Exklusives Gespräch mit dem Gründer und CEO von Wen Yuan Zhi Xing, Han Xu: Autonomes Fahren ist ein Marathon, der gerade erst begonnen hat

Am 30. Juli: der Internationale Biotech-Standort Guangzhou International Bio Island. In der Hochsommerhitze schimmert die Oberfläche des Perlflusses in kleinen goldenen Reflexen; auf der Insel sind die Grünpflanzen üppig, und der Bürostandort des Unternehmens Wen Yuan Zhi Xing wirkt dadurch still und gefestigt. Der Interviewraum ist hell und geräumig; ein komplettes Panoramafenster fängt sowohl die Grünwelt der Insel als auch die Skyline der Stadt ein.
Gerade erst beendet, betritt Han Xu nach einem straffen Meeting-Block zügig den Raum. Er trägt ein ordentlich sitzendes graues Hemd; sein Sprechtempo ist lebendig, seine Argumentationslogik präzise, ohne unnötige Smalltalks. Die Eigenschaften eines Unternehmers mit akademischem Hintergrund treten bei ihm besonders deutlich hervor: umsichtiger, effizienter Arbeitsstil – er ist es gewohnt, zwischen technischen Idealen und den Realitäten des Geschäfts genau abzuwägen.
Angesichts der derzeit in der Branche verbreiteten „Endspielthese“ hat Han Xu keine Umschweife gemacht. Direkt, entschlossen und mit klarem Urteil hat er die Kernannahme dargelegt.
Bild: Han Xu, Gründer und CEO von WeRide, im Gespräch mit einem Reporter der Prod-Union (產联社) Zheng Qingchun
„Jetzt ist es noch lange nicht vorbei – es ist nur das Ende des Anfangs.“ Er sagte, dass es in China derzeit weiterhin mindestens sieben oder acht Unternehmen für autonome Fahrlösungen gibt, die fortlaufend von den Autoherstellern fest definierte Projekte erhalten. Neueinsteiger seien inzwischen kaum noch da, aber der Streit um Marktanteile für die Bestandsakteure habe gerade erst begonnen – die Branchenstruktur sei noch lange nicht fest eingefroren.
Er vergleicht die gesamte Branche mit einem Marathon über die volle Distanz von 42,195 Kilometern: Bis man die ersten drei, vier Kilometer hinter sich hat, befindet sich alles noch immer an der Startlinie – die Entwicklung des autonomen Fahrens steckt also noch in der Frühphase.
Mitte 2026 befindet sich die inländische Branche für autonomes Fahren an einem entscheidenden Knotenpunkt des Paradigmenwechsels – Chancen und Kontroversen existieren zugleich.
Dank der Iteration der End-to-End-Großmodellen-Technologie hat sich L2-Assistenzfahren in großem Maßstab durchgesetzt. Daten zeigen: In der ersten Hälfte 2026 lag die Marktdurchdringung neuer L2-Automatisierungsfahrzeuge in China bei 70,5 %. Die Durchdringung von Urban NOA (städtischem NOA) überschritt 15 %. Frühere High-End-Ausstattungen sinken schnell nach unten; Smart-Driving-Technologie deckt inzwischen auch gängige Modelle im Bereich von 100.000 Yuan auf.
Während die Industrie wieder anzieht, hören die Kontroversen nie auf. Einige sind der festen Überzeugung, dass 2026 das Jahr ist, in dem sich die Branchenstruktur endgültig festlegt – die führenden zwei, drei Unternehmen würden den Markt monopolisieren. Andere denken, dass die Verbreitung von L2 den Lebensraum von L4-Fahrerlosen vollständig verdrängen wird. Wieder andere kritisieren: Nach der Rekonstruktion der Technologie durch große Modelle würden sich die Hardware-Reserven und die operativen Barrieren, die Unternehmen in den vergangenen zehn Jahren aufgebaut haben, sehr schnell entwerten. Das ist nicht das erste Mal, dass der autonome-Fahren-Sektor vor einer Zäsur steht. Vor mehr als zehn Jahren verließ diese Technologie das Labor und löste die erste große Tech-Hype-Welle aus. 2018 strömte Kapital in Scharen in den Markt – die Blasen an den Bewertungen und die technologischen Durchbrüche liefen parallel. Seit 2021 kam der Kapitalwinter: Viele Startups schieden aus, und die kommerzielle Umsetzung wurde zur einzigen Überlebenslinie. Von 2025 bis 2026, mit dem Empowerment durch große Modelle plus dem Ausbau der Serienfertigung in großem Maßstab, kehrte die Branche wieder in eine optimistischere Phase zurück – aber es entstanden auch neue, tiefgreifende Meinungsunterschiede im Denken. 
WeRide, das seit über neun Jahren tief in der Branche verwurzelt ist, ist das zentrale Musterexemplar, um diese Zyklus-Iteration zu beobachten.
Als eines der wenigen Unternehmen weltweit, das sowohl die beiden Linien L4-Fahrerlosigkeit als auch L2-Serienintelligentes Fahren parallel vorantreibt, entstand WeRide 2017 im Silicon Valley und hat sich letztlich in Guangzhou verankert. Innerhalb von neun Jahren hat es drei komplette Zyklen vollständig durchlaufen: den Boom der Kapitalmärkte, den Winter der Branche und die Erholung der Kommerzialisierung. Von der ursprünglichen, einen Spur „Robotaxi“ ausgehend hat das Unternehmen sich auf viele Szenarien ausgeweitet – darunter autonome Kleinbusse, Logistikfahrzeuge, Sanitär-/Reinigungsfahrzeuge und High-End-Assistenzfahren – und dabei eine extrem universelle Plattform-Technologie-Basis aufgebaut.
Bild: WeRide L4 reine fahrerlose Robotaxi GXR in Guangzhou
Im Kapitalmarkt ist WeRide einen einzigartigen Weg der Kapitalisierung gegangen. Das Unternehmen ist nacheinander an der NASDAQ und an der Börse in Hongkong gelistet worden. Damit wurde es „die weltweit erste Robotaxi-Aktie“ – und zugleich das erste autonome-Fahrunternehmen in China, das sowohl an der US-Börse als auch in Hongkong mit einem „Hauptlisting“ gelistet ist. Im Juni 2026 wurde es erfolgreich in den Hang-Seng-Stock-Connect aufgenommen und damit der Abschluss eines teilweisen Kapitalisierungs-Cycles erreicht.
Im Jahr 2026 beschleunigt WeRide sowohl die technologische Entwicklung als auch die Kommerzialisierung umfassend. Die entwickelte WRD-3.0-One-Piece-End-to-End-Intelligenzfahr-Lösung beschleunigte dabei massenproduktionsfähige Modelle: Sie ermöglichte dem Unternehmen einen beispiellosen Rekord von sieben Meisterschaften beim China Smart Driving Wettbewerb und sicherte sich die führende Position in der ersten Stufe der Technologie für intelligentes Fahren in allen Szenarien. Besonders stark ist das Wachstum im L2-Industriegeschäft: WeRide wurde damit zu einem der am schnellsten wachsenden Anbieter von Lösungen in der Branche.
Der Auslandsmarkt ist zu einem wichtigen Wachstumsmotor des Unternehmens geworden. Die strategische Zusammenarbeit von WeRide mit Uber erstreckt sich von den Vereinigten Arabischen Emiraten nach Europa. Die Robotaxi-Projekte in Madrid und Zürich wurden nach und nach umgesetzt; im August 2026 ziehen wir offiziell nach Dänemark. Damit deckt das Geschäft 13 Länder und über 60 Städte ab und bildet ein reifes Auslandsmodell mit „Gewinn im Nahen Osten, Durchbruch in Europa, globale Replikation“. Auch das Auslandsprojekt in den Emiraten ist das einzige autonome-Fahren-Projekt, das 2026 in der Weltkonferenz für Künstliche Intelligenz (World AI Conference) als staatlich anerkanntes internationales Kooperationsbeispiel aufgenommen wurde.
Auf technischer Ebene veröffentlicht WeRide gleichzeitig das WITT-Physik-AI-Cognitive-Foundation-Model. Innovationell schlägt es den Begriff „kleinste physikalische Fakteneinheit“ vor und liefert eine völlig neue grundlegende Denkweise für die Iteration von Weltmodellen und End-to-End-Technologien im autonomen Fahren.
Der Gründer Han Xu war einer der ersten, die in China im Bereich autonomes Fahren tätig waren – mit einem doppelten Hintergrund aus Wissenschaft und Industrie. Er war lebenslanger Professor an der University of Missouri und zuvor Chief Scientist für die Abteilung für autonomes Fahren bei Baidu. Er hat den gesamten Prozess aus erster Hand erlebt: von einem Labor-Konzept bis zu Einsätzen auf öffentlichen Stadtstraßen, vom Testen in China bis hin zur Umsetzung weltweit.
Er glaubt an die Kraft der Grundlagenwissenschaft. Die Benennung des Unternehmens ehrt den Mathematiker Zu Chongzhi, während die Benennung der großen Modelle den Philosophen Wittgenstein würdigt. Gleichzeitig versteht er die Logik des Überlebens in der Industrie sehr gut: In der kältesten Kapitalwintersaison der Branche änderte er entschlossen die Strategie, erschloss neue Szenarien und band weltklasse Kooperationspartner ein. Durch kontinuierliche kommerzielle Umsetzung hat er dem Unternehmen geholfen, die Zyklen durchzustehen und Kraft für die Entwicklung aufzubauen.
In einem mehrstündigen, tiefgehenden Gespräch stellte sich Han Xu allen zentralen Kontroversen der Branche: die reale Entwicklungsphase des autonomen Fahrens, der Wahrheitsgehalt der Endspiel-Theorie, das Zusammenspiel und Ringen zwischen L2 und L4, der Umbau der Barrieren im Zeitalter großer Modelle, die Lücke zwischen China und dem Ausland im Smart-Driving-Bereich sowie der Wendepunkt zur Profitabilität und die Herausforderungen der Globalisierung – auf jede Frage lieferte er pragmatische, zurückhaltende und systematische Antworten.
Die Endspiel-Theorie ist eine Illusion – die Branche ist nur „das Ende des Anfangs“
Prod-Union/Producing? (產联社): Von der Landung der ersten L4-Robotaxi von WeRide bis hin zum globalen „Robotaxi“-Erstbesitzer (First Stock) – inzwischen betreiben Sie in mehreren Ländern den Alltagstakt. Wie würden Sie die aktuelle Phase des Unternehmens und seine Position in der Branche definieren?
Han Xu: Werfen wir einen globalen Blick: WeRide gehört zu den Vorreitern und Leitunternehmen in der autonomen-Fahrbranche. Das Unternehmen wurde im April 2017 im Silicon Valley gegründet. In den letzten fast zehn Jahren haben wir in 13 Ländern und 60 Städten den Betrieb für autonomes Fahren aufgebaut. Bis zum 30. Juli können – ausgenommen den Markt in China und den USA – gewöhnliche Konsumenten, die einen sicheren Fahrerlosen Betrieb ohne Sicherheitsfahrer buchen möchten, in Abu Dhabi und Dubai über Uber bestellen. In China starten wir in Guangzhou einen regelmäßigen Betrieb für autonomes Fahren; auch das Projekt in Beijing-Yizhuang ist inzwischen umgesetzt.
Bild: Robotaxi-Fuhrpark von WeRide in Abu Dhabi
Im Bereich High-End-Assistenzfahren konnten wir im China Smart Driving Wettbewerb sieben Meisterschaften gewinnen – das ist eine noch nie dagewesene Leistung. Zuvor lag der höchste Rekord bei einer Doppelserie von Huawei. Das belegt unsere führende Position auf dieser Spur. Insgesamt betrachtet befindet sich WeRide sowohl in China als auch global in der ersten Leistungsspitze im Bereich fahrerloses Fahren.
Prod-Union/Producing? (產联社): Du nutzt den Marathon als Metapher für die Entwicklung der Branche – wo steht die Branche derzeit ungefähr? Die Marktmeinung „2026 kommt das Endspiel des autonomen Fahrens, am Ende bleiben nur zwei, drei Unternehmen übrig“ – warum stimmst du dem nicht zu?
Han Xu: Ich bin ganz klar gegen diese Art von Endspiel-These. In China gibt es derzeit mindestens sieben oder acht Unternehmen für autonome Fahr-Lösungen, die weiterhin von Autoherstellern feste Projekte erhalten. Die Branche ist weit davon entfernt, am Ende eines Ausscheidungswettbewerbs zu sein. Die genauere Zusammenfassung lautet heute: „Das Ende des Anfangs“. Neueinsteiger von außen werden stark abnehmen, aber die Konkurrenz unter den bestehenden Akteuren verschärft sich. Marktanteile werden neu verteilt – und am Ende ist die endgültige Struktur noch nicht festgelegt. Ein Marathon über 42,195 Kilometer – die Branche hat gerade einmal die ersten drei oder vier Kilometer zurückgelegt. Alles fängt erst an.
Prod-Union/Producing? (產联社): Der Markt fasst das autonome Fahren häufig als zwei Routen zusammen: In den USA fokussiert Waymo langfristig das Robotaxi und feilt über Jahre an der Technik; in China setzen Unternehmen eher auf Umsetzung in vielen Szenarien und bauen schnell geschlossene kommerzielle Kreisläufe auf. WeRide vereint Eigenschaften beider Seiten – wie siehst du diese Einteilung?
Han Xu: WeRide treibt tatsächlich beide Linien voran, aber man darf es nicht einfach mit Labels versehen. Nicht alle chinesischen Unternehmen konzentrieren sich nur auf die Umsetzung und ignorieren F&E auf Basisebene – die individuellen Unterschiede sind viel größer als die Unterschiede zwischen Ländern. Viele Kollegen in China investieren seit langem in Grundlagen-Technologien.
Prod-Union/Producing? (產联社): Was sind jeweils die Stärken und Schwächen der autonomen-Fahrmärkte in China und den USA?
Han Xu: Die Gemeinsamkeiten zwischen den Märkten beider Länder sind viel größer als die Unterschiede. Im US-Wettbewerb sind weniger Akteure unterwegs, in China ist der Wettbewerb deutlich dichter. Im internationalen Bereich profitieren US-Unternehmen von Englisch-Vorteilen: Dadurch ist die Hürde, in den englischsprachigen Markt einzusteigen, niedriger. Chinesische Unternehmen, die ins Ausland gehen, müssen hingegen sehr viele internationalisierte Talente rekrutieren. WeRide hat früher begonnen: Im Hauptsitz in Guangzhou liegt der Anteil von Rückkehrern aus dem Ausland bei 26 %, und damit ist man in lokalen Unternehmen führend.
Prod-Union/Producing? (產联社): In den nächsten zehn Jahren werden drei Arten von Akteuren gleichzeitig im Markt sein: Technologiegiganten, Automobilhersteller und Startups für autonomes Fahren. Wie wird sich die langfristige Wettbewerbsstruktur entwickeln? Und wie positioniert sich WeRide?
Han Xu: Der Trend ist bereits sichtbar. In China ist die Euphorie der Internet-Giganten für autonomes Fahren abgeflaut. Früher hatten Baidu, Alibaba und Tencent alle eigene Pläne; heute vertieft nur noch Baidu die Arbeit weiter, und auch das Tempo der Umsetzung hat sich verlangsamt.
Für Autohersteller habe ich sehr früh die „Berechtigungstheorie“ für fahrerlose Systeme vorgeschlagen: Eine Firma darf sich als professionelles Unternehmen für autonomes Fahren bezeichnen, wenn sie 100 reine fahrerlose automatische Fahrzeuge besitzt, die auf öffentlichen Straßen vor der Öffentlichkeit operieren und einen vollständigen Abdeckungsbereich haben – und innerhalb von sechs Monaten keine schwerwiegenden, selbstverursachten aktiven Unfälle trägt. Dieser Standard wurde in den letzten sieben Jahren (nahezu) angesetzt; innerhalb dieser Zeit hat es keine inländische Auto-Firma gegeben, die ihn erfüllt. Unter den inländischen Unternehmen für autonomes Fahren, die die Bedingungen erfüllen, gibt es nur drei: WeRide, Baidu und Pony.ai.
Langfristig wird die zentrale Innovation im autonomen Fahren und der skalierte Betrieb bei nur wenigen professionellen Autonomous-Driving-Unternehmen konzentriert sein. WeRide hat das Ziel, zu den wenigen führenden Spielern zu gehören, die am Ende wirklich übrig bleiben.
Prod-Union/Producing? (產联社): Nachdem autonomes Fahren in großem Maßstab verbreitet ist – welche Industrie- und Stadtstrukturen werden als Erstes unter Druck geraten?
Han Xu: Autonomes Fahren wird den Stadtverkehr, den Raum und die Wohn-/Lebensstruktur neu gestalten. Heute ist die Auslastung privater Pkw extrem gering – viele Fahrzeuge stehen langfristig herum und blockieren massenhaft Parkplätze. Autonome Fahrzeugflotten können ohne Unterbrechung Aufträge annehmen und im Kreislauf fahren, wodurch der Bedarf an Parkflächen stark sinkt. So werden öffentliche Stadträume freigesetzt und die Effizienz der Streckennetze verbessert; gleichzeitig werden auch die CO₂-Emissionen reduziert, die durch die Produktion von Fahrzeugen entstehen.
Größere Veränderungen wird es im Immobilienbereich geben. Heute sind die Pendelkosten in großen Städten hoch, die Bevölkerung konzentriert sich auf die Kernstädte. In Zukunft kann man während des Pendelns arbeiten oder sich erholen; das Erlebnis des Fernpendelns wird deutlich besser. Die Bevölkerung wird sich Schritt für Schritt in die äußeren Bereiche der Städte ausbreiten – und dadurch werden regionale Wohnimmobilienpreise und die Bewertung von Land neu gestaltet.
Durch den Kapitalwinter hindurch: drei entscheidende Weichenstellungen
Prod-Union/Producing? (產联社): Autonomes Fahren durchlief drei Zyklen – Blasen, Kapitalwinter und Erholung – wodurch viele Unternehmen aussortiert wurden. Wenn man den Entwicklungsweg rückblickend betrachtet: Warum kann WeRide kontinuierlich am „Spielbrett“ bleiben? Welche drei Schlüsselentscheidungen entscheiden über Leben und Tod?
Han Xu: Die erste Entscheidung war, in der Phase von A-Runde bis B-Runde die Plattform-Strategie festzulegen und in den Markt für fahrerlose Kleinbusse einzusteigen. In der Anfangszeit zielten wir zwar hauptsächlich auf Robotaxi ab, aber wegen politischer sowie technischer Einschränkungen ließ sich das nicht in großem Maßstab umsetzen. Dazu kam der Kapitalwinter: Das Unternehmen musste dringend seine Fähigkeit zur kommerziellen Verifikation beweisen. Wir entschieden uns, die Robotaxi-Basistechnologie in das Kleinbus-Szenario zu übertragen und gingen eine tiefgreifende strategische Zusammenarbeit mit Yutong ein. Bis heute ist die Zahl der Unternehmen, die nur den fahrerlosen Kleinbus-Weg einschlagen und dabei unsere Größenordnung im Betrieb sowie unser technisches Niveau erreichen, sehr gering. Das Kleinbusprojekt brachte nicht nur Cashflow, sondern half uns auch, die schwierigste Phase der Finanzierung zu überstehen.
Die zweite Entscheidung war die Zusammenarbeit mit Bosch: Wir haben L2++ als Querschnittsthema hochstufige Assistenzfahrt ausgebaut. Damals waren wir ein reines L4-Fahrerlosunternehmen, Bosch dagegen ein globaler Top-Tier1. Wir gingen davon aus, dass sich dasselbe zugrunde liegende Technologie-Framework sowohl L4 als auch L2++ unterstützen kann. Wir investierten große Mengen an F&E-Ressourcen, um gemeinsam die WRD-3.0-Lösung zu entwickeln. Während der Kooperation hielten wir das Tempo von vier Iterationen pro Jahr ein: Von hochpräzisen Karten-Regelalgorithmen und dem Light-Map-Ansatz entwickelte es sich weiter zu End-to-End-Modellen. So konnten wir uns erfolgreich in der Massenproduktion auf der Spur für intelligente Steuerung etablieren.
Die dritte Entscheidung war die globale strategische Zusammenarbeit mit Uber. So wird die Globalisierung systematisch vorangetrieben. Uber ist die größte Plattform für Mobilität der Welt. Gemeinsam haben beide Seiten vereinbart, in den nächsten drei bis fünf Jahren in weltweit 15 Städten Robotaxis umzusetzen.
Drei wichtige Kooperationen: jeweils mit weltweit führenden kommerziellen Fahrzeugherstellern, mit einer Top-Automobil-Lieferkette und mit einem globalen Mobilitäts-Plattformanbieter. Sie bilden wichtige tragende Säulen für die Entwicklung von WeRide.
Prod-Union/Producing? (產联社): In welcher Phase hatte das Unternehmen die größte Not? Wie seid ihr damals aus der Krise herausgekommen?
Han Xu: Am schwierigsten war der Zeitraum von Juni bis Dezember 2020. Die A-Runden-Finanzierung ging dem Ende entgegen. Wir konnten nur noch den Betrieb für vier bis sechs Monate tragen. Die Auszahlungspassage der Finanzierung war kurz, der Druck hielt fast ein weiteres Jahr an. Erst als wir mit Yutong die Zusammenarbeit finalisieren konnten und 200 Mio. USD Investment erhielten, war die Finanzierungskrise endgültig gelöst.
In dieser Zeit hatte ich gleichzeitig die Rollen von CEO und CFO inne. Das Vertrauen des Kapitalmarkts war gedämpft, viele Investoren zweifelten daran, ob wir überhaupt bis zum Börsengang durchhalten würden. Ich verfolgte die „Wild-Bull-Strategie“: Ich ließ keine potenzielle Investitionsmöglichkeit aus. Der Spitzenwert lag darin, dass wir an einem einzigen Tag sechs Wellen von Investoren kontaktierten. Wir haben stets an der Technik gefeilt, jede technische Vorführung gewissenhaft umgesetzt und den langfristigen Wert des fahrerlosen Fahrens kontinuierlich vermittelt. So gelang schließlich die erfolgreiche B-Runden-Finanzierung. Danach wurde der Kapitalisierungsprozess noch schneller: 2024 der Börsengang an der NASDAQ, 2025 der Börsengang in Hongkong, 2026 die Aufnahme in den Hang-Seng-Index über den Stock-Connect-Mechanismus. 
Prod-Union/Producing? (產联社): Wie kam die Zusammenarbeit mit Yutong zustande? Gab es damals intern unterschiedliche Fahrpläne oder Meinungsverschiedenheiten?
Han Xu: Als das Team von Yutong zu Besuch kam, brachte es den fahrerlosen Kleinbus „Xiao Yu 2.0“ mit – aber es fehlte ein automatisiertes Fahrsystem, das den Betrieb auf öffentlichen Straßen ermöglicht. Damals war ich sehr klar: WeRide verfügt über die Fähigkeit zur Umsetzung. Die beiden Seiten hatten im Juni 2020 zum ersten Mal Kontakt. Wir schlugen vor, das Sensor-Layout des Fahrzeugs anzupassen und sagten zu, dass wir bis Ende des Jahres den Betrieb auf der Straße realisieren würden. Am Ende haben wir die Umrüstung und Umsetzung nur in sechs Monaten abgeschlossen – weltweit gab es dafür kein Beispiel. Yutong hat mehrere Technikpartner verglichen und sich schließlich für WeRide entschieden, weil dessen Umsetzungskompetenz am stärksten ist. So sind wir tief miteinander verbunden.
Bild: WeRide autonomes Kehr- und Reinigungsfahrzeug
In internen Diskussionen sorgten sich manche, dass die Schwerpunktverlagerung auf den Kleinbus die Entwicklung von Robotaxi ausbremsen würde. Meine Einschätzung war: Beide laufen parallel. Wir geben das langfristige Ziel Robotaxi nicht auf, und priorisieren kurzfristig die „Knackpunkte“ im Kleinbus-Szenario. Die Kernlogik ist: Plattformisierte Technologie kann bidirektional wiederverwendet werden. Wenn wir im Kleinbus-Szenario unsere algorithmischen Fähigkeiten aufbauen, kann das wiederum Robotaxi rückwirkend unterstützen. Gleichzeitig bringt die Kooperation finanzielle Unterstützung – und verschafft dem Unternehmen ein längeres Entwicklungsfenster. Nach umfassender Kommunikation einigte sich das Team darauf.
Prod-Union/Producing? (產联社): Sie haben gleichzeitig Robotaxi, autonome Kleinbusse, Logistikfahrzeuge, Reinigungs-/Sanitärfahrzeuge und L2++ im Portfolio. Viele Investoren bezweifeln, dass die Mehrgleisigkeit die F&E-Finanzen zerstreut. Hältst du an der Grundlogik fest, mehrere Szenarien zu verfolgen?
Han Xu: Die zentrale Voraussetzung ist, die Effizienz der Technologie-Wiederverwendung maximal zu machen. Taxis, Busse, Logistikfahrzeuge, Reinigungs-/Sanitärfahrzeuge und auch Serien-Assistenzfahranwendungen betreiben vor allem in städtischen Straßenszenen. Dort müssen Fußgänger und Fahrzeuge sowie Ampeln erkannt, verschiedene Hindernisse im Straßenverkehr verarbeitet werden – die grundlegenden algorithmischen Anforderungen sind sehr ähnlich. Sobald wir eine generalisierte Technologiebasis aufbauen, kann ein Satz Technologie für verschiedene Fahrzeugtypen funktionieren, und der Aufwand für Forschung und Entwicklung lässt sich entsprechend „verflachen/strecken“. Natürlich ist die Generalisierung sehr schwer – dafür braucht man kontinuierliche technische Akkumulation und Engineering-Kompetenz.
Prod-Union/Producing? (產联社): Bei den drei Hauptlinien – Personenverkehr, autonomer Gütertransport und L2++-Serienproduktion – welche Spur hat das deutlichere Wachstum und das größte Gewinnpotenzial?
Han Xu: Letztlich werden die Marktnachfrage und die Profitmargen ganz natürlich die Kernhauptlinie herausfiltern. Der Markt für High-End-Assistenzfahren ist in China sehr breit: Jährlich werden 23 bis 29 Millionen Neuwagen verkauft. Die meisten Menschen genießen jedoch nicht das Fahren über die gesamte Strecke. Wenn das Smart-Driving-System den Großteil der Fahrarbeit übernimmt, muss der Fahrer nur noch gelegentlich übernehmen – und die Akzeptanz der Nutzer wird weiter steigen.
Unterschiedliche Spuren haben nicht absolut „besser“ oder „schlechter“: Sowohl Reisen mit Passagieren als auch Warentransport besitzen einen eigenen gesellschaftlichen Wert. Was den Umsetzungstakt betrifft: Ich hatte zuvor eingeschätzt, dass die Umsetzung von autonomem Frachtverkehr schneller ist als die von Robotaxi. Die aktuelle Marktlage belegt das ebenfalls. In China sind bereits in mehreren zweiten und dritten Städten Liefersysteme mit autonom fahrenden Fahrzeugen in großem Maßstab im Regelbetrieb.
Prod-Union/Producing? (產聯社): Wie hoch ist die Wiederverwendungsrate der Technologien zwischen bemannten Fahrzeugen und Frachtfahrzeugen? Welche Unterschiede gibt es im operativen Bereich?
Han Xu: Die Wiederverwendungsrate der Basistechnologien ist sehr hoch. Die Fahrzeuggröße ist nicht die entscheidende Trennlinie. Die Unterschiede konzentrieren sich auf drei Punkte: Erstens: Unterschiedliche Standards beim Fahr- und Reiseerlebnis. Bei Szenarien mit Passagieren wird nach Stabilität und sanftem Anfahren/Abbremsen gestrebt; bei Frachtfahrzeugen gibt es keine harten Anforderungen an den Komfort beim Mitfahren. Zweitens: Unterschiedliche Logik bei der Routenplanung. Taxis müssen vor allem Effizienz und Routenbestimmtheit sicherstellen; Frachtfahrzeuge können aktiv Umwege fahren, um verstopfte Abschnitte zu umgehen. Drittens: Das Geschäftsmodell bestimmt die technischen Entscheidungen. L2++ Assistenzfahren für den Konsumentenmarkt muss Kosten und Leistung ausbalancieren. Wenn das System mit einem Szenario nicht umgehen kann, genügt es, den Fahrer die Übernahme signalisieren zu lassen.
Der Hafen-/Dock-Effekt der Globalisierung und der kritische Punkt der Profitabilität
Prod-Union/Producing? (產联社): Was der Kapitalmarkt am meisten interessiert: Wann können L4-Autonomous-Fahren-Unternehmen einen nachhaltigen positiven Cashflow erreichen?
Han Xu: Das Zeitfenster liegt in den nächsten zwei, drei Jahren – der Trend ist sehr klar. Die Regionalgeschäfte von WeRide in Abu Dhabi und Dubai haben bereits lokalen positiven Cashflow erzielt.
Prod-Union/Producing? (產联社): Was ist die größte Variable im Prozess zur Profitabilität?
Han Xu: Profitabilität wird von mehreren Faktoren beeinflusst – Geopolitik/regionale Rahmenbedingungen, Regulierungspolitik und makroökonomische Zyklen. Im Vergleich dazu, sich auf eine einzelne Variable zu versteifen, ist die entscheidende Prüfung: Selbst wenn sich das externe Umfeld verändert, verfügt das Geschäftsmodell des Unternehmens dann noch über die Möglichkeit, profitabel zu sein? Der Markt in den Vereinigten Arabischen Emiraten ist bereits verifiziert. Dort ist das geopolitische Umfeld komplex; trotzdem halten wir einen stabilen Betrieb aufrecht und erhalten auch Unterstützung von der lokalen Regulierung.
Prod-Union/Producing? (產联社): Investoren achten weiterhin intensiv auf die Effizienz der Mittelverwendung. WeRide besteht auf Full-Stack-Selbstentwicklung und einer Multi-Point-Strategie in mehreren Regionen. Wird das Ausland-Engagement die Profitabilitätsdauer verlängern? Wie reagieren Sie auf solche Zweifel?
Han Xu: Auslandinvestitionen erhöhen kurzfristig die Kosten und schieben die Gesamtprofitabilität nach hinten, aber langfristig ist der Ertragsraum größer. Dubai und Abu Dhabi haben bereits ein leichtes Asset-Betriebsmodell durchlaufen. Die dort gesammelten Betriebsdaten und Produkterfahrungen können wiederum in die Inlandsforschung und -entwicklung zurückwirken. Darüber hinaus kann die im Ausland aufgebaute operative Infrastruktur chinesischen Autoherstellern beim Export helfen und zusätzliche Fähigkeiten im Bereich autonomer Fahranpassungen bereitstellen.
Einnahmen aus Profitabilität im Ausland stammen hauptsächlich aus der Zusammenarbeit mit Uber. Das umfasst Plattformfahrten und Fuhrpark-Betriebseinnahmen. Dieses leichtgewichtige Asset-Modell wird nicht einfach eins-zu-eins kopiert: In jedem Markt braucht es eine lokale Anpassung. Doch die zugrunde liegende Logik lässt sich replizieren.
Prod-Union/Producing? (產联社): Wenn man in einen komplett neuen Auslandsmarkt eintritt, wie lange dauert die vollständige Umsetzung vom Anfang bis zum Go-live ungefähr? Was ist die größte Herausforderung?
Han Xu: Wie schnell die Umsetzung klappt, hängt vor allem vom Tempo der behördlichen Genehmigungen ab. Wenn die Fahrzeugbereitstellung abgeschlossen ist und die grundlegenden Betriebsabläufe verbunden sind, dauert es grob zwei bis drei Monate. Die größte Schwierigkeit besteht darin, das Vertrauen der lokalen Regulierungsbehörden zu gewinnen. Als ausländisches Unternehmen für autonomes Fahren betrifft unser fahrerloser Service auf öffentlichen Straßen das öffentliche Sicherheitsniveau – eine vorsichtige Prüfung durch die Regulierer ist daher nur angemessen. Wir müssen uns auf kontinuierliche Nachweise für sicheren Betrieb und Fallbeispiele in mehreren Ländern stützen, um unsere Fähigkeiten zu beweisen.
Hier gibt es den sogenannten „Hafen-/Dock-Effekt“: Wenn ein Unternehmen bereits in über zehn Ländern stabil operiert, sinkt die Hürde beim Erschließen neuer Märkte deutlich; wenn man hingegen nur Erfahrung in einem einzigen Markt hat, ist die Expansion in einen zweiten Markt mit extrem hohen Kosten verbunden.
Prod-Union/Producing? (產联社): Wie bewerten Sie die Unterschiede in Politik und Betriebs-/Betriebskosten zwischen China und dem Ausland?
Han Xu: Die Unterschiede kommen noch stärker aus dem jeweiligen lokalen wirtschaftlichen Niveau und der Stärke der Konsumausgaben für Mobilität. Wir werden nicht einfach ein einziges Lösungspaket kopieren, sondern bieten passende Produkte je nach lokalen Vorschriften und Marktnachfrage.
Barrieren sind immer dynamisch – und was ist die nächste entscheidende „Waffe“?
Prod-Union/Producing? (產联社): WRD 3.0 wird durch Serienfertigung in die Praxis überführt – welche Rolle übernimmt das L2++-Industriegeschäft in der Unternehmensstrategie? Wie sehen die weiteren Pläne aus?
Han Xu: L2++ ist die zentrale strategische Wettbewerbsspur. Wir investieren kontinuierlich in die Kernressourcen. Unsere aktuelle Lösung ist bereits auf über 30 Fahrzeugmodelle aufgespielt. Selbst wenn man den Ausgangswert berücksichtigt, ist die Wachstumsrate in der Branche sehr wettbewerbsfähig. Als Nächstes werden wir unsere F&E weiter verstärken und mehr Fahrzeughersteller mit „Fixed Points“ ansteuern/mit Partnern fest vereinbaren.
Prod-Union/Producing? (產联社): Wenn man die Kommerzialisierung beiseite lässt: Was ist die größte Hürde für die großflächige Verbreitung von L4-Fahrerlosigkeit?
Han Xu: Die zentrale Herausforderung besteht darin, ein wissenschaftliches und quantifizierbares regulatorisches System aufzubauen. Unternehmen können die langsame Entwicklung nicht einfach nur auf politische Vorgaben zurückführen. Sie sollten proaktiv mit der Regulierung zusammenarbeiten und Standards für das Management aufbauen. Die Sicherheit des autonomen Fahrens kann nicht nur auf dem Eigenbeweis der Unternehmen beruhen – Regulierer brauchen ein klares, umsetzbares Datenbewertungssystem. Dazu müssen Unternehmen kontinuierlich Betriebsdaten aufbauen und ansammeln.
Prod-Union/Producing? (產联社): End-to-End- und große Modelltechnologie verändern das technische Paradigma der Branche neu. WeRide bringt das WITT-Physik-AI-Großmodell auf den Markt und stellt das Konzept „kleinste physikalische Fakteneinheit“ vor. In den nächsten drei bis fünf Jahren: Wird die zentrale Wettbewerbsbarriere im autonomen Fahren vollständig neu geschrieben?
Han Xu: Barrieren sind immer ein dynamischer Begriff. Viele Unternehmen planen zwar Weltmodelle, doch bei der tatsächlichen Validierung der Effekte vor Ort ist nicht viel erreicht. WITT ist nach Wittgenstein benannt; sein Kernpunkt lautet „Die Sprache ist die Welt“. Darauf aufbauend erweitern wir das Konzept: Wir zerlegen Verkehrsszenen in sprachlich formulierte kleinste Einheiten, bauen so eine Brücke zwischen der digitalen und der physischen Welt. Diese Technologie beschränkt sich nicht nur auf autonomes Fahren – sie besitzt Potenzial für allgemeine Intelligenz.
Wie stark die Barrieren sind, hängt stark von der Engineering-Fähigkeit des Gegners ab. Wenn der Wettbewerb nur eine zweimetrige Leiter hat, ist eine acht Meter hohe Mauer eine effektive Barriere; wenn der Gegner über eine dreißig Meter lange Leiter verfügt, hat die alte Barriere ihren Verteidigungswert verloren. Es gibt keinen dauerhaften Burggraben – man muss weiter investieren und iterieren.
Prod-Union/Producing? (產联社): Wer ist deiner Meinung nach der wichtigste Wettbewerber von WeRide?
Han Xu: Waymo und Tesla.
Prod-Union/Producing? (產联社): Wie bewerten Sie die Lücke zu Tesla?
Han Xu: Ich nutze seit Langem Teslas Smart-Driving und bin insgesamt mehr als 4000 Meilen gefahren – das sind echte Langzeiterfahrungen. Zuvor habe ich eine Einschätzung gegeben: Teslas Smart-Driving kann 95 Punkte erreichen, WeRide erreicht 80 Punkte. Die 15 Punkte Unterschied liegen vor allem im Gefühl von Sicherheit bei langen Fahrten und in der Fähigkeit, mit extremen Sonderfällen umzugehen.
Wenn Tesla die Technologieweiterentwicklung vor Ort stoppen würde, könnten wir den Abstand innerhalb von sechs Monaten aufholen. Aber auch das andere Unternehmen entwickelt weiter innovativ – das Nachholen ist ein langfristiger, dynamischer Prozess.
Prod-Union/Producing? (產联社): Früher haben viele auf Hardware-Reserven und die Größe der Fahrzeugflotten gesetzt. Wenn das Zeitalter der großen Modelle beginnt: Werden solche Vorteile dadurch verwässert?
Han Xu: Das wird unweigerlich verwässert. Die Gesetzmäßigkeiten der technologischen Entwicklung sind immer so: Neue Technologien durchbrechen alte Barrieren. Wie bei mittelalterlichen Burgen: Nachdem die Kanonen erfunden wurden, sank der Verteidigungswert der Mauern drastisch. Jede scheinbar stabile Stärke, die man heute sieht, hat zeitliche Grenzen.
Prod-Union/Producing? (產联社): Was ist die entscheidende „Waffe“ im neuen Wettbewerb?
Han Xu: Der Schwerpunkt des Wettbewerbs wird sich hin zu Weltmodellen und grundlegender „Cognition/Reasoning“-Intelligenz verlagern. Ich halte das WITT-Physik-AI-Cognitive-Foundation-Model für sehr vielversprechend. In Zukunft hat es die Chance, zur Basis für die nächste Generation eines intelligenten Ökosystems für autonomes Fahren zu werden.
Prod-Union/Producing? (產联社): Gibt es in Zukunft Möglichkeiten, dass sich die Sensor-Hardware-Routen anpassen?
Han Xu: Es gibt keinen für immer gültigen Standard für technische Routen. Die Sensor-Lösungen von WeRide sind von rotierenden LiDARs hin zu Solid-State-LiDARs iteriert – und in Zukunft wird es weiter Optimierungen geben. Je nach Algorithmus, Kosten und Bedarf der Szenarien passen wir dynamisch an.
Langstreckenläufer, stets Respekt vor der Technik
Prod-Union/Producing? (產联社): Als CEO mit Technik-Hintergrund – wie balancierst du kontinuierliche Investitionen in Forschung & Entwicklung mit der Kontrolle der Kosten für Kommerzialisierung?
Han Xu: Das ist ein tägliches, kontinuierliches Abwägen – eine schwierige Aufgabe. Die Budgetzuteilung beschleunigt sich nicht einfach dadurch, dass man mehr investiert. Wir müssen unter mehreren Einschränkungen die beste Lösung finden: Technologierweiterung absichern, Sicherheitsuntergrenzen einhalten, Marktanteile sichern und eine angemessene Bruttomarge aufrechterhalten. Wie die begrenzten Ressourcen verteilt werden, gehört zu den wichtigsten Aufgaben eines CEOs.
Prod-Union/Producing? (產联社): Du warst früher lebenslanger Professor an der University of Missouri – warum hast du dich entschieden, die akademische Welt zu verlassen und mit dem Aufbau eines Unternehmens zu starten?
Han Xu: Ich erforsche seit Langem die Computer Vision. Mein Ziel ist es, dass Maschinen die reale physische Welt verstehen. Fahrerloses Fahren ist das wertvollste Anwendungs-Szenario für diese Technologie. Ich selbst mag keine langen Fahrten. Als ich in den USA im Mittleren Westen lebte, habe ich das sehr stark gespürt: Fahrerloses Fahren hat einen riesigen gesellschaftlichen Wert.
Außerdem sind die Finanzierungs-Hürden für die Entwicklung fahrerloser Systeme extrem hoch, und das akademische Umfeld kann kaum eine großflächige, dauerhaft kontinuierliche Investition tragen. Nur mit einem Startup gibt es eine Chance, die Technologie in den Markt zu bringen und damit der breiten Bevölkerung von den Technikvorteilen profitieren zu lassen.
Prod-Union/Producing? (產联社): Nach neun Jahren Gründung – vom Wissenschaftler zum CEO des Unternehmens: Welche irreversiblen Veränderungen hast du an dir selbst bemerkt?
Han Xu: Die größte Veränderung liegt womöglich in der Einstellung – wir sind nun deutlich gelassener.
Bild: WeRide autonomer Kleinbus
Prod-Union/Producing? (產联社): Warum ist deine Einstellung unterschiedlich?
Han Xu: Junge Menschen haben es eilig, sich selbst zu beweisen – selbst wenn das, was sie sagen, richtig ist, müssen sie sich mit aller Kraft beweisen. Und Menschen, die bereits Erfolg erreicht haben: Selbst wenn sie banale Aussagen machen, wirken sie sehr weise, weil sie es bereits bewiesen haben. Ein junger Mensch, der wirklich hart arbeitet, wird, selbst wenn er die nützlichsten, erstaunlichsten Worte sagt, vielleicht nicht unbedingt in Erinnerung bleiben; aber wenn ein Traffic-Star oder eine große Persönlichkeit etwas sagt, wird es sofort weitererzählt. Deshalb könnte es in dieser Zeit sein, dass junge Menschen zu schnell versuchen, sich selbst zu beweisen, während Menschen, die bereits große Erfolge erzielt haben, eher in starren Denkweisen verfallen – und glauben, jeder Satz von ihnen seien Goldworte. Das ist jedoch nicht richtig.
Prod-Union/Producing? (產聯社): Wenn du heute ausgehst: Was ist deiner Meinung nach deine deutlichste Eigenschaft?
Han Xu: Erstens: Ich war und bin immer ein Technikmensch. Ich habe Respekt vor der Technik. Kapital kann Talente anziehen, aber es kann keine originelle Technologie „aus dem Nichts“ erzeugen. Zweitens: Meine Lehrerfahrung an Hochschulen hat mich das Thema Talentförderung besonders ernst nehmen lassen. In unserem Unternehmen achten wir darauf, dass sich Mitarbeitende weiterentwickeln. Bei der Rekrutierung von Absolventen legen wir nicht zu eng fest, welches Fach sie studiert haben – aber wir legen sehr großen Wert auf die Lernfähigkeit in der Bachelor-Phase.
Prod-Union/Producing? (產联社): Bei der Mitarbeitenden-Rekrutierung – worauf achtest du am meisten?
Han Xu: Am meisten schätze ich die innere Antriebskraft – der starke Wunsch, etwas wirklich zu schaffen.
Redaktionshinweis:
Han Xus „Marathon-Theorie“ ist im Kern eine nüchterne Korrektur der lauten „Endspiel“-These von heute. Auf der einen Seite führt L2++ zu schnellen Skalierungs- und kurzfristigen kommerziellen Möglichkeiten; auf der anderen Seite wartet L4-Fahrerlosigkeit auf ein Zusammenspiel mehrerer Bedingungen: Regulierung, Kosten und Technologie. Die beiden Linien parallel zu führen, Plattform-Reuse zu nutzen und sich global auszudehnen – das bildet die Kernstrategie, mit der WeRide die Zyklen durchschreitet.
Aber auch die Differenzen innerhalb der Branche sind objektiv vorhanden: Das parallele Vorgehen zweigleisig verbraucht fortlaufend Cash. Im Inland hinkt der Takt für eine skalierte Umsetzung von Robotaxi dem Ausland hinterher. Im Zeitalter der Wellen großer Modelle nimmt der Wert klassischer Ingenieurs-Erfahrung ab, und ein neues Wettrennen um Technologie hat gerade erst begonnen. Autonomes Fahren ist noch weit davon entfernt, das Ziel erreicht zu haben – alle Akteure stehen weiterhin an der Startposition einer langen Strecke.
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