un journaliste de 21st Century Business Herald à l’aube
Le 12 novembre 1987, le premier restaurant de KFC en Chine a ouvert à Pékin, dans le quartier de Qianmen.
Cette année-là, la restauration rapide occidentale demeurait encore un objet inconnu pour la grande majorité des consommateurs chinois. Quarante-neuf ans plus tard, aujourd’hui, les magasins KFC en Chine approchent les 13 000 établissements.
L’histoire chinoise des marques de restauration appartenant à des investisseurs étrangers se compose généralement de trois éléments : « l’échelle de plusieurs dizaines de milliers de magasins », « les marchés de moindre niveau » et « l’efficacité de la chaîne d’approvisionnement ».
Mais derrière cette longue courbe d’expansion, il existe aussi un autre groupe de participants, indispensables au début, aujourd’hui progressivement sortis du champ de vision : les grands agents régionaux.
Ils étaient autrefois les « partenaires chinois » de la restauration étrangère : la marque fournit les standards, les produits et le système de gestion ; les agents, eux, prennent les magasins, montent les équipes, coordonnent la chaîne d’approvisionnement et font entrer, magasin après magasin, des restaurants dans des villes et des quartiers précis.
La société Shaanxi Songmao Food & Catering Co., Ltd. (ci-après « Songmao Foods ») est l’une d’entre elles, particulièrement représentative.
Le 20 août, le site officiel d’Alibaba Assets a mis à jour une nouvelle fois les informations sur les enchères des actifs de Songmao Foods. De la publication des critères d’éligibilité pour les investisseurs de la restructuration, jusqu’à la mise pièce par pièce sur le marché des biens immobiliers essentiels, des équipements et des actifs incorporels, dans cette transaction publique qui s’étire sur plusieurs années, la disposition de Songmao Foods est passée de « trouver un repreneur » à « démanteler et monétiser ».
Avant même d’être réévalués à nouveau, ces actifs appartenaient à l’époque à des agents locaux qui figuraient parmi les premiers à détenir des licences rares lorsque des marques de restauration étrangères entraient sur le marché régional en Chine.
Selon les informations publiques, dès 1993, Songmao Foods avait obtenu l’autorisation exclusive de franchise de KFC dans la région du Shaanxi. Dans le même temps, le Shaanxi était aussi, un temps, la seule province en Chine où KFC disposait d’une autorisation de franchise exclusive.
Dans l’étape initiale d’ouverture du secteur de la restauration en Chine, lorsque les marques étaient encore rares, obtenir une autorisation permettait d’obtenir une croissance.
Des professionnels du secteur des chaînes de restauration locales ont indiqué à un journaliste de « 21st Century Business Herald » qu’à l’époque, l’immobilier commercial ne disposait pas encore d’un système de recrutement en chaîne comme celui d’aujourd’hui. La distribution en chaîne du froid, les ingrédients standardisés et les directeurs de restauration professionnels étaient relativement rares. Les marques étrangères devaient comprendre les capacités de consommation des différents territoires, les marchés de location et les environnements de régulation, et elles devaient aussi trouver des partenaires locaux capables d’accompagner l’expansion des magasins.
C’est ainsi que les agents régionaux sont devenus un rôle commercial particulier : ce ne sont pas seulement des affiliés. Ils doivent prépayer les fonds pour ouvrir des magasins, gérer le choix du site et la décoration, recruter et former les employés, mettre en place des systèmes d’entreposage et de distribution ; et ils doivent aussi assurer, sur le long terme, la coordination entre les standards de la marque et le marché local.
Pour le franchiseur, c’est une façon d’étendre plus légère. Pour l’agent, c’est un billet de croissance rare.
Songmao Foods a justement démarré à cette fenêtre. Grâce au bénéfice de l’agence exclusive, vers 2010, le nombre de magasins KFC exploités par Songmao Foods dans la province du Shaanxi a atteint un pic historique de plus de 30.
Pour une entreprise régionale de restauration, cela signifie non seulement le nombre de magasins, mais aussi un chiffre d’affaires journalier stable, une capacité d’exploitation standardisée mûre, ainsi qu’un réseau commercial formé avec les centres commerciaux, les gestionnaires immobiliers et les fournisseurs.
Une fois la voie commerciale de « l’agence » maîtrisée, Songmao Foods a de nouveau agi pour intégrer successivement des marques telles que Baisiluobin, Donnedele, Hooters, les « Sanhuang Sanjia », KING COFFEE, etc., dans son périmètre d’exploitation.
Dans les informations publiques, l’entreprise a aussi incubé de nouvelles marques ou projets tels que Songhe et cuisine raffinée, Songyue Xuan, etc. Selon les formulations de promotion externe de ses premières années, elle aurait géré ou planifié plus d’une dizaine de marques de restauration intérieure et étrangère ainsi que des segments d’activité. À l’époque, le nombre de points de vente opérationnels de l’entreprise à travers tout le pays dépassait un temps 150, avec environ 4 000 employés.
C’est une voie d’expansion très marquée par l’époque : d’abord, s’appuyer sur une grande marque internationale pour établir des flux de trésorerie et des capacités organisationnelles ; ensuite, utiliser l’agence de marque pour pénétrer davantage de scénarios de consommation ; enfin, s’étendre à la transformation alimentaire, aux hôtels et à la logistique, en tentant de transformer le groupe de restauration en entreprise de type « plateforme ».
Des initiés du secteur précisent en outre qu’à l’époque, cette voie n’était pas rare. L’autorisation de la marque est une ressource rare, l’expansion des magasins est l’indicateur de croissance le plus direct, et les agents multi-marques étaient considérés comme un moyen de réduire le risque d’un seul secteur d’activité et d’améliorer l’exploitation de l’espace commercial.
Mais l’autre face de l’expansion à grande échelle, ce sont l’augmentation des dépenses d’investissement et des risques opérationnels.
Après 2010, Songmao Foods a connu un tournant dans l’histoire.
À cette époque, Songmao a commencé à étendre son axe de développement vers la logistique en chaîne du froid. Le jugement de l’entreprise n’est pas difficile à comprendre : une chaîne de restauration a besoin d’un système stable de réfrigération et de congélation et de distribution ; les activités existantes de KFC et d’autres marques peuvent fournir une base de volumes. Or, dans l’ouest et le nord-ouest de la Chine, les infrastructures de la chaîne du froid restent à améliorer ; des parcs logistiques pourraient donc devenir une nouvelle courbe de croissance au-delà de la simple fourniture à la chaîne d’approvisionnement de la restauration.
Selon des informations publiques, le centre logistique situé dans le nord de la banlieue de Xi’an a été construit par tranches, avec un investissement total d’environ 350 millions de RMB. Plus tard, le responsable de l’entreprise a également déclaré dans une interview que, lors de la construction de projets logistiques, l’entreprise avait investi plus de 200 millions de RMB.
Le vice-président exécutif de l’Alliance des capitaux des entreprises chinoises, Bai Wenxi, a analysé pour un journaliste de « 21st Century Business Herald » : auparavant, la valeur centrale des agents régionaux résidait dans la localisation locale, les relations avec le gouvernement, la construction de la chaîne d’approvisionnement régionale et la gestion des équipes — une « passerelle » pour permettre aux franchiseurs de pénétrer les marchés en profondeur. À mesure que les systèmes de digitalisation du franchiseur (membres, POS, chaîne d’approvisionnement) et que la chaîne d’approvisionnement nationale se sont mûris, le franchiseur peut atteindre la gestion au niveau du magasin ; l’écart d’information local et les avantages opérationnels de l’agent local ont été gommés. Le rôle des agents est passé de « partenaires impossibles à remplacer » à « intermédiaires de canaux pouvant être récupérés ».
Bai Wenxi précise en outre que leurs pressions de transformation proviennent de trois facteurs : premièrement, leur compétence centrale est le « droit de franchise » plutôt que des capacités endogènes ; après la transformation vers l’exclusivité en propre, le socle de base s’effondre. Deuxièmement, le gène de la restauration légère se met à cheval sur des actifs lourds (chaînes du froid, usines alimentaires), ce qui entraîne un désajustement des fonds qui se rompt facilement. Troisièmement, les agences multi-marques manquent de capacités systématiques ; la complexité de gestion augmente brutalement.
Selon la déclaration publique du responsable de Songmao Foods à l’époque, c’est précisément à cause des investissements dans les projets susmentionnés que l’entreprise a connu une tension de trésorerie. Par ailleurs, dans plusieurs articles publics par la suite, il a été indiqué que le président de Songmao Foods avait commencé à emprunter à plusieurs endroits après 2014 et à signer les accords correspondants.
Derrière la vaste carte des marques, la chaîne de financement de Songmao Foods a commencé à subir une pression. Un rapport d’audit spécial sur Songmao dans le Shaanxi indique qu’au 30 avril 2015, le financement social accordé par Shaanxi Songmao à des entreprises ou à des particuliers dépassait 220 millions de RMB.
Pour atténuer la pression sur les fonds, l’entreprise a successivement tenté des mesures d’auto-sauvetage comme la restructuration des actifs et la gestion déléguée, mais sans résultat.
Avec la modification successive de l’actionnariat et du représentant légal, le destin de ce « grand agent » a basculé définitivement.
Passer de la restauration à la chaîne d’approvisionnement était à la base une voie de montée en gamme, validée par de nombreuses entreprises en chaîne. Le problème n’est pas de savoir s’il faut ou non faire la chaîne du froid ; c’est plutôt avec quels fonds, selon quel rythme et grâce à quelle capacité organisationnelle il faut l’exécuter.
Les flux de trésorerie des magasins de restauration se font au quotidien. Les salaires, les loyers, l’achat des matières premières, les frais de gestion immobilière et les dépenses marketing ont tous des caractéristiques de fréquence élevée et de caractère rigide. La chaîne du froid-logistique est une autre affaire : il faut d’abord investir dans le terrain, les entrepôts, les équipements de réfrigération et les capacités de distribution ; mais l’amélioration du taux d’occupation, l’optimisation de la structure des clients et l’amélioration de l’efficacité opérationnelle exigent du temps pour monter en régime.
D’un côté, il faut continuer à injecter du sang ; de l’autre, il est temporairement impossible d’en produire. C’est là que le risque commence à s’accumuler.
En 2015, plusieurs magasins KFC sous Songmao Foods ont cessé leurs activités ; les problèmes de paiement des salaires, de cotisations de sécurité sociale et d’indemnités liées au travail ont été fréquemment mentionnés dans de nombreux articles publics.
L’explosion concentrée du problème met à nu la couche la plus fragile des groupes de restauration : le nombre de magasins peut augmenter, le nombre de marques peut s’accroître, mais dès que la maison mère rencontre un problème de pilotage de la trésorerie, ce sont souvent d’abord les affaires au comptoir qui sont frappées.
Pour Songmao Foods, la logistique en chaîne du froid n’existe pas comme un projet d’investissement séparé : elle s’entrelace dans le même réseau de capitaux avec l’exploitation multi-marques, l’expansion des magasins, les sociétés liées et les arrangements de dettes.
Au moment où la crise a éclaté, ce que rencontrait Songmao Foods n’était pas le retrait d’une marque donnée ni la perte de quelques magasins, mais une difficulté commerciale plus typique : des flux de trésorerie de restauration, fréquents et à faible marge d’erreur, devant supporter des actifs logistiques dont la durée de cycle est plus longue et les investissements plus lourds.
Bai Wenxi estime que l’extension de la chaîne industrielle de la restauration (transformation alimentaire, chaîne du froid, hôtels) rencontre souvent des problèmes, dont la cause première est un désalignement des « gènes » de l’industrie : la restauration, c’est « service + rotation rapide » ; la transformation alimentaire, c’est « fabrication + taux d’utilisation de la capacité » ; la chaîne du froid, c’est « actifs lourds + faible marge brute ». Le passage à un autre secteur exige des modèles de compétences totalement différents. De plus, les investissements à long cycle en actifs lourds écrasent la trésorerie, et la dispersion de l’attention de la direction conduit aussi à l’abandon du cœur de métier.
Lorsque les capitaux sont abondants et l’organisation solide, cela peut être appelé une synergie industrielle ; après la fuite rapide de la trésorerie, cela peut alors devenir un levier qui pèse sur le métier principal.
En avril 2017, le tribunal populaire intermédiaire de Xi’an a statué et accepté la demande de liquidation en faillite déposée par Shaanxi Mingkai Investment Management Co., Ltd., en tant que l’un des créanciers, contre Songmao Foods.
Par la suite, ce groupe de restauration, autrefois détenteur de plusieurs marques internationales et de dizaines de magasins KFC, est entré dans une longue procédure de liquidation de faillite.
En juin 2024, le tribunal populaire intermédiaire de Xi’an a formellement statué et approuvé le (projet de plan de restructuration de Songmao Foods), et a déterminé que chaque « Mio tong » serait l’investisseur de la restructuration. Parallèle ment, l’investisseur de la restructuration s’est engagé à injecter 135 millions de RMB de fonds de règlement, et à payer l’intégralité du montant d’investissement sur le compte du mandataire dans les 90 jours suivant la date d’approbation de l’ordonnance.
柏文喜 indique à un journaliste de « 21st Century Business Herald » que l’« actif » central des franchisés/agents est la concession exclusive (droit de franchise), mais que la propriété appartient au franchiseur ; après une faillite, les droits peuvent être récupérés et leur valeur retombe instantanément à zéro ; la valeur de liquidation des équipements spécialisés et des aménagements spécifiques est extrêmement faible. La réévaluation consiste en réalité à arbitrer entre la valeur d’une exploitation continue (actualisation des flux de trésorerie de magasins bénéficiaires) et la valeur de liquidation. La clé de la restructuration réside dans le fait de détacher les actifs lourds et déficitaires, de conserver des magasins générant de la trésorerie et d’introduire de nouveaux fonds pour se concentrer sur le cœur de métier.
À noter que Mio tong n’a pas réussi à régler l’intégralité du montant d’investissement avant la date limite, perdant ainsi sa qualification d’investisseur de la restructuration.
La même année, en septembre, les conditions d’éligibilité de l’investisseur de la restructuration de Songmao ont été mises en ligne sur une plateforme d’enchères, avec un prix de départ de 135 millions de RMB.
Ce chiffre est facile à comprendre comme « un géant de la restauration n’a vendu que pour 135 millions de RMB ». Mais ce n’est pas exact.
Ce qui est mis aux enchères n’est ni une entreprise de restauration qui continue à opérer normalement et qui possède des dizaines de magasins KFC, ni un droit de franchise international pouvant être transféré immédiatement.
Le cœur des enchères, c’est l’actif, les actions et les modalités de désintéressement correspondant à la qualification d’investisseur de la restructuration. Les informations publiques indiquent que, parmi les actifs, la partie la plus suivie est un lot de terrain à usage industriel de la route Shangyuan, dans la district de Weiyang, ainsi que les bâtiments situés au-dessus ; en plus, il y a aussi une partie des biens immobiliers, des machines et équipements, des véhicules, des investissements à l’extérieur, ainsi que des marques et des droits d’auteur sur des œuvres, etc.
Les lots d’actifs comportent aussi des défauts : certains bâtiments ont des problèmes de documents de propriété ; certains logements n’ont pas encore été transférés ; les machines et équipements sont vieux ou ne peuvent pas être utilisés normalement. Ensuite, il faut aussi faire face à des questions comme la liquidation des dettes, la livraison des actifs et les délais de cession.
C’est la différence fondamentale entre les actifs de restauration et les actifs immobiliers.
Le premier produit de la valeur grâce à la marque, aux magasins, aux personnes et aux flux de trésorerie ; le second dépend de l’utilisation du terrain, de l’intégrité des titres de propriété, de la localisation, de la capacité de location et de l’efficacité de disposition. Quand un groupe de restauration cesse ses activités, l’autorisation de la marque n’a plus d’incertitude certaine, et le réseau des magasins s’est déjà dispersé, le marché finira par le décomposer en unités d’actifs identifiables et cessibles.
Et c’est justement pour cela que jusqu’en août 2026, la cession des actifs de Songmao Foods se poursuit encore.
Parallèlement, un document d’avis de sanction administrative publié en mars 2026 par l’Administration provinciale du marché du Shaanxi indique que des entités affiliées de Songmao, comme les magasins Yanan Baisiluobin et Yanliang Donnedele, envisagent la révocation de leur licence commerciale pour des raisons telles que l’absence de dépôt des rapports annuels conformément aux règles pendant deux années consécutives et l’impossibilité de contacter les lieux d’enregistrement.
Afin de mieux comprendre les activités récentes, un journaliste de « 21st Century Business Herald » a tenté de contacter l’entreprise par plusieurs canaux ; avant la date de publication, aucune réponse n’avait été reçue. À l’heure actuelle, Songmao Foods est à l’arrêt des activités.
C’est une façon de conclure assez symbolique.
À l’époque, des marques comme Baisiluobin et Donnie Dele faisaient partie de l’histoire d’expansion multi-marques de Songmao. Aujourd’hui, les principaux sujets des anciens magasins correspondants figurent sur la liste de nettoyage administratif.
Autrefois, cette matrice de marques, utilisée pour raconter la croissance, n’est finalement jamais devenue une douve protectrice d’exploitation durable.
KFC en Chine continue d’étendre son réseau. D’après les informations publiques, à la fin de l’année 2025, le nombre de magasins KFC en Chine dépassait déjà 12 000, dont la proportion des magasins franchisés est d’environ 15 %.
Dans la même période, le nombre de magasins de Yum China dépasse 18 000, dont environ 31 % des magasins nouvellement nets proviennent de magasins franchisés.
La « sinisation » des marques ne s’est pas arrêtée, et le modèle d’affiliation et d’agence ne a pas disparu. Simplement, la manière dont la restauration étrangère s’étend en Chine est passée depuis longtemps de l’ère des licences rares à celle des opérations à grande échelle, de la gestion digitalisée et de la compétition sur la chaîne d’approvisionnement.
À l’ère d’aujourd’hui, où les marques sont largement diffusées et les modèles de magasins sont très mûrs, ce qui détermine si un groupe de restauration peut traverser le cycle n’est plus « le nombre de marques qu’il détient ». C’est plutôt : chaque magasin peut-il continuer à gagner de l’argent ? chaque dépense en capital peut-elle produire un retour ? et lorsque la trésorerie est sous pression, la gouvernance d’entreprise peut-elle tenir la dernière ligne de défense ?