Duan Yongping

(Duan Yongping scinde BBK : ne retenez pas cette fausse citation)

À propos de la scission de BBK par Duan Yongping, une phrase très théâtrale circule en ligne, présentée comme ses « derniers mots avant son départ » : « Si vous réussissez, vous partagerez les bénéfices ; si vous échouez, on ferme boutique. Ne vous mettez pas la pression. »

Cette phrase ressemble à une formule toute faite de management, mais elle ne repose pas sur des faits fiables. En 2020, Duan Yongping a publiquement réagi en disant : « Je n’ai jamais dit ça, et il n’y a jamais eu de moment où j’étais sur le point de partir. » Il a ajouté que, même s’il ne s’occupait plus des affaires courantes, il avait conservé le titre de directeur général de BBK pendant plusieurs années. 

Mettons d’abord de côté cette fausse citation : les dispositions prises en 1999 méritent davantage qu’on s’y intéresse.

Selon des récits historiques publiés, BBK a été scindée selon ses activités en trois entreprises indépendantes : l’électronique éducative, placée sous la responsabilité de Huang Yihe, puis de Jin Zhijiang ; l’électronique audiovisuelle, sous celle de Chen Mingyong ; et les télécommunications et technologies, sous celle de Shen Wei. Les trois activités ont repris les structures existantes, les équipes et les responsabilités opérationnelles suivant chacune leur activité. Leurs participations sont indépendantes et aucune entreprise n’est subordonnée aux autres. Ainsi, l’éducation, l’audiovisuel et les télécommunications n’ont plus à se disputer les ressources d’un même siège : chacun peut prendre ses décisions en fonction de son propre rythme de développement des produits.

Il ne s’agissait pas simplement de remplacer une enseigne par trois. Ce qui a véritablement été redistribué, ce sont les pouvoirs de décision, les responsabilités et les intérêts. Celui qui est le plus proche des produits et du marché doit répondre des résultats de l’activité ; le responsable n’a pas reçu pour seule consigne « essaie donc », mais des pouvoirs de gestion relativement complets.

Des rétrospectives médiatiques indiquent également que Duan Yongping détenait environ 10 % du capital de chacune des trois entreprises, et qu’au début, elles partageaient le nom BBK ainsi qu’un réseau de distribution existant d’environ 80 %. Il s’agit de ce que rapportent les médias : il ne faut pas en déduire que la situation est encore la même aujourd’hui, ni réduire une évolution juridique et commerciale complexe à la formule « elles ont changé de nom le même jour ». OPPO, vivo et les systèmes d’activité correspondants s’inscrivent dans une continuité historique, mais les marques, les entreprises et leur évolution ultérieure ont chacune leur propre trajectoire. Il ne faut pas gommer ces différences pour rendre le récit plus ordonné.

Cette scission est souvent présentée comme un geste de détachement. Pourtant, en matière de délégation, le détachement ne suffit pas. Si l’on confie une activité tout en laissant floues les limites des pouvoirs, il est difficile pour le responsable d’assumer réellement ses responsabilités. Il faut aussi clarifier la répartition des intérêts pour que l’équipe sache pour qui elle travaille et qui en assume les risques. Après la scission, les dirigeants ne sont plus évalués par une simple remarque du siège d’origine : ils doivent répondre des produits, des canaux de distribution et de la trésorerie de leur propre entreprise. Les responsabilités deviennent plus concrètes, et les incitations peuvent enfin s’y rattacher.

Duan Yongping a lui-même démenti le récit d’un départ « juste avant de partir », nous rappelant que les changements organisationnels se résument rarement à un geste spectaculaire. Les titres, les canaux de distribution, les marques et les participations peuvent chacun suivre leur propre calendrier de transition.

Pour comprendre ce type de scission, ne vous empressez pas de retenir les formules frappantes. Regardez d’abord qui suit quelle activité, comment les participations sont réparties, puis qui prend les décisions finales et qui répond des résultats. Ce qui a véritablement influencé la suite de l’histoire d’une entreprise, ce n’est pas la phrase rapportée dans les récits, mais cette répartition discrète des rôles. Il en va de même pour les investisseurs : face à une scission ou à une délégation de pouvoirs, ne vous contentez pas d’admirer les beaux discours du fondateur ; vérifiez comment fonctionne concrètement la nouvelle chaîne de décision.