Titre original : (Les vingt ans d’Internet en Chine, et cet été des agents bureautiques)
Auteur original : Insight Beating

À Hangzhou, deux immeubles de bureaux se font face de l’autre côté de la rue. Sur le toit de l’un, une statue de Sun Wukong, en or rouge, a été érigée avant le Nouvel An lunaire de 2026, à côté du logo de l’éclair de DingTalk. Sur le toit de l’autre, on voit le logo de Feishu. Le jour où Sun Wukong a été installé, les photos ont rapidement circulé sur les réseaux sociaux, et beaucoup de gens ont plaisanté : voilà la forme la plus concrète de guerre commerciale. Le sens, pour DingTalk, serait probablement de dépasser Feishu d’une tête.

Ces deux entreprises se livrent bataille depuis dix ans. Elles sont parties de qui pouvait voir les messages et jusqu’où, puis elles ont continué en s’attaquant aux documents, aux tableurs et aux listes de clients, avant de finir par atteindre… les toits.

Mais les deux mains du singe au sommet du toit sont restées vides, sans baguette. Ce qu’il devait apporter sera présenté à la conférence, plus d’un mois plus tard.

Le 17 mars, à Hangzhou, Xixi. Le fondateur de DingTalk, Wuzi, monte sur la scène du lancement. En 2015, il a créé DingTalk ; en 2021, il l’a quitté ; en 2025, on l’a de nouveau invité à revenir. Ce jour-là, il doit lancer une nouvelle série d’assistants IA, qui s’appelle Wukong, et le logo utilise exactement ce singe perché sur le toit.

Le CEO d’Alibaba, Wu Yongming, est assis dans la salle. Wuzi dit : il faut briser DingTalk, le raffiner à nouveau avec l’IA. Avant, c’était des humains qui utilisaient DingTalk ; désormais, ce sont les IA qui utilisent DingTalk.

Quand il parle du signe distinctif, il enlève la couronne de métal sur la tête du singe, en disant que c’est parce qu’il est déjà le Bouddha de la lutte.

Applaudissements dans la salle.

Le singe du grand grabuge dans le palais céleste n’est jamais allé jusqu’à la Terre des Esprits. Il a été écrasé sous la montagne des cinq éléments pendant cinq cents ans. Quand il est sorti, il avait une bague sur la tête ; tout au long du chemin, on l’a maudit si bien qu’il roulait partout en gémissant, et son tempérament a été peu à peu complètement dompté. Celui qui est vraiment allé jusqu’à la Terre des Esprits, c’est un autre singe : il ne pensait plus à être roi.

Le Bouddha de la lutte, c’est le nouveau nom que le Roi des Singes a obtenu après avoir parcouru cette voie-là. Pour y arriver, il faut d’abord régler son compte à ce singe-là d’autrefois.

Ce récit parle de Wukong, et il parle aussi de DingTalk.

En surface, cette conférence annonce un produit IA ; en réalité, ce qu’on veut vraiment toucher, c’est DingTalk lui-même. DingTalk réécrit plus de mille capacités de base sous forme d’ordres que l’IA peut appeler directement. Avant, les employés devaient ouvrir, couche par couche, dans l’écran : validations, calendrier, systèmes métiers… Wukong peut contourner cette couche, lire directement les données, appeler les outils, puis poursuivre la tâche.

Wuzi doit céder non seulement une entrée : il doit aussi abandonner les entrailles que cette société a grandi pendant dix ans.

Mais seulement après quatre-vingt-six jours environ, le 11 juin, il quitte DingTalk. L’événement a quelque chose de dramatique, mais si on le replace dans les vingt dernières années d’Internet chinois, ce n’est pas vraiment une nouveauté.

Ces entreprises qui ont vraiment traversé, une par une, des cycles de vie et de mort, ont presque toutes fait la même chose : quand l’ancien business rapporte encore et que l’ancien produit est encore tout en haut, elles remettent elles-mêmes le prochain couteau aux personnes qui sont les leurs.

Pendant ces vingt ans d’Internet chinois, personne n’a survécu jusqu’à aujourd’hui en se contentant de garder la même version de soi-même.

Pour survivre, il faut d’abord tuer son ancien soi.

Tuer son propre soi placé tout en haut

Cette technique, les géants de l’Internet l’ont entraînée depuis longtemps.

En octobre 2010, à Shenzhen. Zhang Xiaolong écrit à Ma Huateng une lettre, disant que QQ appartient aux ordinateurs, et que Tencent a besoin d’un outil de communication né sur les téléphones. Tencent n’a pas confié directement ce travail à l’équipe QQ. En interne, trois groupes se mettent en chantier en parallèle : QQ, le carnet d’adresses QQ et QQ Mail. Qui le sortira le premier aura réussi.

Cette année-là, QQ était tout en haut.

Le 21 janvier 2011, à Guangzhou. L’équipe qui faisait QQ Mail a lancé WeChat 1.0.

Tencent a donné le premier coup. Deux ans plus tard, à Hangzhou aussi, il s’est produit quelque chose d’à peu près similaire.

En 2013, Ma Yun a dit : la mission de l’équipe Alibaba Wireless, c’est d’éteindre Taobao.

Cette année-là, Taobao était au centre de la scène.

Deux ans plus tard, le téléphone Taobao est devenu le champ de bataille principal du 11 novembre. Les deux caractères « Taobao » ont été conservés, mais l’écran sur lequel on achète a changé : très peu de gens s’asseyent encore devant un ordinateur pour ouvrir la version web de Taobao.

Dans cinq ans encore, ce sera au tour de Pékin.

En août 2018, Zhichunlu. Le bâtiment de l’aviation a retiré les quatre caractères « Tout ce qui fait l’actualité » et les a remplacés par « ByteDance ». Tout ce qui fait l’actualité pouvait encore s’ouvrir, continuait d’être mis à jour, et il y avait des utilisateurs et de la publicité.

Cette année-là, Tout ce qui fait l’actualité restait une application populaire.

Mais Douyin l’a déjà dépassé. Trois mois plus tard, Chen Lin devient CEO de Tout ce qui fait l’actualité ; et le titre officiel de Zhang Yiming passe de « fondateur de Tout ce qui fait l’actualité et CEO » à « fondateur de ByteDance et CEO ».

Trois fois, c’était pareil.

Ce qu’il faut faire avec le couteau est déjà en train de gagner de l’argent, et tout le monde le regarde : on dirait bien l’endroit que toute la société ne devrait surtout pas toucher. Mais quand ce produit vieillit tout seul, l’entreprise vieillit aussi avec lui. Alors il faut agir pendant qu’il est encore en état, confier le prochain couteau aux nôtres, laisser que le nouveau grandisse de l’intérieur, puis manger petit à petit l’ancien.

la troupe des vaincus

Mais DingTalk n’avait pas été créé en étant installé tout en haut.

En 2014, à Hangzhou, n°176 de Wenyi Xilu. Dans un ancien appartement d’un quartier au bord du lac, six personnes d’Alibaba se réunissent autour d’une table. Elles viennent juste de se retirer de Laiwang. Laiwang est le produit social qu’Alibaba a utilisé pour attaquer WeChat : l’entreprise y a englouti de gros moyens, et a demandé à chaque employé de recruter cent utilisateurs externes par mois. Ma Yun est venu sur place ; Liu Chuanzhi, Shi Yuzhu et Jet Li ont aussi été invités à ouvrir un compte. À cette époque, sur beaucoup de téléphones, il y avait Laiwang : on l’installe, on l’utilise deux jours, puis on ne l’a plus jamais rouverte.

L’appartement dont ils ont été expulsés — au sein d’Alibaba, il est presque considéré comme une maison ancestrale.

En 1999, Ma Yun et dix-sept compagnons ont rassemblé là cinquante mille pour ouvrir Alibaba. Plus tard, quand le parc Xixi a été construit, on a même reproduit à l’identique l’aménagement intérieur de cette pièce.

Mais cette fois, la nouvelle direction qui sort des appartements n’a pas été décidée par une réunion de stratégie.

Pour voler les gens « ordinaires » à l’intérieur de WeChat, ils n’ont pas réussi. Alors Wuzi a changé de direction : aller chercher la part la plus simple de l’anxiété des patrons chinois. Par exemple : quand je parle, est-ce que quelqu’un regarde ? Quand je confie une tâche, est-ce que ça avance vraiment ?

Le Ding, lu/non lu, l’annuaire d’entreprise, les pointages, les validations : toutes ces choses qui ont fini par rendre la vie impossible à d’innombrables employés, à l’époque, elles avaient juste planté une écharde au cœur des gestionnaires.

Après coup, DingTalk a toujours été présenté comme « un outil pour servir les patrons ». Mais à l’époque, ceux qui étaient réellement prêts à payer pour un logiciel de gestion, c’étaient précisément ces personnes. En Chine, il y a des dizaines de millions de petites entreprises : le patron court lui-même, paie lui-même ses salaires, poursuit lui-même l’avancement. Avant l’apparition de DingTalk, il ne lui restait presque rien : à part un groupe WeChat. Et puis DingTalk est arrivé.

En janvier 2015, DingTalk a été lancé. La première année, il y avait plus de 100 millions d’utilisateurs ; en trois ans, plus de 300 millions.

Une armée de vaincus, qu’on n’a cessé de retirer du front, a fini par fabriquer une arme parfaitement adaptée à ce qu’il fallait.

Plus tard, cette arme a tranché beaucoup de monde, y compris celui qui l’a fabriquée.

Revenir démanteler ce qu’on a soi-même construit

Wuzi est parti de DingTalk en 2021.

Cette année-là, Alibaba a mis en place « Cloud Ding à la une », pour lier DingTalk et Alibaba Cloud afin de les vendre aux grands clients et de faire des projets sur mesure ; mais Wuzi insistait sur des produits standardisés et destinés aux PME. Les divergences, écrites sur papier, c’était la ligne ; dans la vie réelle, c’était des réunions d’évaluation qui n’arrivaient jamais à s’accorder. Après son départ, il a fondé deux entreprises hydrogène-oxygène, et s’est mis à faire des produits transfrontaliers ainsi que du petit matériel intelligent.

Quatre ans plus tard, le vent a totalement changé.

En février 2025, Alibaba annonce investir 380 milliards de yuans au cours des trois prochaines années pour construire des infrastructures IA. Wu Yongming décrit DingTalk comme l’une des applications IA les plus importantes d’Alibaba pour les entreprises. Le 31 mars, Alibaba rachète les parts des investisseurs de deux hydrogène-oxygène ; Wuzi reprend pour la deuxième fois son poste de CEO de DingTalk.

Il y a dix ans, il avait fabriqué DingTalk à partir des défaites de Laiwang. Cette fois, on le lui a fait revenir pour qu’il démonte, de ses propres mains, ce qu’il avait créé.

La première semaine après le retour de Wuzi : il n’a pas totalement adopté les listes de clients préparées par les départements métier. Au lieu de ça, il a mené lui-même l’équipe en visite à Pékin, dans le Guangdong et dans le Jiangsu de l’Est. Après son retour, il a aussi évalué un à un les chefs de produit de DingTalk : chacun a dix minutes. Il choisissait au hasard une fonctionnalité et demandait à l’autre d’expliquer clairement pourquoi elle avait été conçue ainsi.

Dix minutes, c’est très court : trop court pour préparer autre chose. Dès qu’on ouvre la bouche, on sait si cette fonctionnalité a vraiment été pensée sérieusement. Des reportages publics disent que très peu de gens ont réussi ce contrôle. Le jugement final de Wuzi, c’est que DingTalk a bien fait beaucoup de fonctions IA, mais qu’il n’a pas su définir le futur.

Vient ensuite « le mouvement pour aller sur le terrain ». Le produit, la R&D et l’exploitation font chaque jour à tour de rôle deux heures de service client.

Avant ça, les données du back-office étaient toujours très belles : le taux de passage à un humain ne dépassait que 15 %, et les évaluations étaient toutes cinq étoiles. Mais quand les humains ont vraiment répondu au téléphone, ce n’était plus du tout le même contenu. Certains disent qu’on ne répond pas à la question ; d’autres que les demandes n’ont pas bougé depuis un an ; et il y en a même qui ne trouvent tout simplement jamais l’accès pour passer à un humain.

Après recalcul, la satisfaction client n’était plus que de 30 %. Quelques mois plus tard, ce chiffre passe à 80 %, et les coûts baissent de 90 %.

Wuzi a vraiment réparé certaines choses. Il pouvait voir d’un coup d’œil les données que toute grande entreprise fabriquait pour elle-même ; il a aussi obligé les chefs de produit à écouter les clients s’énerver. Et il a réellement ramené ces 30 % jusqu’à 80 %.

Le problème, c’est que la méthode qu’il utilisait pour réparer le produit a été employée très vite pour réparer les gens.

Puis, tout le mécanisme s’est serré davantage. Pointer à 9h, chaque jour il y a des réunions du matin et du soir ; après la pause de midi, à 13h15, il faut entrer en mode travail. On demande aux postes de management d’apprendre Python ; l’équipe technique vérifie à rebours les volumes de code. Les chefs de produit doivent visiter trois entreprises par semaine ; dans la communication à l’extérieur, on voit même apparaître une phrase standard : « Désolé, je n’ai que DingTalk. » D’après un reportage, il fait le tour des étages à 22h le soir et donne des likes aux gens encore en surmenage.

C’est à ce moment-là que Teng Yaxin est entrée chez DingTalk.

Elle est cheffe de produit, son nom de plume est Yousu. Lors de l’entretien, autour d’une mission d’acquisition, Wuzi l’a questionnée : de son père à sa mère, puis de sa mère à ses grands-parents. À la fin, il continue encore à demander : « Est-ce que vous n’arrivez vraiment pas à réunir six membres de votre famille qui peuvent monter sur DingTalk ? »

La rivalité

Dès le premier jour de son embauche, Yousu est affectée à un projet confidentiel, code O. Plus tard, elle découvrira que O désigne ONE.

Deuxième semaine du projet : le responsable de la conception quitte l’équipe. Quatrième semaine : le senior qui l’avait recommandée est muté ailleurs. Dans toute l’équipe, les seuls chefs de produit qui sont restés chez ONE pendant plus de trois mois n’étaient que trois : elle en faisait partie. Les gens changent toujours ; les nouveaux doivent rattraper tout depuis le début, mais aucune date de publication n’a été repoussée d’un seul jour.

Le 25 août 2025, au dixième anniversaire de DingTalk, Wuzi lance d’un seul souffle cinq produits. DingTalk A1 est une carte d’enregistrement de 3,8 millimètres d’épaisseur qui peut s’aimanter au dos du téléphone ; l’IA pour l’enregistrement prend en charge 72 langues ; et l’IA pour les tableaux ainsi que l’IA pour la recherche de réponses font aussi leur apparition.

ONE est placé au centre : il doit réordonner les messages, l’agenda, les réunions, les validations et les documents, pour transformer « les gens qui trouvent des affaires » en « les affaires qui trouvent des gens ». Mais en avançant vraiment, la première chose qui percute, c’est… DingTalk lui-même.

Des employés présentent des cas venus de Country Garden pour faire un rapport, dans l’espoir d’utiliser les cartes de ONE pour attribuer des missions aux agents de sécurité et aux femmes de ménage en fonction de la dynamique. D’après ce que rapporte Yousu, Wuzi n’a pas approuvé cette direction : il espère que ONE, comme DingTalk, serve les patrons et les gestionnaires.

L’hésitation sur la direction s’est vite fixée sur les données.

Le MAU quotidien de ONE se stabilisait autour de trois millions. Puis la rétention a soudain chuté. L’équipe l’a transformé : d’un outil pour organiser l’information, il est devenu une base capable d’accueillir toutes sortes d’agents. Au bas de l’écran, on empile une rangée d’icônes ; en interne comme chez les clients, tout le monde doute de ce produit. Quand l’envie de tout embrasser à bras ouverts a été retirée, le produit a redevenu simple : la page d’accueil est vide, comme pour dire que vous avez déjà traité toutes les urgences. D’après les données consignées par Yousu, la rétention au lendemain est passée d’un peu plus de 10 % à près de 30 %. Avant d’abandonner l’entrée, le pic a même dépassé 45 %.

Elle a été déplacée juste au moment où elle venait d’apprendre à marcher. Au début de 2026, ONE a été démantelé : on l’a fait reculer à l’écran moins un de DingTalk, et Wukong est devenu l’entrée principale.

L’entrée a changé, et l’anxiété de DingTalk n’a pas disparu. Très vite, il a eu un nouvel élément de référence, juste de l’autre côté de la route.

Deux mois et plus tard, dans la nuit du 2 avril, les responsables seniors et le directeur produit de DingTalk reçoivent un avis : interdiction de partir avant minuit. Ce n’était ni une réunion, ni pour rattraper une version. Ils voulaient juste savoir à quelle heure le bâtiment d’en face, Feishu, éteignait ses lumières.

Cette bataille de puissance n’était bien sûr pas seulement pour savoir dont les lampes brilleraient plus tard.

Un an plus tôt, le CEO de Feishu, Xie Xin, avait parlé, lors d’un événement public, de logiciels de pointage. Il disait : si un outil de bureau ne fait que collecter chaque jour les données de pointage, en un an, si on accumule dix millions de fois de pointage, l’IA ne pourra probablement qu’anticiper quels employés seront en retard demain. Il n’a pas cité de nom, mais le public savait à qui il faisait allusion. Dans une autre interview, il disait que le produit de tableaux de Feishu était en avance d’au moins douze mois.

Une entreprise pousse la gestion au maximum ; une autre pousse la collaboration au maximum. Deux solutions à la même question, et des deux côtés, tout est répondu sérieusement. DingTalk demande qui n’a pas encore exécuté. Feishu veut que la manière dont une décision se produit reste dans les documents, pour que des nouveaux arrivés trois mois plus tard puissent ouvrir et comprendre pourquoi c’était décidé ainsi.

Yousu a consigné, petit à petit, ces jours où elle s’est retrouvée au milieu de tout ça.

Le 4 juin, elle publie (Être en immersion dans DingTalk) sur le réseau interne d’Alibaba : soixante-quinze mille caractères, cent cinq pages, divisés en huit chapitres : l’intention derrière le produit, le positionnement, le design, les utilisateurs, l’agilité, l’ordre, la guerre d’armée et le long terme.

Changer la bannière

Le 8 juin, à Hangzhou. L’ancien vice-président de DingTalk, Wang Jiamin, a écrit (Se trouver dans DingTalk) sur le réseau interne. Il dit : il espère que Wuzi fera revenir DingTalk à sa gloire, mais le prix ne devrait pas être que tout le monde troque sa durée de travail contre l’épuisement jusqu’à la lampe qui s’éteint.

Le 10 juin, à Hangzhou. Le comité des associés d’Alibaba poste sur le réseau interne pour critiquer le mode de gestion de DingTalk, affirmant que ce n’est pas un style compatible avec la culture d’Alibaba.

Le 11 juin, à Hangzhou. Wuzi quitte ses fonctions. Il reprend DingTalk pour la deuxième fois : au total 437 jours.

Il est revenu pour liquider l’ancien DingTalk : et il a fini par être réglé avec la même méthode, y compris lui-même.

Mais l’opération de la première fois, celle avec laquelle on a cloué le clou, n’a jamais été arrêtée.

Après vingt et un jours, Wukong, QoderWork et MuleRun sont remis au successeur, Chen Yusen, pour qu’il les intègre. QoderWork fait l’exécution sur ordinateur ; MuleRun pousse à partir d’Alibaba Cloud en interne ; quant à Wukong, c’est celui que Wuzi lui-même a publié. Le 3 août, Qianwen, avec ces trois éléments, lance une phase de test public.

De la suppression de la couronne à l’intégration dans Qianwen : 139 jours. Le singe trône encore sur le toit. La personne qui lui a donné un nom est déjà partie : désormais, il est devenu le chemin aller d’un autre nom.

À peu près au même moment, de l’autre côté de la route, l’entreprise en face a aussi commencé à bouger.

Le 30 juillet, à Pékin. ByteDance divise Feishu en deux. L’équipe produit avance avec Doubao, c’est-à-dire l’assistant IA interne de ByteDance ; Xie Xin change de ligne et rend compte au responsable de Doubao, Zhao Qi. Les équipes vente, marketing et service client entrent dans Volcano Engine : c’est l’activité cloud de ByteDance, dirigée par Tan Dai. Dans la notification, il est écrit que les produits et services existants de Feishu restent inchangés.

« Restez comme ça. »

Huit ans plus tôt, quand le bâtiment de l’Aviation a changé sa bannière, Tout ce qui fait l’actualité n’avait pas disparu. Il restait accessible : avec des utilisateurs, et avec de la publicité. La vraie différence se trouvait dans le pouvoir derrière le nom : Tout ce qui fait l’actualité est repassé d’une entreprise à un produit, tandis que ByteDance s’est placé au-dessus.

Aujourd’hui, des choses similaires retombent sur Feishu.

Seulement, cette fois, Feishu était un peu différent. Ses revenus continuaient de grimper, les clients renouvelaient, et Xie Xin continuait aussi à diriger le produit. (Finances) D’après les données obtenues, en 2025, les revenus de Feishu dépassent 3 milliards de yuans, et au deuxième trimestre 2026 la croissance annuelle dépasse 100 %. Sur la même période, plus de 90 % des nouveaux clients ont acheté les produits IA de Feishu.

Quand Feishu a été forcé à l’« attaquer » avec une arme, il était en train de gagner.

Au contraire, ça ressemble beaucoup aux grandes bifurcations vraiment décisives de ces vingt dernières années. Une fois qu’une activité est perdue, la déplacer d’abord ne laisse souvent que le nettoyage des dégâts ; le vrai défi, c’est quand elle rapporte encore, qu’elle continue de croître, et qu’elle est encore tout en haut : alors, il faut d’abord passer la couche suivante de pouvoir.

Le 6 août, à Pékin. ByteDance tient sa deuxième réunion annuelle de l’année. Liang Rufei met Douyin et Doubao sur un pied d’égalité comme deux axes principaux. Zhao Qi et Tan Dai sont tous présents. La personne, Xie Xin, avait rejoint ByteDance dès 2014 et avait déjà géré la première équipe RH. Elle passait d’un rapport direct au fondateur Liang Rufei à un rapport à Zhao Qi.

Jusqu’ici, les changements de Feishu ne sont plus seulement un ajustement d’une ligne de reporting. ByteDance est en train de redéfinir qui est la prochaine entrée tout en haut.

Tencent fait aussi quelque chose de similaire pour resserrer l’ensemble.

Au début de l’année, plusieurs produits d’agents naissent en même temps dans l’entreprise. En plus de WorkBuddy, il y a QClaw et Marvis. À l’extérieur, on appelle cette compétition interne « La guerre des 100 crevettes ». En juillet, les activités liées à QClaw et une partie des équipes sont regroupées dans le département où se trouve WorkBuddy.

Plusieurs personnes en interne chez Tencent ont dit à la presse que Ma Huateng assistait fréquemment aux réunions produit de WorkBuddy. Quand l’équipe demande des ressources de calcul, de technologie et de marché, tout passe sans obstacle. Dans les rumeurs internes, on raconte que cela pourrait devenir le troisième produit stratégique, après QQ et WeChat. Le 8 août, la publicité de WorkBuddy s’étale de Zhichunlu à Beijing jusqu’au parc de haute technologie de Shenzhen : dans les couloirs du métro et jusque dans les ascenseurs des bureaux, elle suit jusqu’au flux d’informations du téléphone, et elle reste allumée la nuit.

Zhichunlu. Huit ans plus tôt, Tout ce qui fait l’actualité avait déjà retiré sa propre bannière sur cette même route.

Cet été-là, des ajustements similaires continuent de se propager vers l’extérieur.

Baidu a fait évoluer ses ressources et ses équipes de R&D de l’assistant dodo utilisé en interne pendant plusieurs années, en les intégrant à l’agent d’entreprise «搭子» ; auparavant, Wenku et Wangpan avaient déjà été regroupés dans le même groupe de secteur pour fournir du contenu et des utilisateurs à GenFlow. Meituan a, de son côté, branché son modèle LongCat dans CatPaw pour entrer dans le code, l’exécution et les activités d’entreprise : l’exécution, c’est des centaines de milliers de chauffeurs et une routine quotidienne de millions de marchands, ce qui en fait la ligne la plus lourde de cette entreprise.

À partir de là, il devient difficile de voir ces changements comme de simples ajustements de produits, chacun dans son coin. Les grandes usines transfèrent, à destination des agents, les utilisateurs, les droits, les données et les relations d’organisation accumulés pendant des années sur l’ancien business.

Amélioré

Lao She a écrit (Le Salon de thé) ; toute une vie, Wang Lifa n’a cessé de pratiquer l’« amélioration ».

À l’époque d’avant la République, il remplaçait la table carrée et les bancs par de petites tables et des fauteuils en rotin ; plus tard, il a séparé une partie de l’appartement pour y loger des étudiants ; après, l’histoire qu’il racontait aux invités ne se tenait plus, et il voulait encore ajouter quelques dames de compagnie. Plus les jours se serraient, plus il modifiait souvent. Sa bouche répétait toujours une phrase : « Je suis un ‘améliorateur’ ! »

La bannière de Yutai n’a jamais changé, mais l’intérieur — les tables et les chaises — a été remplacé plusieurs fois. Sur le mur, le papier « Ne parlez pas des affaires nationales » ; à chaque fois, c’est écrit plus gros.

Wang Lifa accepte de changer tout, mais la manière de vivre sous sa bannière n’a jamais voulu céder. Au final, l’« amélioration » n’a pas réussi à lui ouvrir une voie pour survivre.

Les géants de l’Internet chinois, eux, agissent souvent bien plus brutalement que « l’amélioration ». Ils n’ont pas attendu que l’ancien devienne vieux ; quand il faut vraiment sortir le couteau, c’est précisément à ce moment-là que ça rapporte encore, que ça continue de croître, et qu’ils se trouvent tout en haut.

Cet été, c’est au tour des logiciels de bureau. Ils ont accumulé pendant dix ans des relations d’organisation, des droits et des clients : c’est exactement la nourriture dont les agents ont le plus besoin. Ils ont aussi perfectionné pendant dix ans les frontières produit, et cela les a aussi mis devant le chemin qu’emprunteront les agents.

Sur vingt ans d’Internet chinois, la leçon la plus cruelle n’est peut-être jamais de savoir comment battre les autres.

Mais quand celui qui gagne le plus d’argent, celui que l’on connaît le mieux et qu’on n’a vraiment pas envie de bouger commence à faire obstacle, osez-vous agir d’abord ?

Pour survivre, il faut d’abord tuer son ancien soi.

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