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Las empresas chinas se encuentran en una encrucijada histórica. Pasar de “exportar productos” a “exportar capacidades”, y convertirse en una empresa verdaderamente global, no es tarea fácil.
Desde una perspectiva macro, la economía de China sigue mostrando una resiliencia sólida. Según los datos publicados por la Administración General de Aduanas de China, el superávit comercial de China durante todo el año 2025 alcanzó 1,189 billones de dólares estadounidenses, convirtiéndose en el primer país de la historia de la humanidad en lograr un superávit comercial superior a 1 billón de dólares1.
Sin embargo, detrás de esta curva de crecimiento, el proceso de globalización de las empresas chinas está entrando en “aguas profundas”. Con la rápida expansión del mapa geográfico de las empresas, el desgaste interno de la gestión y la complejidad aumentan sin cesar; muchas empresas enfrentan dificultades típicas como: “ganan en producto, pero no en marca; crecen en escala, pero se adelgazan las utilidades; mandan gente, pero no se queda el corazón”.
Por tanto, la ruta de salida al exterior de las empresas chinas no es sencilla. Las empresas no solo deben afrontar las cambiantes circunstancias internacionales, sino también encarar los puntos débiles de capacidad internos: estos puntos débiles se están convirtiendo en el cuello de botella central que restringe la elevación del valor global. Aunque muchas empresas chinas ya cuentan con una fuerte capacidad de I+D, al entrar en el escenario internacional a menudo aún les falta cierta serenidad estratégica y confianza de marca.
Dependencia del camino: “peso en lo duro, ligereza en lo blando”
Para resolver el profundo dilema entre el crecimiento macro y la dificultad micro, es necesario atacar la raíz esencial: durante mucho tiempo, las empresas chinas han mostrado una inclinación evidente de “peso en lo duro, ligereza en lo blando” en el proceso de globalización. Este desequilibrio se está convirtiendo en una cadena invisible que frena a las empresas para lograr un desarrollo a saltos.
En las dimensiones de “fuerza dura”, como infraestructura, construcción de recursos y adopción de tecnología, las empresas chinas han demostrado una eficiencia notable de asignación de recursos y una determinación de transformación que atrae la atención global. En las 500 principales empresas privadas de China, la intensidad de I+D por hogar alcanza el 2,77%, ya superior al promedio de los países de la OCDE en 2. Además, el 53% de las empresas chinas está conectando e integrando múltiples procesos mediante IA; esta proporción es muy superior al promedio global de 11%3.
En cambio, en la dimensión de “capacidades blandas”, las empresas chinas aún enfrentan retos severos, incluida la desconexión entre la fuerza de marca y la fuerza de producto. En el ranking global de las 100 principales marcas de BrandZ, la participación del valor total de las marcas chinas es de apenas el 6%, mientras que la de las marcas estadounidenses alcanza hasta el 82%4; la inversión en el núcleo digital y la visión no encajan: en empresas privadas, la inversión promedio en el núcleo digital representa solo el 1,2% de los ingresos, muy por debajo del promedio de las multinacionales globales de 3,5%5.
Este déficit de inversión se está transformando en una brecha de eficiencia para la colaboración global: las empresas líderes globales logran más fácilmente la percepción en tiempo real e integración de la toma de decisiones sobre datos globales, y evolucionan hacia un todo orgánico capaz de “percibir globalmente y decidir rápido”. En contraste, las empresas chinas con inversión insuficiente suelen quedar atrapadas en “islas de información en el extranjero”, lo que provoca retrasos en la percepción y desfase en la toma de decisiones entre la sede central y los mercados globales.
Las empresas chinas necesitan con urgencia pasar de la “expansión tipo nómada” a la “gestión arraigada”. Esto no solo requiere inversión en la construcción de habilidades blandas, sino también un cambio en los modelos mentales, para lograr realmente el salto de “salir” en el plano físico a “subir” en la dimensión de valores.
Construcción de cuatro pilares de capacidades blandas
Lo que realmente impulsa a las empresas a atravesar los ciclos y resistir la volatilidad no es una sola capacidad, sino un “ecosistema de capacidades blandas” profundamente interactivo, con eslabones conectados. Las empresas necesitan encontrar un equilibrio dinámico en el proceso de globalización: mantener la firmeza estratégica y, a la vez, tener capacidad de adaptación a contextos.
Solo cuando los cuatro pilares de capacidades blandas formen una fuerza conjunta, las empresas chinas podrán mantenerse más firmes y avanzar más lejos en un entorno internacional complejo y cambiante.
Columna vertebral uno: reconfiguración del relato
En un entorno geopolítico internacional complejo, las empresas primero no se enfrentan a la competencia en el mercado, sino al “reconocimiento de la identidad”: quién te define, y de qué manera se te entiende, influye directamente en si la empresa puede obtener el “acceso implícito” para un desarrollo a largo plazo.
En este contexto, el relato de altruismo se convierte en el pase de más alto nivel para que las empresas obtengan “confianza local”. Las verdaderas empresas globales suelen ir más allá del negocio mismo en su relato estratégico: pasan del valor del producto al valor social. Por ejemplo, Microsoft pasó de “tener un ordenador en cada casa y en cada escritorio” a “dar poder a cada persona y a cada organización del mundo para lograr cosas extraordinarias”; Tesla pasó de “crear vehículos eléctricos de alto rendimiento” a “acelerar el mundo hacia una prosperidad sostenible”6.
La clave está en que el altruismo no es un lema vacío, sino una expresión de valor continuamente validada. Se manifiesta en la misión global de la empresa, las prácticas sostenibles, el bienestar de los empleados y el valor para los consumidores. Cuando el relato coincide con la acción, la empresa puede realmente establecer una base de confianza que atraviesa culturas e instituciones.
Columna vertebral dos: reconfiguración de la marca
Una marca verdaderamente global no es simplemente exportar una imagen uniforme, sino lograr un equilibrio dinámico entre la coherencia global y la flexibilidad local. En la capa superior se mantiene un núcleo de marca claro y estable; en la capa inferior, se adapta y reconfigura según el contexto del mercado.
La esencia de esta capacidad es transformar la marca de un símbolo de identificación a un portador de valor. Por ejemplo, en el caso de TCL, durante su expansión en el extranjero refuerza de forma continua un núcleo de marca unificado; al mismo tiempo, mediante contenido localizado y resonancia cultural, se va alejando poco a poco de la etiqueta de “sustituto de relación calidad-precio” para dar el salto hacia “definidores de estilos de vida”. Durante los Juegos Olímpicos de invierno de Milán, el pabellón temático “El País de la Maravilla de la Nieve (雪绒奇境)” y el despliegue de “equipo globalizado” de TCL reforzaron la conexión emocional de la marca y la cultura7.
Detrás de esta capacidad de equilibrio unificado está la integración de tecnología, cultura y responsabilidad: la tecnología aporta fuerza dura, la cultura crea resonancia y la responsabilidad construye confianza a largo plazo.
Columna vertebral tres: reconfiguración de la operación
Cuando una empresa atraviesa varios mercados, el verdadero reto normalmente no es “si se puede entrar”, sino “si se puede gestionar bien”. En el proceso de globalización, si no se dispone de una capacidad de operación basada en un sistema, cuanto mayor es la escala, más alto es el riesgo de pérdida de control. Por tanto, si en la etapa temprana se establece una mentalidad operativa de “un solo tablero global”, determina directamente el límite de la expansión futura de la empresa.
La práctica demuestra que, ya sea en recursos humanos, finanzas, compras o el área de TI, los servicios compartidos se han convertido en la infraestructura base de la operación multinacional. Sin servicios compartidos, no existe realmente una gestión y control globales; en esencia, se trata de la unificación de capacidades de estandarización y eficiencia de escala.
Las empresas multinacionales representadas por Google, Amazon Web Services (AWS) y Microsoft subcontratan parte de las etapas de marketing y ventas, con el fin de mejorar la eficiencia organizacional y concentrar recursos en capacidades centrales como productos e innovación. Este modelo de “internalizar lo central y externalizar lo no central” es, en esencia, una reconfiguración de recursos globales.
Columna vertebral cuatro: reconfiguración tecnológica
Si el sistema operativo es el esqueleto, el sistema tecnológico es el sistema nervioso. Su núcleo consiste en construir una base digital resistente (robusta) que permita a la empresa lograr percepción en tiempo real y respuesta rápida en diferentes regiones. Mediante cloud nativo, IA nativa, y bases de datos y stack tecnológicos integrados, la empresa puede convertir nodos de negocio dispersos en una red de coordinación en tiempo real; así, la operación tradicional intensiva en mano de obra se actualiza a un nuevo modelo de colaboración hombre-máquina.
Los líderes ya están empezando a construir ventajas diferenciadas. Por ejemplo, ByteDance no solo depende de la innovación de productos, sino que, además, se incrusta profundamente en servicios en la nube globales, datos y ecosistemas de socios para crear una arquitectura tecnológica altamente adaptada al mercado global. Anta Group integra CRM, pagos y sistemas de recomendación/guía de compra en una base de datos en la nube unificada, logrando una operación integrada de múltiples marcas y múltiples regiones, liberando un notable “beneficio compuesto digital”: el ciclo de desarrollo del nuevo sistema se reduce un 50%, y el costo de recursos de la base de datos se ahorra aproximadamente un 30%8.
Emergencia de un nuevo paradigma: “nacer globalizado”
Además de los gigantes que atraviesan los ciclos, un conjunto de nuevas fuerzas “nacidas globalizadas” está acelerando su auge. A diferencia de la ruta progresiva tradicional de las empresas (“primero lo local, luego el extranjero”), estas empresas ya colocan el mercado global como escenario predeterminado desde el momento de su creación: en el diseño de nivel superior se preconfiguran capacidades de globalización. Los productos se definen para necesidades globales; la estructura organizativa se construye en torno a la coordinación entre regiones; y la asignación de talentos y recursos se orienta al mejor óptimo a nivel global.
Por ello, a menudo ya no pasan por la “etapa de adaptación para salir al exterior” en el sentido típico. En esencia, estas empresas ya no son una extensión de “salir”; son empresas de “globalización nativa” integradas desde su origen en cadenas industriales globales y ecosistemas digitales, que crecen de forma natural y en respuesta a la tendencia.
Pero el “nacer globalizado” no significa eludir la complejidad de la globalización; al contrario, precisamente por partir de una posición más alta y expandirse con más rapidez, estas empresas suelen quedar expuestas antes a las fluctuaciones del entorno externo y a las limitaciones de sus capacidades internas. Por ello, la siguiente etapa de su competencia está pasando de la “ventaja de velocidad” a la “capacidad de sistema”.
Ya sea para construir de manera continua capacidades narrativas de confianza intercultural, mejorar la capacidad operativa a largo plazo para elevar el sobreprecio de la marca, o para sostener la base organizativa y digital de la expansión global, estas empresas también deben volver a la reconfiguración central de los cuatro pilares mencionados: reconfigurar el relato, reconfigurar la marca, reconfigurar la operación y reconfigurar la tecnología. Solo iterando de forma continua desde un punto de partida más alto, podrán transformar la ventaja de ser pioneras en una ventaja duradera.
La ruta de la globalización de las empresas chinas no sigue un único modelo: es una curva de capacidades que va cambiando según la fase. Al inicio, el foco está en “entrar”, superando las barreras del mercado y asentando la marca; en la etapa intermedia, el foco se desplaza a “expandirse”, apoyándose en redes globales para lograr economías de escala y eficiencia de gestión y control; en la madurez, el foco se centra en la “existencia a largo plazo”, construyendo modelos de negocio sostenibles y resiliencia operativa para atravesar ciclos.
La verdadera confianza global de las empresas chinas no depende del despliegue de personal ni de la gestión en un punto específico, sino de un núcleo de gestión replicable: lograr la coordinación mediante sistemas, mejorar la eficiencia mediante el intercambio compartido y reducir la complejidad mediante valores. Cuando la empresa pasa de obsesionarse con “ser el primero” a responder “qué tipo de valor crear para usuarios globales diferentes”, entonces completa realmente el salto de “salir al exterior” a “entrar en el mercado”. Esto no solo es una extensión del espacio, sino también una mejora en el plano del entendimiento y las capacidades.
Fuente de datos
1? (Informe mensual de estadísticas de 2025), Administración General de Aduanas de la República Popular China, http://gdfs.customs.gov.cn/eportal/ui?pageId=6348926.
2 (Informe publicado por las 500 principales empresas privadas chinas de 2025), Federación Nacional de Industria y Comercio de China (ACFIC), 28 de agosto de 2025, https://www.acfic.org.cn/qlyw/202508/t20250828_320008.html.
3 Análisis integral de Accenture (Índice de transformación digital de Accenture 2023-2025), Accenture (Informe de investigación sobre internacionalización de empresas chinas, 2022).
4 Ranking de valor de marca BrandZ.
5 Federación Nacional de Industria y Comercio de China (Informe de investigación y análisis 2025 de las 500 principales empresas privadas chinas, énfasis)
6 Informes anuales y presentaciones públicas de Microsoft y Tesla.
7 (De “exportar productos” a “comunidad de valores”: decodificación del nuevo paradigma de globalización de marcas chinas por el laboratorio de TCL Milán), portada de Xinhua News, 24 de febrero de 2026, https://news.qq.com/rain/a/20260224A05RTO00.
8 (Entrada del sistema de negocio central de Anta Group a OB Cloud: gestión de una base de datos unificada para marcas globales), China Daily en español, 17 de septiembre de 2025, https://caijing.chinadaily.com.cn/a/202509/17/WS68ca46a0a310f07257748e0c.html.
Autor del artículo
陈继东: director general de industrias y división de empresas y organismos en la Gran China de Accenture
Chen Shan: director general de IA y datos en la Gran China de Accenture
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