Ne vous attardez pas trop sur la taille du marché, ni sur le fait qu’il augmente ou diminue. Il suffit de bien faire la qualité essentielle. En faisant les choses de manière régulière et sérieuse, les patients voteront avec leurs pieds.
Par | (entrepreneur chinois) Journaliste Zhang Wenjing
Éditer | Mina
Source de l’image | Répondant
Wu Qinan, vêtu d’un ensemble décontracté aux tons clairs, à la silhouette élancée, avance d’un pas léger jusqu’au bureau au bout du couloir. Il aime le sport et suit ses propres données de santé, mais pour des raisons professionnelles, il ne dort pas beaucoup chaque jour. « Par rapport à la santé personnelle, je me préoccupe davantage de la santé de l’entreprise », dit-il en souriant. C’est sa 10e année d’entrepreneuriat, et il a l’air d’être en bonne forme.
Wu Qi’nan a 43 ans cette année ; il est né à Shantou, dans la province du Guangdong. Avant de se lancer, son parcours était déjà remarquable : diplômé avec mention de l’University of London School of Economics en licence d’économie, il a commencé sa carrière au siège londonien d’UBS, puis a travaillé dix ans chez Blackstone, l’un des plus grands investisseurs mondiaux. Il a participé à la création des activités d’investissement de Blackstone en Asie et en Grande Chine, et est devenu à 32 ans l’un des plus jeunes Managing Directors de Blackstone ; deux semaines plus tard, il a remis sa lettre de démission.
C’était en 2016. La même année, il a cofondé New Frontier Group avec l’ancien secrétaire financier de Hong Kong, Liang Jinsong, et s’est lancé dans l’entrepreneuriat dans le domaine de la santé. Au cours des dix dernières années, New Frontier Group, sous sa direction, a non seulement achevé l’acquisition de United Family Healthcare, mais a également construit un réseau de services couvrant tout le cycle de vie, comprenant les soins médicaux (United Family Healthcare, Heal Medical, l’Integrated Oncology Center de Hong Kong, IOC), les soins à domicile (Elderly Care Medical), la réadaptation (Care Alliance Medical), l’assurance santé (Baisheng Health, Baitai Health), les sciences de la vie (New Frontier Meditech) ainsi que l’intelligence artificielle médicale (AMU AI).
Qui aurait imaginé qu’un univers médical aussi vaste et complexe venait à l’origine de l’“enthousiasme soudain” d’un jeune homme ?
Au moment de sa démission, la seule chose dont Wu Qi’nan était certain, c’était qu’il voulait entreprendre, mais il ne savait pas encore quoi faire. Renoncer à un emploi bien payé, respectable et stable le plongeait dans l’inquiétude et l’incertitude ; pendant cette période, il échangeait souvent avec son ancien supérieur Liang Jinsong, qui avait déjà quitté Blackstone depuis de nombreuses années.
“Je n’ai jamais entrepris non plus ; et si on essayait ensemble ?” a dit Liang Jinsong à Wu Qi’nan. Cette année-là, Liang Jinsong avait 66 ans. Wu Qi’nan comprenait son “sous-texte” : les jeunes commettent facilement des erreurs, le risque entrepreneurial est trop grand, et entreprendre à deux permet de partager le risque, tout en bénéficiant de conseils.
L’idée initiale de Wu Qi’nan était très simple : faire du secteur des personnes âgées. Quand il travaillait chez Blackstone, il a vu le vieillissement s’accélérer en Chine, avec de profonds changements dans la structure sociale et le système de santé. Et tout près de lui, il y avait sa grand-mère, âgée de 97 ans ; toute la famille se demandait alors comment lui assurer une vieillesse à la fois sereine et heureuse. Il s’est dit qu’il pourrait peut-être créer une entreprise.
Au début, il avait prévu de construire un centre pour personnes âgées à Shanghai, mais après étude, il a constaté que ce n’était pas faisable. D’abord, l’investissement était trop important et les fonds insuffisants. Ensuite, en Chine, dès qu’ils en ont la possibilité, les gens préfèrent encore laisser les personnes âgées vieillir à la maison. Il a décidé de changer d’approche et de créer une entreprise de soins aux personnes âgées à domicile.
À l’époque, l’État commençait à promouvoir le modèle de retraite “9073”, à savoir 90 % des personnes âgées à domicile, 7 % en communauté et 3 % en institution. Le district de Xuhui à Shanghai était l’une des zones pilotes nationales ; Wu Qi’nan et son équipe ont loué un petit bureau sur Xietu Road à Xuhui, rédigé une étude de faisabilité et, après approbation, se sont lancés. Les activités comprenaient les soins de base, les soins de plaies, les sondes urinaires, le soutien psychologique, la gestion à domicile des maladies chroniques à faible risque, la réadaptation à domicile, etc.
Wu Qi’nan a révélé qu’à l’échelle nationale, ils servent aujourd’hui près de 100 000 personnes par jour ; rien qu’à Shanghai, ce chiffre atteint 30 000. Cela signifie qu’une grande quantité de précieuses ressources médicales peut être économisée. Une étude de l’université Fudan a estimé qu’un investissement d’environ 1 yuan dans les soins à domicile permettait d’économiser environ 8,6 yuans de dépenses de l’assurance maladie. En outre, les soins à domicile réduisent le taux d’hospitalisation de 60 %.
Une fois l’activité de soins infirmiers à domicile lancée, Wu Qi’nan a porté son regard sur l’hôpital. Après recherche, il a découvert que la Chine ne manquait pas de bons hôpitaux, mais de systèmes de soins de réadaptation de haute qualité.
La plupart des hôpitaux chinois sont centrés sur la clinique, mais en réalité la clinique et la réadaptation sont tout aussi importantes dans l’ensemble du cycle thérapeutique. “Nous avons consulté beaucoup de données statistiques et constaté que, sans réadaptation après une grande opération, seulement 6 % des patients peuvent retrouver leur niveau fonctionnel d’avant l’intervention”, a confié Wu Qi’nan à (Entrepreneur chinois). Il a commencé à réfléchir à son entrée dans le domaine de la réadaptation. Dans sa conception, un hôpital de réadaptation est “un hôpital où les patients entrent allongés et sortent en marchant”.
Par hasard, quelques-uns de ses anciens collègues de l’époque de Blackstone se lançaient eux aussi dans l’entrepreneuriat et avaient l’idée de créer des hôpitaux de réadaptation ; il a donc rejoint New Frontier Group pour entreprendre ensemble. À ce jour, ils ont ouvert 20 hôpitaux de réadaptation à travers le pays.
Le succès des activités de soins infirmiers à domicile, de réadaptation, etc., a donné à Wu Qi’nan une immense confiance, et il a finalement décidé de s’attaquer à la clinique. “À ce moment-là, j’avais comme une intuition : nous devions aller vers des domaines plus centraux.”
Son exploration dans le domaine clinique a commencé par l’ouverture d’une clinique, un point de départ à faible risque qui nécessitait un investissement relativement limité. Cependant, il a sous-estimé la difficulté de l’entreprise.
Les facteurs de succès d’un établissement médical clinique sont complexes et exigeants : il faut une excellente équipe médicale et soignante, des services cliniques complets, des standards stricts de qualité et de sécurité, une bonne réputation, un système informatique exhaustif couvrant tout de l’imagerie à la pharmacie, ainsi qu’un bon emplacement, etc. Très vite, il a échoué et a dû fermer la clinique ; tous les investissements ont été perdus.
Par la suite, il a tiré les leçons de cet échec, estimant qu’“il faut une plus grande détermination et une vision à plus long terme, une équipe exceptionnellement forte, et une certaine taille ; seules les économies d’échelle permettent de réussir.” En même temps, il pense toujours que ce secteur recèle encore de nombreux besoins, comme ceux des patients VIP, des patients internationaux, des patients atteints de maladies chroniques, la demande de traitements innovants, les besoins des patients atteints de cancer pour de nouveaux médicaments, ainsi que les besoins des patients atteints d’Alzheimer. Pour répondre à ces besoins, une coopération entre plusieurs établissements est indispensable. Ainsi, après l’échec de la clinique, non seulement il n’a pas abandonné, mais il a au contraire continué à nourrir le rêve de créer un hôpital international.
À l’époque, United Family existait déjà sur le marché, avec une forte compétitivité et une bonne réputation. Wu Qi’nan estimait que construire un hôpital international serait de toute façon difficile face à United Family. Il a donc choisi Shenzhen — à l’époque, c’était la seule grande ville de premier rang où United Family n’était pas encore implanté ; de plus, en profitant de l’élan des politiques de la zone de la Grande Baie Guangdong-Hong Kong-Macao, il disposait d’un vaste espace d’innovation en matière de réglementation, de recherche sur les nouveaux médicaments et de mobilité des talents.
En 2019, New Frontier Group a remporté, par appel d’offres, enchères et mise en vente, un bâtiment hospitalier du centre de Shenzhen auprès de China Resources Group — l’hôpital Shenzhen 39. Wu Qi’nan a admis qu’il s’agissait d’une décision audacieuse. Ils prévoyaient de construire un hôpital général de 28 étages, sans disposer ni d’équipe ni d’expérience pour exploiter et construire un établissement médical aussi complexe.
Heureusement, la même année, les actionnaires de United Family envisageaient de vendre ; sous la direction de Wu Qi’nan, New Frontier Group a lancé à l’époque la plus grande opération de fusion-acquisition du secteur médical en Chine, et a achevé avec succès en décembre 2019 l’acquisition du United Family Healthcare Group.
Après avoir repris United Family, ils ont fusionné les capacités opérationnelles des deux entreprises, étendant le système médical de United Family de 6 hôpitaux à 11 hôpitaux, et ont créé Hong Kong Heal Medical ainsi qu’acquis Hong Kong Integrated Oncology Centre, étendant ainsi les activités à Hong Kong.
Il y a trois ans, afin de bâtir une boucle fermée de services médicaux sur l’ensemble du parcours, Wu Qi’nan a de nouveau fondé Baisheng Health et créé une plateforme d’assurance santé. Il y a un an, il a commencé à promouvoir la transformation du groupe en une structure “médecine + sciences de la vie” ; pour cela, il a créé la plateforme de CRO clinique (Contract Research Organization, organisme spécialisé fournissant des services complets de recherche clinique aux entreprises pharmaceutiques et de dispositifs médicaux), New Frontier Meditech.
Au cours des dix dernières années, le paysage médical de New Frontier Group s’est enrichi presque tous les 12 à 18 mois d’une nouvelle pièce du puzzle : des soins à domicile aux hôpitaux de réadaptation, des soins médicaux généraux à l’assurance santé, des sciences de la vie à la création récente de New Frontier Meditech. Ces pièces ont fini par former un système de services couvrant tout le cycle de vie. Aujourd’hui, sa complexité dépasse de loin l’imagination initiale de Wu Qi’nan, qui dit que “c’est un chemin tracé en suivant la vague de l’époque et les opportunités”. En 2025, le chiffre d’affaires du groupe New Frontier s’élève à environ 7 milliards de yuans, dont environ 4,1 milliards pour United Family Healthcare.
Et par rapport au déploiement des plateformes médicales, le marché se concentre davantage sur United Family Healthcare. La question que l’on se pose à l’extérieur est la suivante : comment ce jeune entrepreneur venu de la finance va-t-il remodeler les services médicaux haut de gamme en Chine ? Comment va-t-il transformer United Family et la remettre sur une trajectoire de croissance saine ? Et comment va-t-il guider United Family pour avancer dans un contexte de bouleversements ?
Autour de ces sujets, le 27 juin, (Entrepreneur chinois) a interviewé Wu Qi’nan, cofondateur et CEO de New Frontier Group, ainsi que CEO de United Family Healthcare. Voici le contenu de l’entretien (coupures comprises) :
Changement de paradigme du système
(Entrepreneur chinois) : Vous avez évoqué ailleurs la construction de plateformes et de systèmes ; comment faut-il le comprendre ? À quoi ressemble, selon vous, la plateforme médicale idéale ?
Wu Qi’nan : Ce que nous faisons n’est plus un simple hôpital, mais un système de santé et de sciences de la vie de haute qualité. Nous sommes aussi l’un des rares établissements médicaux à couvrir à la fois la clinique et la réadaptation, l’intérieur et l’extérieur de l’hôpital, l’assurance et la médecine, ainsi que le traitement et la recherche.
Pourquoi une telle philosophie ? Je pense que la médecine de haute qualité dépasse désormais le cadre du cabinet. Nous devons non seulement bien prendre soin des patients à l’hôpital, mais aussi les accompagner et les connaître avant même leur admission. Pour beaucoup de maladies, prévenir et détecter tôt permet souvent de réduire le risque de survenue ou la gravité. En outre, l’accompagnement à long terme après l’hospitalisation, ainsi que le suivi continu, sont également très importants.
Chaque plateforme et chaque entreprise que nous développons vise à construire un réseau de services couvrant tout le cycle de vie, afin de fournir des services ciblés à chaque étape de la vie.
Je pense que le système de santé mondial est en train de connaître un changement de paradigme. Autrefois, nous l’appelions un système de traitement ponctuel : on tombait malade une fois, on consultait une fois. Dans l’ensemble du système, la tarification, le mode de gestion, les médecins, et même tous les autres personnels, étaient tous centrés sur le fait de traiter une maladie une seule fois.
Mais ce modèle est en train de changer ; à l’avenir, nous pourrions passer d’un système de traitement ponctuel à un système de traitement continu. Du sous-santé à la maladie, du traitement à la réadaptation, puis aux soins à domicile, tout formera une même chaîne, avec des données interconnectées, y compris l’interconnexion des données cliniques et non cliniques, des données intra-hospitalières et extra-hospitalières, ainsi que des données des médecins de famille et des spécialistes cliniques. Et avec l’IA, le potentiel de cette interconnexion des données s’additionnera, entraînant une croissance multipliée.
Je crois qu’un être humain peut vivre jusqu’à 120 ans ; comment y parvenir ? Premièrement, il faut de très puissantes “armes”, c’est-à-dire des traitements de pointe ; deuxièmement, la médecine de précision.
Comment mettre en œuvre la médecine de précision ? Détection précoce, traitement précoce, médecin de famille disponible 24h/24 et 7j/7. Aujourd’hui, nos patients portent des dispositifs connectés pour surveiller leur état de santé. Les examens ne concernent pas seulement les maladies, mais aussi l’inflammation, le microbiote intestinal, les fonctions cognitives précoces, les os, etc., dans une gestion globale de la santé à 360 degrés. Seule une telle médecine omniprésente permettra aux gens de réaliser leur souhait de vivre jusqu’à 120 ans.
Ce sont quelques-unes des expérimentations que nous menons, et nous espérons aussi apporter de l’innovation et une contribution au système de santé.
Approfondir et renforcer
(Entrepreneur chinois) : Après avoir repris United Family, quels ont été vos principaux travaux ?
Wu Qi’nan : Lorsque nous avons acquis United Family, son implantation était très étendue, avec des présences à Wuxi, Nankin et Qingdao, et des réflexions en cours pour aller à Hangzhou et Chengdu. Après l’acquisition, la première chose que nous avons faite a été de centraliser.
Aujourd’hui, United Family est certes plus grande, mais son empreinte géographique est beaucoup plus réduite : pour l’instant, elle n’a des hôpitaux qu’à Pékin, Shanghai et dans la région de la Grande Baie Guangdong-Hong Kong-Macao. Pourquoi ?
United Family est différent des soins à domicile et des hôpitaux de réadaptation. Aujourd’hui, nous avons 20 hôpitaux de réadaptation à travers le pays, avec un objectif de 200 ; pour les soins à domicile, nous servons aujourd’hui 100 000 personnes par jour, avec un objectif de 5 millions. Ce sont des modèles qui peuvent être mis à l’échelle, partout, tout comme l’assurance santé.
Mais pour United Family, en tant qu’acteur médical central, la profondeur est plus importante que la largeur. Après avoir acquis United Family, j’ai proposé un concept — “1+X” : le “1” représente l’hôpital général, et le “X” inclut les hôpitaux spécialisés, etc. Nous construisons davantage d’hôpitaux dans une même région afin de former un modèle “1+X”, ce qui signifie qu’il faut approfondir et renforcer dans les zones existantes, plutôt que s’étendre davantage.
Prenons Pékin comme exemple : au moment de l’acquisition, United Family n’y avait qu’un seul hôpital ; aujourd’hui, il y a déjà un hôpital général, un hôpital de niveau tertiaire pour femmes et enfants, un hôpital de réadaptation, ainsi qu’un nouvel hôpital récemment ouvert, principalement axé sur l’oncologie et les maladies cardiovasculaires et cérébrovasculaires, et un hôpital tertiaire de recherche plus grand est en cours de construction.
Le futur “1+X”, en réalité, sera un grand hôpital général comprenant un centre cardiaque, un centre orthopédique, la médecine du sport, un centre d’oncologie, un hôpital gynéco-obstétrique, etc., constituant un système multimodal.
Ainsi, après avoir repris United Family, nous avons considérablement réduit le nombre de villes où nous nous implantons, mais dans chaque ville nous pourrions construire 5 à 10 hôpitaux. À l’avenir, les hôpitaux existants pourraient fusionner, ou bien nous pourrions construire des établissements monoblocs plus grands, car cela apporte des économies d’échelle, une plus grande profondeur académique, et permet une meilleure coopération entre les différentes spécialités. C’est la première chose que nous avons faite.
La deuxième chose, c’est la transformation des plateformes de maladies.
Au début, United Family était principalement centré sur la gynécologie-obstétrique ; lorsque nous l’avons acquis, cette spécialité représentait 30 à 40 % du chiffre d’affaires. Ces dernières années, le chiffre d’affaires de la gynécologie-obstétrique n’a pas baissé, mais sa part dans le total est tombée à 10 %. Aujourd’hui, le plus grand service est l’oncologie, qui représente près de 20 % du chiffre d’affaires. Le centre d’oncologie, le centre de santé cérébrale, l’urologie, l’orthopédie, la médecine du sport, la pneumologie, la chirurgie mammaire, la chirurgie générale, etc., sont tous devenus des services clés de l’hôpital, dont les capacités globales sont plus fortes.
Par ailleurs, l’IA et les diagnostics en ligne et hors ligne se sont développés ; surtout l’IA, qui est désormais utilisée par les soignants de première ligne et les équipes de service intermédiaires, via des agents, pour aider à rédiger les dossiers médicaux, préparer les premières consultations, assurer le suivi, etc.
La troisième chose, c’est le développement parallèle de la clinique et de la gestion.
Au cours de sa croissance, un établissement médical rencontre souvent un problème : soit le médical est trop dominant, soit la gestion l’est trop. Après avoir pris en charge United Family, j’ai mis en place une double gouvernance, c’est-à-dire un modèle de gestion où le médical et les médecins sont au centre, tout en accordant autant d’importance à la gestion.
Aujourd’hui, l’équipe de direction principale de United Family comprend à la fois des profils issus du médical et de la clinique, et des profils issus du management ; les deux se complètent et se soutiennent mutuellement. Pour le développement à long terme de l’hôpital, c’est un modèle de gestion plus robuste.
Ces dernières années, United Family a beaucoup changé ; sa taille et son efficacité opérationnelle se sont nettement améliorées, et sa situation financière est désormais très saine.
(Entrepreneur chinois) : D’où vient l’amélioration de l’efficacité opérationnelle ?
Wu Qi’nan : Premièrement, l’échelle. Au moment de l’acquisition de United Family, son chiffre d’affaires était de l’ordre de plusieurs milliards de yuans ; l’an dernier, il était d’environ 4,1 milliards de yuans. Les établissements médicaux ont des coûts fixes très élevés ; à mesure que l’échelle augmente, ces coûts sont dilués et les économies d’échelle se renforcent progressivement.
Deuxièmement, nous nous appuyons principalement sur la réputation auprès des patients, et nos frais marketing sont très faibles ; cela découle aussi d’un service d’excellence sur le long terme.
Troisièmement, le nombre de patients fidèles augmente. Le modèle d’adhésion que nous avons lancé l’an dernier, ainsi que les applications d’IA, ont amélioré l’expérience de service et l’efficacité, ce qui augmente le nombre de patients qui souhaitent nous choisir à nouveau la prochaine fois.
Médecine et gestion en parallèle
(Entrepreneur chinois) : Vous avez évoqué la médecine et la gestion en parallèle ; pouvez-vous développer ?
Wu Qi’nan : Beaucoup de directeurs d’hôpital issus du milieu clinique contrôlent très bien la médecine, mais l’ascension opérationnelle globale est lente ; certains directeurs issus de milieux non cliniques sont doués pour la gestion d’entreprise, mais le contrôle des détails plus profonds de la médecine leur demande du temps.
United Family applique désormais un modèle de gestion à double voie : dans chaque établissement ou région, la gestion et la prise de décision sont assurées conjointement par deux dirigeants, l’un issu du secteur médical, avec un bagage clinique, l’autre avec un profil administratif, davantage orienté vers l’exploitation et la gestion. Il en va de même au niveau du groupe : outre moi, il y a aussi un COO (directeur de l’exploitation) et un CMO (directeur médical).
La gestion conjointe permet d’adopter une réflexion plus systémique dans la prise de décision et d’atteindre un meilleur équilibre ; c’est un modèle de gestion plus stable. En même temps, c’est aussi un mécanisme important de formation des talents, permettant de former rapidement et de manière stable davantage de cadres.
(Entrepreneur chinois) : À quel moment avez-vous commencé à mettre en place le mécanisme parallèle ?
Wu Qi’nan : Après notre visite d’apprentissage à la Mayo Clinic aux États-Unis, j’ai essayé par moi-même pendant longtemps ; la mise en œuvre réelle a commencé il y a deux ans et demi.
Ce mécanisme a été appris à la Mayo Clinic, cet hôpital centenaire fonctionne ainsi. Bien sûr, nous ne l’avons pas copié à l’identique ; nous avons procédé à de nombreux ajustements en fonction de notre stade de développement et de la réglementation chinoise, entre autres.
(Entrepreneur chinois) : Quelles ont été les considérations derrière le virage de United Family, autrefois centré sur la gynéco-obstétrique, vers l’oncologie, la santé cérébrale, et les maladies cardiovasculaires et cérébrovasculaires ?
Wu Qi’nan : L’évolution de la structure démographique est l’un des facteurs clés ; c’est inévitable. Le fardeau des maladies est aussi un élément important à prendre en compte. À l’avenir, le fardeau des maladies gynéco-obstétriques restera stable, voire pourrait diminuer.
Dans une société, plus il y a de personnes âgées, plus le fardeau des maladies est lourd. Beaucoup de maladies, comme les maladies cardiovasculaires et cérébrovasculaires, la santé cérébrale, l’oncologie, etc., sont liées à l’âge. Si nous voulons bâtir un excellent établissement médical, nous devons développer les domaines où le fardeau des maladies est élevé ; sinon, nous serons abandonnés. Mais tout cela exige une planification à long terme.
(Entrepreneur chinois) : Ce sont tous des domaines nécessitant de lourds investissements ?
Wu Qi’nan : Tant qu’on investit avec une vision de long terme, ce n’est pas lourd. L’une des choses essentielles en médecine, c’est la persévérance à long terme : il faut penser à ce qui se passera dans 10 ou 20 ans. Nous ne construisons pas un hôpital pour aujourd’hui ; il faut penser à dans 10 ans. Le monde changera, la technologie progressera ; dans dix ans, le monde sera peut-être celui des thérapies cellulaires et géniques, peut-être celui des vaccins contre le cancer…
Pourquoi créons-nous une nouvelle plateforme, une nouvelle entreprise, tous les un à deux ans ? Parce qu’il faut d’abord nourrir et faire croître. Prenons le centre d’oncologie : nous le développons depuis plusieurs années. Il faut d’abord bien faire la gestion globale du cancer ; d’où un investissement important dans l’IA, mais aussi le dépistage précoce, les nouveaux médicaments, la recherche clinique, de fortes capacités en chirurgie et en médecine interne, de bons experts…
Nous faisons cela comme on construit un immeuble, en posant les fondations pas à pas, et en bâtissant lentement le centre d’oncologie. Cela semble demander beaucoup d’investissement et avancer lentement, mais aujourd’hui le centre d’oncologie est devenu le segment qui croît le plus vite, et il entraîne à son tour le développement d’autres services.
(Entrepreneur chinois) : Dans quels autres domaines New Frontier Group investira-t-il prioritairement à l’avenir ?
Wu Qi’nan : Les équipements et les talents pour les traitements innovants sont certainement des domaines dans lesquels nous devons investir en priorité à l’avenir.
Une question sur laquelle je consacre beaucoup de temps de réflexion aujourd’hui est : comment attirer les meilleurs talents, comment leur construire une plateforme ? Pourquoi déployons-nous maintenant les sciences de la vie, la R&D en médicaments innovants, et organisons-nous diverses conférences académiques internationales, tout en favorisant l’adoption de l’IA ? Parce que la recherche et l’innovation, les échanges internationaux, etc., ont une grande valeur “soft” pour les talents cliniques.
(Entrepreneur chinois) : Ces deux dernières années, l’environnement extérieur a-t-il eu un impact sur United Family ?
Wu Qi’nan : D’après les données telles que le revenu par établissement et le volume des consultations, United Family a connu un très bon développement ces dernières années. Est-ce que le marché s’agrandit ? Honnêtement, je n’ai pas de données très fiables, mais ce que l’on voit, c’est que, non seulement United Family, mais aussi nos pairs — j’entends par là les établissements qui prennent la médecine au sérieux, qui offrent une vraie qualité et des soins rigoureux, y compris les services spéciaux des hôpitaux publics — connaissent pour la plupart une croissance. D’après les chiffres, la demande augmente.
Je pense que le besoin existera toujours, à condition qu’il y ait une offre de haute qualité. À long terme, ce marché devra impérativement disposer de systèmes de paiement et de services diversifiés afin de répondre aux besoins de la population en matière de vie diversifiée et de haute qualité.
(Entrepreneur chinois) : Aujourd’hui, beaucoup d’hôpitaux publics développent des services spéciaux et des départements internationaux ; ressentez-vous une pression ?
Wu Qi’nan : Je crois qu’un marché sain a besoin d’une grande diversité d’acteurs.
Les hôpitaux publics proposent depuis longtemps des services spéciaux et des départements internationaux, et de plus en plus d’hôpitaux publics s’y mettent ; c’est une bonne chose. Ces dernières années, le nombre d’hôpitaux privés de haute qualité a diminué, mais ceux qui sont vraiment bons deviendront encore meilleurs.
Un marché sans concurrence n’est pas un marché sain ; des offreurs de haute qualité qui apprennent ensemble et se livrent à une concurrence vertueuse, c’est une condition importante pour un développement sain du marché. Les hôpitaux publics qui développent des services spéciaux et des départements internationaux le font très bien, et ils nous poussent aussi à nous améliorer. Quand je dis “pression”, j’entends une pression saine. Tous les jours, nous réfléchissons à la façon d’améliorer encore le service, à quelles thérapies innovantes développer, comment accélérer l’usage des nouvelles technologies, comment mieux faire la recherche, etc.
Une offre de haute qualité favorise le développement du marché. Par rapport à il y a cinq ans, je suis davantage confiant quant à l’environnement actuel du marché, et la supervision est aussi plus forte. Dans un même secteur, dès qu’une entreprise a une mauvaise réputation, tout le monde en subit l’impact ; si tout le monde se développe avec une haute qualité, le marché sera plus vaste. Par exemple, aujourd’hui, le service international attire de nombreux patients étrangers ; c’est un nouveau marché.
Donc, personnellement, je pense qu’il ne faut pas trop s’obséder sur la taille du marché, ni sur le fait qu’il devienne plus grand ou plus petit ; tant que la qualité de base est bien faite et que les choses avancent de manière stable, les patients voteront avec leurs pieds.
All in AI
(Entrepreneur chinois) : En 2023, vous avez lancé “All in AI” ; qu’aviez-vous vu à l’époque ?
Wu Qi’nan : Je pense que l’IA m’a donné de l’espoir. Pourquoi dis-je cela ?
En réalité, d’un point de vue concret, notre idée est très “ambitieuse”. Par exemple, avant la consultation, le médecin doit préparer en amont ; après la consultation, il doit assurer le suivi, etc. Tous les médecins savent que c’est important, mais le faire est très difficile.
Le secteur médical est un secteur extrêmement difficile. Premièrement, beaucoup d’actions ne sont pas standardisées. Deuxièmement, de nombreux travaux exigent une coordination étroite, comme chirurgie et anesthésie, traitement et réadaptation, et les interfaces entre ces étapes sont très fragmentées. Troisièmement, les talents médicaux manquent ; devant le cabinet des bons médecins, il y a toujours une longue file d’attente.
Dans un tel environnement concret, il est déjà difficile de promouvoir autant d’idées et de concepts. Mais l’IA peut donner des moyens à ce que nous faisons déjà, notamment en aidant les médecins à résoudre de nombreux problèmes quotidiens et en permettant aux humains de faire davantage de choses plus humaines. Nous voulons faire de l’IA une petite équipe d’assistants pour les médecins, afin de les libérer des tâches lourdes et chronophages, comme la rédaction des dossiers médicaux, la préparation avant consultation, l’identification des informations du patient, ainsi que le suivi après consultation, etc.
Ce ne sont que quelques-uns des scénarios. “All in AI” signifie intégrer l’IA dans tous les scénarios de niche ; cela peut représenter des milliers de scénarios, et nous avons maintenant plus d’une centaine d’agents (IA) pour accomplir des tâches différentes.
Ainsi, l’IA est quelque chose qu’il faut faire sans aucune réserve ; elle a un effet clair de levier économique et de levier sur la qualité. La difficulté, c’est de trouver les bons talents et de mener rapidement ce travail à bien. En réalité, la conduite du changement en amont représente un défi encore plus grand.
(Entrepreneur chinois) : Comment avez-vous fait “All in” ? Où en sont les progrès, et quels en sont les résultats ?
Wu Qi’nan : Oui, les agents (IA) sont déjà déployés dans tout l’hôpital. Nous nous efforçons de faire trois choses.
Premièrement, en tant que numéro un, je pousse l’IA à fond. En plus de réfléchir, je dois aussi apprendre auprès de nombreux experts reconnus du secteur, puis faire avancer les choses de haut en bas.
Deuxièmement, faire participer l’équipe clinique. Tous nos produits IA sont développés en profondeur par l’équipe clinique et l’équipe IA ensemble ; en réalité, les médecins cliniciens sont les véritables product managers.
Tout ce que je viens de dire va “du haut vers le bas” ; la troisième chose, c’est “du bas vers le haut”.
Nous organisons souvent des hackathons. Tout le monde se réunit et développe un logiciel à partir de zéro. Une équipe compte environ trois ou quatre personnes : un directeur d’hôpital, un chef de service, mais aussi des jeunes ; les différentes équipes s’affrontent.
L’effet le plus important de cette activité est de faire comprendre à chacun qu’il n’est pas nécessaire de maîtriser la technique ni le code pour créer rapidement le logiciel dont on a besoin. Je veux leur faire sentir qu’ils sont eux-mêmes les product managers de leurs propres produits, et qu’ils n’ont pas besoin d’aller chercher l’équipe IA ni de se battre pour les ressources ; une petite équipe peut suffire à bien faire le travail.
Par ailleurs, nous plaçons des talents ultra-polyvalents dans chacun des hôpitaux. Aujourd’hui, beaucoup de nos nouvelles plateformes technologiques d’IA sont initiées par le niveau de terrain, sans intervention d’une équipe IT. Par exemple, à Guangzhou United Family, une plateforme d’IA de gestion du cancer a été initiée par le terrain ; elle est centrée sur le patient et rend la prise en charge beaucoup plus fine.
Faire en sorte que chacun soit son propre product manager et innove de manière proactive et spontanée, c’est ce que je considère comme un bon résultat intermédiaire obtenu après deux ou trois ans d’efforts.
(Entrepreneur chinois) : Avec l’IA, quelle est la valeur du médecin ?
Wu Qi’nan : Faire le travail des médecins. Je pense qu’au moins pendant trois à cinq ans, l’IA ne remplacera pas les médecins.
La médecine doit avoir de la chaleur humaine. Ce que nous faisons avec l’IA, c’est libérer les mains des médecins pour qu’ils puissent se concentrer sur les patients ; c’est cela, avoir de la chaleur humaine.
Et puis, beaucoup de parcours thérapeutiques ne sont pas déterminés ; il faut les juger à partir d’une chaîne de preuves, et je pense que c’est aussi quelque chose que l’IA ne peut pas encore faire. Mais l’IA peut aider à présenter les preuves et les informations, afin que le patient et le médecin puissent prendre une décision ensemble.
Innovation continue
(Entrepreneur chinois) : Selon vous, quelle nouvelle valeur avez-vous apportée à United Family ?
Wu Qi’nan : United Family a beaucoup de très bonnes cultures et idées, comme le fait d’être centré sur le patient, de respecter la clinique, de faire des choses de haute qualité sur le long terme, etc.
La chose la plus importante que nous faisons chez United Family, c’est de respecter la culture de United Family et de respecter la médecine. Mais l’environnement global et les besoins des patients changent énormément, donc nous devons aussi faire certains ajustements en matière d’innovation.
Honnêtement, au cours des dernières décennies, United Family a relativement bien réussi en Chine, mais continuer à réussir à l’avenir sera un vrai test pour nous. Nous devons réfléchir à beaucoup de questions, par exemple : comment les besoins des patients vont-ils évoluer ? Comment United Family, autrefois centrée sur la gynéco-obstétrique, peut-elle aujourd’hui prendre soin avec la même philosophie des patients atteints d’autres maladies, comme l’oncologie ? Autrefois, United Family comptait beaucoup de médecins étrangers ; aujourd’hui, il y a aussi des médecins chinois : comment fusionner les cultures ? Avant, la clientèle était majoritairement étrangère ; aujourd’hui, 80 % des clients sont chinois : comment s’adapter à ce changement ? Face à la concurrence des services spéciaux des hôpitaux publics et à l’arrivée des plateformes Internet, comment superposer les services et faire évoluer rapidement le modèle ?
Ainsi, chez United Family, j’ai toujours travaillé à préserver la culture et les valeurs propres à United Family, tout en accélérant l’innovation.
(Entrepreneur chinois) : Dans ce processus, comment avez-vous fait face aux défis personnels ?
Wu Qi’nan : D’abord, j’aime beaucoup faire ce travail ; je passe mes journées à “imaginer l’impossible” — comment ce modèle va-t-il changer ? Comment l’IA va-t-elle innover ? Comment faire évoluer le service de traitement des cancers de manière plus complète…
Je m’efforce de promouvoir l’innovation et la transformation des modèles. Beaucoup des projets innovants de l’entreprise ont été lancés personnellement par moi. En plus de la gestion quotidienne, ce que j’apprécie le plus, c’est de porter de nouveaux projets, surtout au tout début, quand c’est le plus difficile ; j’y consacre alors beaucoup de temps.
(Entrepreneur chinois) : Quel projet êtes-vous en train de porter actuellement ?
Wu Qi’nan : Aujourd’hui, c’est moi qui gère les projets d’IA, et j’y consacre aussi beaucoup de temps, en soutenant pleinement le développement des nouvelles activités — par exemple le centre d’oncologie, ainsi que le projet Alzheimer du centre de santé cérébrale ; la compagnie d’assurance a été créée avec mes collègues à partir de zéro ; le premier collaborateur de la division sciences de la vie a été recruté par moi ; lors de la création du centre d’oncologie, j’ai aussi déployé tous mes efforts pour convaincre et recruter ces médecins. Les travaux de passage du 0 au 1 sont ceux qui m’intéressent le plus, et auxquels je consacre davantage de temps.
Souvent, la première étape est la plus difficile et doit être portée personnellement par le CEO ou le fondateur. Dans les moments les plus difficiles, j’étais forcément là, car c’est là que j’avais le plus besoin de déployer ma force. Une fois la première période franchie, je laisse ensuite les choses à mes collègues.
(Entrepreneur chinois) : Autrement dit, vous entreprenez en continu ?
Wu Qi’nan : Oui, je pense que nous restons une start-up.
(Entrepreneur chinois) : Quelle est votre manière de porter les nouveaux projets ?
Wu Qi’nan : Premièrement, la maîtrise de l’orientation macro. Deuxièmement, je cherche quelques jeunes pour travailler avec moi ; c’est aussi une étape importante pour les faire grandir. Troisièmement, l’innovation dans le secteur médical est très difficile ; je concentre mes efforts sur les tâches qui exigent le plus un changement des mentalités. Une fois que le projet est sur les rails, je fournis surtout des ressources de soutien, et je peux alors passer au projet innovant suivant. Par ailleurs, pour les travaux de réforme, comme la réforme des rémunérations ou la réforme des activités d’oncologie, j’y consacre davantage de temps.
Je soutiens pleinement les nouveaux projets, d’une part parce que cela facilite la coordination des ressources, mais surtout parce que cela me permet d’en assumer la responsabilité. Innovation et risque vont de pair ; avec moi en première ligne, l’équipe n’aura pas les mains liées.
Bien sûr, je garde aussi un œil sur les risques. Je connais la ligne de fond que l’entreprise peut supporter, et je sais jusqu’où on peut investir avant de devoir s’arrêter. Mais dans ce cadre, je m’efforce de créer une atmosphère qui permette à l’équipe de travailler librement et sans contrainte.
Même si l’innovation échoue, ce n’est pas grave ; nous avons en interne un mécanisme de compétition. Par exemple, le projet de médecin de famille est porté à la fois par United Family et par Baisheng Health ; les différentes équipes sont en concurrence. Si cela ne marche pas, l’équipe peut encore aller faire autre chose.
(Entrepreneur chinois) : Votre compétition interne n’est pas très féroce, on dirait ?
Wu Qi’nan : Je pense que l’équilibre est très important ; je n’aime pas trop créer une atmosphère de compétition trop intense. Il faut de la concurrence, mais il faut aussi laisser un certain espace ; l’équipe doit ressentir une tension modérée, mais aussi un sentiment d’accomplissement. Une compétition trop féroce rendrait les gens trop anxieux et briderait la créativité, mais on ne peut pas non plus se passer de concurrence.
(Entrepreneur chinois) : Par rapport à l’investissement, vous pensez être plus fait pour entreprendre ?
Wu Qi’nan : Certainement. Je préfère faire davantage de choses concrètes, tangibles ; mon tempérament me convient mieux pour cela.
(Entrepreneur chinois) : Selon vous, quel type de personnalité avez-vous ?
Wu Qi’nan : Premièrement, je suis quelqu’un qui a beaucoup d’idées. Deuxièmement, pour être franc, mes nombreuses années chez Blackstone m’ont rendu très sensible aux chiffres. Troisièmement, je suis quelqu’un de patient. Je peux élaborer des plans à trois, cinq ou dix ans ; je préfère voir plus loin. Quatrièmement, je ne suis pas particulièrement autoritaire ; je combine fermeté et souplesse et cherche un équilibre entre les deux.
(Entrepreneur chinois) : Pour vous, quelle est la priorité immédiate la plus urgente à résoudre actuellement ?
Wu Qi’nan : Il y en a beaucoup. Les talents sont assurément la chose qui me préoccupe le plus en ce moment. En réalité, je ne souhaite pas que toute l’équipe de direction soit composée de personnes parachutées ; je préférerais qu’elle grandisse progressivement au sein de l’entreprise.
D’après mon expérience personnelle, les personnes que l’on connaît depuis un certain temps, avec qui on a combattu ou échoué ensemble, sont souvent les plus adaptées. Et je pense que l’effort est plus important que toute autre qualité ; l’EQ (intelligence émotionnelle) est plus important que l’IQ (intelligence intellectuelle), la pensée systémique et les valeurs sont plus importantes que l’intelligence, mais ce genre de personnes nécessite souvent un long apprentissage.
En matière de talents, le plus important est de trouver les bonnes personnes, puis de faire faire aux bonnes personnes les bonnes choses, et ensuite de former la génération suivante.
La deuxième chose, c’est l’innovation continue. Faire avancer l’innovation médicale est très difficile ; c’est une mission historique que je me suis fixée.