reportera de 21st Century Business Herald, de madrugada
El 12 de noviembre de 1987, abrió sus puertas en Pekín, en la zona de Qianmen, el primer restaurante de KFC en China.
Aquel año, la comida rápida occidental seguía siendo un tema desconocido para la gran mayoría de los consumidores chinos. Hoy, 39 años después, las tiendas de KFC en China se acercan a las 13.000.
La historia de las marcas de restauración extranjeras en China suele componerse de “escala de diez mil tiendas”, “mercados de expansión hacia niveles inferiores” y “eficiencia de la cadena de suministro”.
Pero detrás de esta larga curva de expansión, también hay otro grupo de participantes tempranos que eran imprescindibles y que hoy poco a poco han ido quedando fuera de la vista: los grandes agentes regionales.
Ellos eran los “socios chinos” de la restauración con capital extranjero. La marca aportaba estándares, productos y sistemas de gestión; los agentes se encargaban de conseguir la tienda, formar el equipo, coordinar la cadena de suministro y llevar cada restaurante a ciudades y barrios concretos.
Shaanxi Songmao Food and Catering Co., Ltd. (en adelante, “Songmao Food”) es una de las más representativas entre ellas.
El 20 de agosto, el sitio web de activos de Alibaba actualizó de nuevo la información sobre la subasta de activos de Songmao Food. Desde la subasta pública de las calificaciones de los inversores para el reordenamiento hasta que los inmuebles centrales, equipos y activos intangibles se colocaron uno por uno en el escaparate, en esta transacción pública que se prolonga desde hace años, la disposición de Songmao Food pasó de “buscar a un comprador” a “desmontar y monetizar”.
Sin embargo, antes de que sus activos fueran reetiquetados en precio, ya era uno de los primeros agentes locales que tenía licencias escasas cuando marcas de restauración con capital extranjero entraron en China y en ese mercado regional.
Según información pública, ya en 1993, Songmao Food obtuvo la autorización exclusiva de franquicia de KFC en la región de Shaanxi. Al mismo tiempo, Shaanxi también se convirtió en una de las pocas provincias dentro de China donde KFC llegó a tener en ese entonces la franquicia exclusiva.
En la etapa temprana de apertura de la industria de la restauración en China, cuando una marca era escasa, obtener la autorización podía traer crecimiento.
Personas del sector de cadenas regionales de restauración locales dijeron a un reportero de 21st Century Business Herald que en aquel entonces aún no se había formado el sistema de promoción y captación de cadenas como el de hoy; la cadena de frío y la distribución, los insumos estandarizados y los gerentes profesionales de restauración eran relativamente escasos. Las marcas extranjeras necesitan entender la capacidad de consumo de distintas regiones, el mercado de alquileres y el entorno regulatorio, y también encontrar socios locales que puedan asumir la expansión de tiendas.
Por eso, los agentes regionales se convirtieron en un rol comercial especial. No eran solo franquiciados: debían adelantar fondos para abrir tiendas, encargarse de la selección de ubicaciones y la decoración, reclutar y capacitar empleados, montar sistemas de almacenamiento y distribución; además, debían coordinar de manera permanente entre los estándares de marca y el mercado local.
Para la parte de la marca, esta es una forma de expansión más ligera. Para el agente, en cambio, es un pase de crecimiento escaso.
Songmao Food emprendió justamente en esa ventana. Con el beneficio exclusivo de la agencia, hacia 2010, las tiendas de KFC operadas por Songmao Food en Shaanxi alcanzaron su máximo histórico, con más de 30 tiendas.
Para una empresa regional de restauración, esto no solo significa la cantidad de tiendas: también implica un ingreso diario de ventas estable, capacidad madura de operación estandarizada y la formación de una red comercial con centros comerciales, propiedades y proveedores.
Después de recorrer la ruta comercial de “agencia”, Songmao Food también emprendió la acción de incorporar sucesivamente marcas como Basi Laobin, Donn & Loyal, Hooters, San Huang San Jia, KING COFFEE, etc., a su territorio operativo.
Según materiales públicos, la empresa también incubó nuevas marcas o proyectos como Song y Cuisine Refinada, Song Yuexuan, etc. De acuerdo con el discurso publicitario de sus primeros años hacia el exterior, su operación o planificación incluyó más de una decena de marcas de restauración nacionales y extranjeras y segmentos de negocio. En ese momento, sus puntos de venta operativos a nivel nacional llegaron a superar los 150, con alrededor de 4.000 empleados.
Esta es una ruta de expansión muy propia de la época: primero, crear flujo de caja y capacidades organizativas apoyándose en una gran marca internacional; luego, entrar a más escenarios de consumo mediante la agencia de marca; finalmente, extenderse hacia el procesamiento de alimentos, hoteles y logística, intentando convertir el grupo de restauración en una empresa tipo plataforma.
Personas del sector mencionadas arriba también afirmaron que, en aquel entonces, esta ruta no era inusual. La autorización de marca es un recurso escaso; la expansión de tiendas es el indicador de crecimiento más directo; y las agencias de múltiples marcas se veían como una forma de reducir el riesgo de un solo formato de negocio y mejorar el uso del espacio comercial.
Pero el otro lado de la expansión a gran escala es el aumento de los gastos de capital y del riesgo operativo.
Después de 2010, Songmao Food vivió un giro en su historia.
En ese periodo, Songmao empezó a extender el centro de su negocio hacia la logística de cadena de frío. Su juicio no era difícil de entender: las cadenas de restauración necesitan un sistema estable de refrigeración, congelación y distribución; los negocios existentes de KFC y otras marcas podían proporcionar una base de volumen de pedidos; mientras que la infraestructura de cadena de frío en el noroeste todavía tenía que mejorar, con lo que los parques logísticos tenían oportunidad de convertirse en una nueva curva de crecimiento más allá de la cadena de suministro de restauración.
Según información pública, el centro logístico ubicado en la zona norte de Xi’an se construyó por etapas, con un monto total de inversión de aproximadamente 350 millones de yuanes. Más tarde, cuando el responsable de la empresa fue entrevistado, también afirmó que la empresa invirtió más de 200 millones de yuanes en el proyecto logístico.
Bai Wenxi, vicepresidente adjunto de la Alianza de Capital de Empresas Chinas, analizó para un reportero de 21st Century Business Herald que antes, el valor central de los agentes regionales era: seleccionar ubicaciones de forma local, relaciones con el gobierno, construir cadenas de suministro regionales y gestión de equipos; eran el “puente” para que la parte de la marca penetrara en mercados de menor nivel. Con la madurez de los sistemas de digitalización de la marca (miembros, POS, cadena de suministro) y de las cadenas de suministro nacionales, la marca puede penetrar hasta la gestión de tienda individual. Así, la diferencia local de información y la ventaja operativa de los agentes se diluyen; el rol pasa de “socio imprescindible” a “intermediario de canal que puede recuperarse”.
Bai Wenxi también indicó que la presión por su transformación proviene de: primero, la competencia central es la “concesión de franquicia” y no una capacidad endógena; tras la conversión del negocio de la marca a operación directa, la base se desmoronó. Segundo, los genes de la restauración ligera con activos pasan a un negocio pesado de activos (cadena de frío, fábrica de alimentos), y la asignación errónea del capital hace que sea muy fácil romperse. Tercero, la agencia de múltiples marcas carece de capacidades sistemáticas, lo que dispara la complejidad de la gestión.
Según la versión pública del responsable de Songmao Food en ese momento, la empresa atravesó una escasez de fondos precisamente debido a la inversión en los proyectos mencionados. Y en reportes públicos posteriores, se indica que el presidente de Songmao Food comenzó a pedir préstamos en múltiples lugares después de 2014, y firmó los acuerdos correspondientes.
Tras la enorme cartografía de marcas, la cadena de capital de Songmao Food ya empezaba a soportar presión. Un informe especial de auditoría para Songmao en Shaanxi muestra que al 30 de abril de 2015, la financiación social de Songmao en Shaanxi hacia empresas o individuos superaba los 220 millones de yuanes.
Para aliviar la presión de fondos, la empresa aplicó sucesivamente medidas de rescate como la reorganización de activos y la administración委托, pero ninguna dio resultado.
A medida que se cambiaron sucesivamente las participaciones y el representante legal, el destino de este “gran agente” dio un giro total.
Pasar de la restauración a las cadenas de suministro, originalmente era una ruta de mejora que muchos grupos de cadenas de tiendas ya han validado. El problema no es si hacer o no cadena de frío, sino con qué capital, con qué ritmo y apoyándose en qué capacidad organizativa para ejecutarlo.
El flujo de caja de las tiendas de restauración se registra día a día. Los salarios, alquileres, compras de insumos, tarifas de propiedad y gastos de marketing tienen características de alta frecuencia y rigidez. La logística de cadena de frío es otro tipo de negocio: la tierra, los almacenes, el equipo de refrigeración y la capacidad de distribución requieren primero inversión; pero mejorar la tasa de ocupación, optimizar la estructura de clientes y elevar la eficiencia operativa requiere tiempo para “subir la rampa”.
Por un lado, hay que seguir transfundiendo dinero; por el otro, por el momento no puede “fabricarse” efectivo. Entonces el riesgo empieza a acumularse.
En 2015, varias tiendas de KFC bajo Songmao Food cerraron. Los temas sobre salarios de empleados, seguridad social y compensación laboral aparecieron con frecuencia en múltiples reportes públicos.
El estallido concentrado del problema revela la capa más frágil del grupo de restauración: el número de tiendas puede crecer, la cantidad de marcas puede aumentar, pero mientras la sede tenga problemas para coordinar el efectivo, quienes suelen recibir primero el golpe son los negocios del frente.
Para Songmao Food, la logística de cadena de frío no existe como un proyecto de inversión independiente; se entrelaza con la operación de múltiples marcas, la expansión de tiendas, las empresas relacionadas y los arreglos de deuda en la misma red de capital.
Cuando estalló la crisis, lo que enfrentaba Songmao Food no era que se retirara una marca específica ni que solo unas cuantas tiendas tuvieran pérdidas; era una situación empresarial más típica: con flujos de caja de restauración de alta frecuencia y baja tolerancia al error, cargar activos logísticos cuyo ciclo es más largo y requiere más inversión.
Bai Wenxi cree que la expansión de la cadena industrial de la restauración (procesamiento de alimentos, cadena de frío, hoteles) tiende a salir mal; la raíz está en el desajuste de genes en la industria: la restauración es “servicio + rotación rápida”, el procesamiento de alimentos es “fabricación + utilización de capacidad”, y la cadena de frío es “activos pesados + margen bruto bajo”. Cruzar de industria requiere un modelo de capacidades completamente distinto; además, las inversiones de largo ciclo de activos pesados aplastan el flujo de caja, y la dispersión de la atención del equipo directivo también provoca el abandono del negocio principal.
Cuando hay abundancia de capital y la organización es sólida, esto puede llamarse sinergia industrial; pero cuando el efectivo se fuga con rapidez, puede convertirse en una palanca que arrastra el negocio principal hacia abajo.
En abril de 2017, el Tribunal Popular Intermedio de Xi’an dictó una resolución para aceptar la solicitud de liquidación por quiebra presentada por Shaanxi Mingkai Investment Management Co., Ltd., como uno de los acreedores, contra Songmao Food.
Desde entonces, este grupo de restauración que en el pasado tenía varios portafolios internacionales y decenas de tiendas de KFC entró en un largo proceso de disposición por quiebra.
En junio de 2024, el Tribunal Popular Intermedio de Xi’an dictó formalmente una resolución para aprobar (el borrador del plan de reordenamiento de Songmao Food) y determinó que cada兆合伙 sería el inversor del reordenamiento. Al mismo tiempo, el inversor del reordenamiento se comprometió a aportar 135 millones de yuanes como fondo para pagar deudas, y pagaría el monto total dentro de 90 días a partir de la fecha de aprobación de la resolución, depositándolo en la cuenta del administrador.
Bai Wenxi, de la Alianza de Capital de Empresas Chinas, dijo a un reportero de 21st Century Business Herald que el “activo” central de un agente es la concesión de franquicia, pero la propiedad pertenece a la parte de la marca; tras la quiebra, puede recuperarse, y su valor se vuelve cero al instante. El valor de liquidación de equipos especializados y de ciertos acabados interiores es extremadamente bajo. La reevaluación es, en esencia, un tira y afloja entre el valor de negocio en marcha (descuento de los flujos de caja de tiendas rentables) y el valor de liquidación. La clave del reordenamiento radica en separar los activos improductivos y muy cargados de deuda, conservar las tiendas con caja, e introducir nuevo capital para centrarse en el negocio principal.
Cabe mencionar que Cada兆合伙 no pudo pagar la inversión antes de la fecha límite y, por ello, perdió la calificación de inversor del reordenamiento.
Ese mismo año, en septiembre, la calificación del inversor de reordenamiento de Songmao se puso en una plataforma de subastas, con un precio inicial de 135 millones de yuanes.
Ese número es fácil de entender como “un gigante de restauración vendió solo 135 millones de yuanes”. Pero eso no es exacto.
Lo que se subasta no es una empresa de restauración que aún opera con normalidad y tiene decenas de tiendas de KFC, y tampoco es un derecho de franquicia internacional que pueda transferirse de manera inmediata.
El núcleo de la subasta es el conjunto de activos, participaciones y acuerdos de pago asociados a la calificación del inversor del reordenamiento. Según información pública, la parte de los activos que más llama la atención es un terreno industrial en el distrito Weiyang, en la calle Shangyuan, y los edificios sobre el terreno; además, hay parte de inmuebles, maquinaria y equipos, vehículos, inversiones en terceros, y también marcas registradas y derechos de autor de obras, entre otros.
Sin embargo, el paquete de activos también incluye imperfecciones: algunos edificios tienen problemas con los certificados de propiedad; algunas propiedades aún no han completado la transferencia; las maquinarias y equipos están envejecidos o no pueden usarse correctamente; además, después habrá que afrontar problemas como la compensación de deudas, la entrega de activos y el ciclo de disposición.
Esa es la diferencia fundamental entre los activos de restauración y los activos inmobiliarios.
El primero genera valor gracias a la marca, las tiendas, las personas y el flujo de caja; el segundo depende del uso de la tierra, la integridad de los derechos, la ubicación, la capacidad de arrendamiento y la eficiencia de disposición. Cuando un grupo de restauración detiene sus operaciones, la autorización de marca deja de tener certidumbre y la red de tiendas ya se disipa; al final, el mercado lo descompondrá en unidades de activos identificables y que puedan disponerse.
Y por eso, hasta agosto de 2026, la disposición de los activos de Songmao Food seguía en curso.
Mientras tanto, un aviso de sanción administrativa publicado en marzo de 2026 por la Administración Estatal de Regulación del Mercado de la provincia de Shaanxi muestra que, debido a que sus sucursales bajo Songmao, como la tienda Yanliang Basi Laobin y la tienda Yanliang Donn & Loyal, no presentaron los informes anuales requeridos durante dos años consecutivos y el lugar registrado no pudo ser contactado, entre otras razones, se planea revocar sus licencias comerciales.
Para conocer mejor el estado operativo más reciente, el reportero de 21st Century Business Herald trató de contactar la empresa por múltiples vías; antes de la publicación de este artículo, no había recibido respuesta. En la actualidad, Songmao Food ya está en estado de cese de operaciones.
Es una especie de cierre con alto significado simbólico.
En aquel entonces, marcas como Basi Laobin y Donn & Loyal formaban parte de la historia de expansión de múltiples marcas de Songmao; hoy, los principales sujetos de esas antiguas tiendas entraron en la lista de limpieza administrativa.
La matriz de marcas que antes se usaba para contar historias de crecimiento, al final no se convirtió en un foso que permitiera una operación sostenible.
KFC China todavía sigue expandiéndose. Según información pública, a finales de 2025, el número de tiendas de KFC China ya supera las 12.000, de las cuales las tiendas franquiciadas representan aproximadamente el 15%.
En ese mismo periodo, el número total de tiendas de Yum China superaba las 18.000, y las tiendas franquiciadas representaban aproximadamente el 31% del total neto de nuevas tiendas.
La “sinización” de las marcas no se detuvo, y tampoco desaparecieron los modelos de franquicia y agencia. Lo que ocurre es que, en la forma de expansión de la restauración con capital extranjero en China, ya se pasó de la era de las licencias escasas a una fase de operación a escala, gestión digital y competencia de cadenas de suministro.
Hoy, con las marcas sumamente extendidas y los modelos de tiendas altamente maduros, lo que determina si un grupo de restauración puede atravesar el ciclo ya no es “cuántas marcas tienes”, sino si cada tienda puede seguir ganando dinero, si cada gasto de capital puede generar retornos y si, cuando el flujo de caja se presiona, la gobernanza corporativa puede resistir la última línea de defensa.