extérieur ; en interne, chaque case se fait concurrence. Et ce mot « concurrence » est caché très profondément dans le vocabulaire du site officiel, jusqu’à être formulé de façon polie, très courtoise.
Si un jour vous devez choisir parmi ces quatre, ne commencez pas par demander comment dessiner la matrice. Commencez par demander où se situe la frontière des licences. Plus je regarde la matrice, plus elle me paraît tordue. Sous l’enveloppe « complémentaire », c’est la frontière des licences qui décide en premier. L’entreprise dont l’activité est la plus proche de vos besoins, et dont la licence recouvre justement la zone qui correspond : la réponse retombe alors sur sa tête. Le récit se charge de dessiner le schéma ; ce que le client veut, c’est la position où il peut réellement s’appuyer sur le dessin.
Cette matrice forme une sorte de fossé défensif pour l’écosystème ; pour les clients, c’est une question à choix multiples. Les quatre peuvent servir le même client, donc est-ce un véritable pouvoir de choix, ou une nouvelle série de comparaisons « tu choisis l’un parmi quatre » ? Parfois, choisir vaut toujours mieux que ne pas pouvoir choisir. Mais quand on a trop de choix, ce qui devient précieux, ce n’est plus « choisir », c’est « savoir choisir ». Pourtant, la valeur de la matrice réside dans le fait de donner au client des options : avoir des options et choisir correctement, ce sont deux choses différentes. Revenons à la question du début : le client peut-il vraiment en déduire la réponse ?
#dusk