Der jüngste Managing Director von Blackstone mit 32 Jahren: Er ist in das Medizingeschäft eingestiegen und hat dabei einen Milliarden-Deal geschaffen

Mach dir nicht zu viele Gedanken über die Marktgröße und ob sie größer oder kleiner wird. Wichtig ist, dass du die Kernqualität gut machst, die Dinge Schritt für Schritt solide umsetzt. Die Patienten werden mit ihren eigenen Füßen abstimmen.
Von | (China-Unternehmer) Journalistin Zhang Wenjing
Bearbeitung | Mina
Bildquelle | Befragte
Wu Qinan kam in einem hellen Freizeitoutfit in den Flur hinaus—aufrecht, zügigen Schrittes—und betrat das Büro am Ende des Korridors. Er liebt Bewegung, achtet auf seine Gesundheitsdaten, aber aus arbeitsbedingten Gründen ist seine Schlafenszeit pro Tag nicht viel. „Im Vergleich zu meiner eigenen Gesundheit kümmere ich mich mehr um die Gesundheit des Unternehmens“, sagte er lächelnd. Das ist sein zehntes Jahr als Unternehmer; er macht einen guten Eindruck. 
Wu Qinan ist dieses Jahr 43 Jahre alt. Er wurde in Shantou in der Provinz Guangdong geboren. Sein beruflicher Werdegang vor der Unternehmensgründung war bereits beeindruckend: Er schloss sein Bachelorstudium in Ökonomie an der London School of Economics and Political Science mit einem Abschluss mit erstem Exzellenzgrad ab; sein erster Job war im Londoner Hauptsitz der UBS. Danach arbeitete er zehn Jahre lang bei der weltweit führenden Investmentinstitution Blackstone. Dort wirkte er beim Aufbau des Investmentgeschäfts von Blackstone Asia und Greater China mit. Mit 32 Jahren gehörte er zu den jüngsten Managing Directors bei Blackstone – zwei Wochen später reichte er jedoch seinen Kündigungsbrief ein.
Das war im Jahr 2016. Im selben Jahr gründete er gemeinsam mit Liang Jin-song, dem früheren Finanzsekretär für Hongkong (China), New Wind Tianyu und stieg in das Startup-Feld für Health- und Medizingesundheit ein. In den vergangenen zehn Jahren hat New Wind Tianyu unter seiner Leitung nicht nur die Übernahme von Wǒhùjiā Medical abgeschlossen, sondern auch ein Netzwerk für Leistungen über den gesamten Lebenszyklus aufgebaut – darunter Medizin (Wǒhùjiā Medical, Heal Medical, Hongkonger Comprehensive Tumor Center IOC), Hauspflege (Yìdé Kāng医疗), Rehabilitation (Gùlián医疗), Krankenversicherung (Bǎishèng Health, BǎiTài Health), Life Sciences (Xin Feng Xin Yan) sowie medizinische Künstliche Intelligenz (AMU AI).
Wer hätte gedacht, dass ein so riesiges und komplexes medizinisches „Landkartenbild“ am Anfang von einem jungen Menschen mit „Hirnfurz“-Idee (Impuls) stammte?
Als er kündigte, war für Wu Qinan nur eines sicher: Er wollte ein Unternehmen gründen. Aber was genau, das hatte er noch nicht durchdacht. Er ließ einen Arbeitsplatz mit hohem Gehalt, gutem Ruf und Stabilität hinter sich. Er war besorgt, ziellos. In dieser Zeit sprach er oft mit seinem früheren Vorgesetzten Liang Jin-song, der damals schon seit vielen Jahren nicht mehr bei Blackstone war.
„Ich habe auch noch nie ein Unternehmen gegründet. Wie wäre es, wenn wir es zusammen mal versuchen?“ Das sagte Liang Jin-song zu Wu Qinan. Damals war Liang 66 Jahre alt. Wu Qinan verstand seinen „unausgesprochenen Gedanken“: Junge Menschen machen leicht Fehler, das unternehmerische Risiko ist zu groß. Wenn beide gemeinsam gründen, kann man das Risiko teilen – und er selbst kann auch etwas Anleitung geben.
Wu Qinan hatte zu Beginn einen sehr einfachen Gedanken: Pflege im Alter. Während seiner Zeit bei Blackstone sah er, dass Chinas Alterungsprozess schneller voranschreitet und dass sich die gesellschaftliche Struktur sowie das medizinische System stark verändern. In seiner Umgebung gab es außerdem eine 97-jährige Großmutter. Die ganze Familie machte sich damals Sorgen, wie man der Großmutter einen Lebensabend sowohl stabil als auch mit Glücksgefühl ermöglichen kann. Er dachte: Vielleicht kann man ein Unternehmen gründen.
Am Anfang hatte er geplant, in Shanghai ein Zentrum für die Pflege im Alter zu bauen, aber nach der Recherche stellte er fest, dass es nicht umsetzbar ist. Erstens: Der Investitionsbedarf ist zu hoch und es fehlt an Kapital. Zweitens: In China – wo immer es die Bedingungen gibt – bevorzugen Menschen im Grunde, dass ältere Menschen im Zuhause alt werden. Darum entschied er, den Weg zu ändern und ein Unternehmen für die häusliche Altenpflege zu gründen.
Damals begann der Staat, das „9073“-Modell der Altenpflege umzusetzen: 90% der älteren Menschen pflegt man zu Hause, 7% in der Gemeinschaft, 3% in Institutionen. Der Bezirk Xúhuì in Shanghai war einer der Pilotbereiche im ganzen Land. Wu Qinan und sein Team mieteten in Xu-hui an der Xie-tu Road ein kleines Büro, erstellten einen Machbarkeitsbericht. Nachdem sie die Genehmigung erhalten hatten, legten sie los. Zum Leistungsinhalt gehörten Basispflege, Wundpflege, Katheterisierung (Urin-Katheter), psychologische Beratung, häusliches Management von chronischen Krankheiten mit geringem Risiko sowie häusliche Rehabilitation.
Wu Qinan enthüllt: Heute versorgen sie landesweit täglich fast 100.000 Menschen. Allein in Shanghai sind es 30.000. Das bedeutet: Viele wertvolle medizinische Ressourcen können eingespart werden. Eine Studie der Fudan-Universität schätzt: Wenn man etwa 1 RMB in Hauspflege investiert, kann man ungefähr 8,6 RMB an Beiträgen aus dem Krankenversicherungsfonds einsparen. Außerdem senkt die Hausmedizin die Einweisungsrate um 60%.
Nachdem das Hauspflegegeschäft erst einmal angelaufen war, richtete Wu Qinan seinen Blick auf die Krankenhäuser. Nach seinen Recherchen stellte er fest: In China mangelt es nicht an guten Krankenhäusern – es fehlt ein hochwertiges Rehabilitationsmedizin-System.
Die meisten chinesischen Krankenhäuser sind klinisch ausgerichtet. Tatsächlich sind aber Klinik und Rehabilitation im gesamten Behandlungszyklus gleichermaßen wichtig. „Wir haben viele statistische Daten gesehen und festgestellt: Nach einem großen Eingriff können sich nur 6% der Patienten ohne Rehabilitation wieder auf die Funktionsfähigkeit vor der Operation erholen.“ Wu Qinan erzählt (dem chinesischen Unternehmer). Er begann darüber nachzudenken, in den Rehabilitationsbereich einzusteigen. In seiner Positionierung sind Rehabilitationskliniken „Krankenhäuser, in die Patienten liegen hinein- und gehend wieder hinausgehen“.
Ganz zufällig hatten zur Zeit, als er bei Blackstone war, ein paar alte Kollegen von ihm begonnen, ein Unternehmen zu gründen – auch mit der Idee, Rehabilitationskliniken aufzubauen. Also stiegen sie bei New Wind Tianyu ein und gründeten gemeinsam ein Unternehmen. Bis heute haben sie landesweit 20 Rehabilitationskliniken eröffnet.
Der Erfolg in den Bereichen Hauspflege und Rehabilitation gab Wu Qinan riesiges Vertrauen. Schließlich traf er die Entscheidung, in die klinische Versorgung einzusteigen. „Damals hatte ich so eine Art Intuition: Wir sollten in Richtung eines noch zentraleren Bereichs gehen.“
Seine Erkundungen im klinischen Bereich begannen mit der Eröffnung einer eigenen Praxis – einem vergleichsweise risikoarmen Ausgangspunkt, bei dem die benötigten Investitionen relativ gering sind. Doch er hat die Schwierigkeit dieser Sache unterschätzt.
Der Erfolg klinischer medizinischer Einrichtungen ist komplex und streng. Dazu braucht man exzellente medizinische und Pflege-Teams, umfassende Leistungen der Fachabteilungen, strenge klinische Qualitäts- und Sicherheitsstandards, einen guten Ruf, ein umfassendes IT-System von der Bildgebung bis zur Apotheke sowie einen guten Standort. Bald darauf scheiterte es: Sie schlossen die Praxis, und alle Investitionen waren verloren.
Später hat er über dieses Scheitern nachgedacht und kam zu dem Schluss: „Man braucht mehr Entschlossenheit und eine langfristige Denkweise. Außerdem braucht man ein sehr hervorragendes Team und außerdem eine gewisse Größe. Nur mit Skaleneffekten kann es gelingen.“ Gleichzeitig war er nach wie vor der Meinung, dass die Branche weiterhin viele Bedürfnisse hat – zum Beispiel die von Privatpatienten („Tèxū“, besondere Behandlung), von internationalen Patienten, von Patienten mit chronischen Krankheiten usw. Dazu kommen die Bedürfnisse nach innovativen Therapien: Tumorpatienten brauchen neue Medikamente, Patienten mit Alzheimer brauchen entsprechenden Behandlungsbedarf. Um diese Bedürfnisse zu erfüllen, muss man mit vielen Einrichtungen vernetzt zusammenarbeiten. Nach dem Scheitern der Klinik gab er nicht auf. Stattdessen dachte er weiter daran, ein international ausgerichtetes Krankenhaus zu bauen.
Damals gab es auf dem Markt bereits Wǒhùjiā – ein starker Wettbewerber mit hoher Wettbewerbsfähigkeit und einem guten Ruf. Wu Qinan war der Ansicht: Wenn man internationale Krankenhäuser aufbauen will, ist es in jedem Fall sehr schwer, mit Wǒhùjiā zu konkurrieren. Deshalb wählte er Shenzhen – damals war Shenzhen die einzige erstklassige Stadt, die Wǒhùjiā noch nicht abgedeckt hatte. Und dank der politischen Dynamik, die aus dem Aufbau des Guangdong-Hongkong-Macao-Großraums kam, gab es besonders große Innovationsspielräume bei Systemen, der Entwicklung neuer Medikamente und der Mobilität von Talenten.
Im Jahr 2019 kaufte New Wind Tianyu über Ausschreibungen (zhao-pai-mai) von China Resources Group einen Krankenhausgebäudekomplex im Zentrum von Shenzhen – das Shenzhen Sanjiu Hospital. Wu Qinan gibt zu: Das war ein mutiger Schritt. Sie planten, ein 28-stöckiges umfassendes Krankenhaus zu bauen, aber sie hatten weder ein Team noch Erfahrung im Betrieb und Bau so komplexer medizinischer Einrichtungen.
Glücklicherweise kam im selben Jahr auch die Überlegung der Anteilseigner von Wǒhùjiā auf, zu verkaufen. Unter der Federführung von Wu Qinan brachte New Wind Tianyu die damals größte medizinische M&A-Transaktion in China auf den Weg – und konnte im Dezember 2019 erfolgreich den Kauf der Wǒhùjiā Medical Group abschließen.
Nachdem sie Wǒhùjiā übernommen hatten, haben sie die operative Leistung zweier Unternehmen zusammengeführt: Das Wǒhùjiā-Medizinsystem wurde von 6 Krankenhäusern auf 11 erweitert. Außerdem gründeten sie das Hospital der HK Hiyu (香港希愈医疗), erwarben das Hongkonger Comprehensive Tumor Center und erweiterten so das Geschäft nach Hongkong.
Vor drei Jahren gründete Wu Qinan zusätzlich die Bǎishèng-Gesundheit (柏盛健康), um eine geschlossene Versorgungskette über den gesamten Prozess hinweg zu schaffen. Dabei wurde auch eine Plattform für Krankenversicherungen aufgebaut. Vor einem Jahr begann er, die Gruppe in Richtung „Medizin + Life Sciences“ umzubauen. Dafür wurde die Plattform „Xin Feng Xin Yan“ (新风新研) für ein klinisches CRO (Contract Research Organization, also eine professionelle Einrichtung, die Pharma- und Medizingeräteunternehmen umfassende klinische Forschungsdienstleistungen bietet) ins Leben gerufen.
In den letzten zehn Jahren hat New Wind Tianyu in seiner medizinischen „Landkarte“ fast alle 12 bis 18 Monate ein neues Puzzlestück eines Geschäftsbereichs integriert – von der Hauspflege über Rehabilitationskliniken, von umfassender medizinischer Versorgung über Krankenversicherung bis hin zu Life Sciences und dem gerade gegründeten Medtech-Unternehmen Xin Feng Medical Technology Meditech. Diese Puzzlestücke haben am Ende ein Versorgungsmodell über den gesamten Lebenszyklus aufgebaut. Bis heute ist die Komplexität viel größer als das, was Wu Qinan sich ursprünglich vorgestellt hatte. Er nennt es: „Der Weg, der sich ergab, weil wir mit der Welle der Zeit und den Chancen mitgingen.“ 2025 beträgt der Gesamtumsatz der gesamten Gruppe von New Wind Tianyu rund 7 Milliarden RMB; davon entfallen auf Wǒhùjiā Medical etwa 4,1 Milliarden RMB.
Doch im Vergleich zur Planung medizinischer Plattformen richtet sich der Blick des Marktes stärker auf Wǒhùjiā Medical. Von außen fragt man sich: Wie wird dieser junge Unternehmer, der aus einer Investmentbank kommt und in die Branche gewechselt hat, den hochwertigen medizinischen Service in China neu gestalten? Wie wird er Wǒhùjiā umbauen und zurück auf einen gesunden Wachstumspfad führen? Und wie wird er Wǒhùjiā dabei begleiten, in Zeiten großer Veränderungen weiter voranzugehen und neue Wege zu erkunden?
Im Rahmen dieser Themen gab (der chinesische Unternehmer) am 27. Juni ein exklusives Interview mit Wu Qinan, Co-Gründer und CEO von New Wind Tianyu sowie CEO von Wǒhùjiā Medical. Folgend der Wortlaut des Gesprächs (gekürzt).
Paradigmenwechsel im System
(Chinesischer Unternehmer): Sie haben an anderen Orten bereits über Plattform- und Systemaufbau gesprochen. Wie verstehen Sie das? Wie sieht für Sie eine ideale medizinische Plattform aus?
Wu Qinan: Was wir tun, ist längst nicht mehr nur ein einfaches Krankenhaus. Wir bauen ein System aus hochwertiger medizinischer Versorgung und Life Sciences. Wir gehören heute zu den wenigen medizinischen Einrichtungen, die über Kliniken und Rehabilitation hinweg agieren, über intra- und extramurale Bereiche hinweg, über Versicherung und Medizin hinweg sowie über Behandeln und Forschung hinweg.
Warum kommt man auf so ein Konzept? Ich denke, hochwertige Medizin geht über die Arztpraxis (Sprechstunde) hinaus. Wir müssen Patienten nicht nur im Krankenhaus gut versorgen. Wir müssen sie bereits vor der Aufnahme betreuen und verstehen. Viele Krankheiten: frühe Prävention und frühes Erkennen können oft die Häufigkeit des Ausbruchs oder die Schwere des Ausbruchs senken. Außerdem ist die langfristige Betreuung nach der Behandlung und die kontinuierliche, begleitende Nachsorge ebenfalls sehr wichtig.
Jede Plattform und jedes Unternehmen, das wir aufbauen, dient dazu, ein Service-Netzwerk aufzubauen, das den gesamten Lebenszyklus abdeckt. Innerhalb jedes Lebensabschnitts kann man gezielte Leistungen anbieten.
Ich denke, das medizinische System der ganzen Welt durchläuft gerade einen Paradigmenwechsel. Früher war das medizinische System eher ein einmaliges Behandlungssystem: Eine Krankheit, ein Arztbesuch. In diesem gesamten System sind Abrechnung, Management, Ärzte und sogar alle Mitarbeitenden am Kern ausgerichtet: eine Behandlung. Genau darauf fokussieren die Abläufe.
Doch dieses Modell verändert sich gerade. In Zukunft könnten wir vom einmaligen Behandlungssystem zu einem fortlaufenden Behandlungssystem übergehen. Von der frühen Phase der „Vor-Krankheit“ (Subgesundheit) bis zur Behandlung bei Krankheit, dann zur Rehabilitation und schließlich zur Hauspflege – das ist eine durchgehende Linie. Dazu gehört die Datenvernetzung: klinische und nicht-klinische Daten, Daten innerhalb und außerhalb der Klinik, sowie die Vernetzung der Hausärzte mit klinischen Fachärzten. Außerdem wird mit KI die „Energie“ der Datenvernetzung überlagert und führt zu einem mehrfachen Wachstum.
Ich glaube, Menschen können bis 120 Jahre alt werden. Wie geht das? Erstens braucht man sehr starke „Waffen“, also wegweisende Behandlungspläne. Zweitens: präzise Medizin.
Wie macht man präzise Medizin? Durch frühes Erkennen und frühe Behandlung. Hausärzte sind 7×24 Stunden online. Jetzt tragen unsere Patienten Geräte, die ihren Gesundheitszustand überwachen. Bei Untersuchungen geht es nicht nur um die Erkennung von Krankheiten – sondern es umfasst auch Entzündungen, Darmmikrobiom, frühe kognitive Veränderungen, Knochen und vieles mehr – ein komplettes 360-Grad-Management der Gesundheit. Nur eine solche überall verfügbare Medizin ermöglicht es den Menschen, den Wunsch umzusetzen, bis 120 Jahre alt zu werden.
Das sind einige unserer Versuche. Wir hoffen, damit dem medizinischen System auch ein Stück Innovation und Beitrag zu leisten.
Tief gehen, stark werden
(Chinesischer Unternehmer): Nachdem Sie Wǒhùjiā übernommen hatten – was haben Sie vor allem gemacht?
Wu Qinan: Als wir Wǒhùjiā übernommen haben, war die Abdeckung von Wǒhùjiā sehr breit – sie hatten Standorte in Wuxi, Nanjing und Qingdao. Außerdem prüften sie damals auch die Möglichkeiten in Hangzhou und Chengdu. Nach der Übernahme war die erste Maßnahme eine Zentralisierung.
Heute ist Wǒhùjiā zwar größer, aber der räumliche Umfang ist deutlich kleiner: derzeit gibt es Krankenhäuser nur in Peking, Shanghai sowie im Großraum Guangdong-Hongkong-Macao (GBA). Warum?
Wǒhùjiā unterscheidet sich von der Hausarzt-/Heimpflege und von Rehabilitationskliniken. Aktuell haben wir landesweit 20 Rehabilitationskliniken; unser Ziel ist, 200 zu bauen. Beim Hauspflegegeschäft betreuen wir jetzt täglich 100.000 Menschen; unser Ziel sind 5 Millionen. Das sind skalierbare Angebote – man kann sie überall hin übertragen. Auch die Krankenversicherung ist in gewisser Weise ähnlich.
Aber als Kernmedizin ist die Breite weniger wichtig als die Höhe (Qualitätstiefe). Nachdem ich Wǒhùjiā übernommen hatte, brachte ich ein Konzept vor – „1+X“. „1“ steht für ein umfassendes Krankenhaus. „X“ umfasst Spezialkrankenhäuser usw. Wir bauen in einer Region mehr Krankenhäuser, sodass das Muster „1+X“ entsteht. Das bedeutet: In den bestehenden Regionen wollen wir tief gehen und stark werden – nicht nur „breit ausrollen“.
Am Beispiel Peking: Bei der Übernahme hatte Wǒhùjiā in Peking nur ein einziges Krankenhaus. Heute gibt es bereits ein allgemeines Krankenhaus, ein drittstufiges Krankenhaus für Frauen und Kinder, eine Rehabilitationsklinik sowie ein weiteres neu eröffnetes Krankenhaus, das sich vor allem auf Tumor- und Herz-Kreislauf-Erkrankungen konzentriert. Außerdem wird derzeit ein größeres drittstufiges Forschungs-Krankenhaus errichtet.
Die zukünftige Idee von „1+X“ ist in Wahrheit ein großes umfassendes Krankenhaus: mit einem Herz-Zentrum, einem Orthopädie-Zentrum, Sportmedizin, einem Tumorzentrum, einem Gynäkologie- und Geburtshilfe-Krankenhaus usw. Das bildet ein multimodales System.
Darum: Nachdem wir Wǒhùjiā übernommen hatten, ist die Zahl der Städte, die wir abdecken, deutlich kleiner geworden. Aber in jeder Stadt können wir dann möglicherweise 5 bis 10 Krankenhäuser bauen. In Zukunft können sich bestehende Krankenhäuser zusammenschließen oder zu größeren Einzelgebäuden zusammenwachsen, denn so gibt es Skaleneffekte und eine höhere akademische Tiefe. Außerdem können sich die einzelnen Fachbereiche besser untereinander koordinieren. Das ist der erste Schritt, den wir tun.
Zweitens: die Umwandlung der Disease-Plattform (Krankheitsplattform).
In der frühen Phase von Wǒhùjiā lag der Schwerpunkt vor allem auf Gynäkologie und Geburtshilfe. Bei der Übernahme machte der Anteil der Einnahmen aus Gynäkologie und Geburtshilfe 30 bis 40% aus. In den Jahren danach sind die Einnahmen aus Gynäkologie und Geburtshilfe nicht gesunken, aber der Anteil am Gesamtumsatz fiel auf 10%. Heute ist die größte Abteilung die Onkologie/Tumorchirurgie: ihr Anteil am Umsatz liegt bei fast 20%. Das Tumorzentrum, das Zentrum für Hirngesundheit, die Urologie, die Orthopädie, Sportmedizin, Pneumologie, Gynäkologie? (乳腺外科), die Allgemeinchirurgie (普外科) usw. sind zu den Kernabteilungen des Krankenhauses geworden – die Gesamtkapazität des Krankenhauses ist dadurch stärker.
Außerdem haben sich KI sowie die Versorgung per Online- und Offline-Diagnostik weiterentwickelt. Insbesondere nutzen jetzt an vorderster Front alle medizinischen Fachkräfte sowie Personal im „Middle/Back“-Bereich Agenten zur Unterstützung, zum Beispiel beim Verfassen der Anamnese, bei Vorbereitungen in der frühen Phase, bei Nachsorge (Follow-up) usw.
Drittens: die parallele Entwicklung von Klinik und Management.
Ein typisches Problem, das bei der Entwicklung einer medizinischen Einrichtung häufig auftritt, ist: Entweder ist das medizinische Gewicht zu hoch oder das Management ist zu schwer. Nachdem ich Wǒhùjiā übernommen hatte, habe ich ein Doppel-Management eingeführt: ein Managementmodell, bei dem medizinische Versorgung und Ärzte im Zentrum stehen, aber Management eine gleich wichtige Rolle spielt.
Heute hat Wǒhùjiā als wichtigste Managementebene sowohl medizinisch-klinische Hintergründe als auch Managementhintergründe. Beide arbeiten miteinander, ergänzen sich und unterstützen sich. Für die langfristige Entwicklung des Krankenhauses ist das ein stabileres Managementmodell.
In den letzten Jahren hat sich viel bei Wǒhùjiā verändert – sowohl in Bezug auf Größe als auch auf die Effizienz im Betrieb. Die finanzielle Lage ist inzwischen sehr gesund.
(Chinesischer Unternehmer): Aus welchen Bereichen kommt die Verbesserung der operativen Effizienz?
Wu Qinan: Erstens: die Größe. Als wir Wǒhùjiā übernommen haben, betrug die Größe von Wǒhùjiā mehrere zehn Milliarden – bis letztes Jahr lag der Umsatz bei etwa 4,1 Milliarden RMB. Die Fixkosten medizinischer Einrichtungen sind sehr hoch. Mit zunehmender Größe werden die Fixkosten pro Einheit verdünnt, und der Skaleneffekt nimmt allmählich zu.
Zweitens stützen wir uns vor allem auf das gute Image bei Patienten, die Marketingkosten sind sehr niedrig. Das ist auch die Frucht langfristig hervorragender Dienstleistungen.
Drittens: Mehr langfristige Patienten. Seit letztem Jahr führen wir das Mitglieder-Modell und KI-Anwendungen ein. Die daraus entstehende bessere Serviceerfahrung und Effizienz führen dazu, dass immer mehr Patienten wieder bei uns wählen wollen.
Klinik und Management parallel
(Chinesischer Unternehmer): Sie haben erwähnt, dass Medizin und Management parallel laufen. Können Sie das genauer erläutern?
Wu Qinan: Viele Ärzte, die aus klinischem Hintergrund kommen, können die medizinische Kontrolle sehr gut ausführen. Aber insgesamt beim Betrieb ist das Auffahren („Ramp-up“) oft langsam. Einige Direktoren ohne klinischen Hintergrund sind stark in der operativen Geschäftssteuerung, brauchen aber Zeit, um die tieferen Details der medizinischen Versorgung zu beherrschen.
Wǒhùjiā setzt heute ein Managementmodell mit zwei parallelen Linien um. Grundsätzlich wird in jedem Krankenhauscampus oder in jeder großen Region die Leitung und Entscheidung jeweils von zwei Managern gemeinsam getragen: einer kommt aus der medizinischen Branche und hat einen klinischen Hintergrund, der andere hat einen administrativen Hintergrund und ist stärker auf operatives Management und Verwaltung ausgerichtet. Auf Gruppenebene gilt es ebenfalls: Neben mir gibt es einen COO (Chief Operating Officer) und einen CMO (Chief Medical Officer).
Gemeinsames Management kann Entscheidungen systematischer durchdenken lassen und außerdem besser ein Gleichgewicht erreichen – es ist ein stabileres Managementmodell. Gleichzeitig ist das auch ein wichtiger Mechanismus, um Talente auszubilden: So kann man schneller und stabil mehr Managementtalente entwickeln.
(Chinesischer Unternehmer): Ab wann haben Sie das parallele Mechanismus-Modell eingeführt?
Wu Qinan: Nachdem wir im Mayo Clinic in den USA gelernt hatten, habe ich selbst auch noch lange versucht. Die echte Umsetzung haben wir aber erst vor etwa zweieinhalb Jahren vorangetrieben.
Dieses Mechanismus-Modell haben wir von der Mayo Clinic gelernt – einem Krankenhaus mit über 100 Jahren Geschichte. Natürlich kopieren wir nicht einfach 1:1, sondern passen es an unseren Entwicklungsstand sowie an die inländischen regulatorischen Gegebenheiten usw. sehr umfassend an.
(Chinesischer Unternehmer): Wǒhùjiā ist von der Konzentration auf Gynäkologie und Geburtshilfe hin zu Tumoren, Hirngesundheit, Herz-Kreislauf-Erkrankungen usw. gewechselt. Welche Überlegungen stecken dahinter?
Wu Qinan: Die Veränderung der Bevölkerungsstruktur ist einer der Kernfaktoren – das lässt sich nicht vermeiden. Auch die Krankheitslast ist ein wichtiger Faktor. In Zukunft wird die Krankheitslast im Bereich Gynäkologie und Geburtshilfe vermutlich auf einem ähnlichen Niveau bleiben oder sogar abnehmen.
In einer Gesellschaft gilt: Je mehr ältere Menschen es gibt, desto größer ist die Krankheitslast. Viele Krankheiten – Herz-Kreislauf, Hirngesundheit, Tumoren usw. – hängen stark mit dem Alter zusammen. Wenn wir eine hervorragende medizinische Einrichtung aufbauen wollen, müssen wir Bereiche mit hoher Krankheitslast entwickeln, sonst werden wir „fallengelassen“. Aber all das erfordert langfristige Planung.
(Chinesischer Unternehmer): Das sind alles Bereiche mit hohen Investitionen?
Wu Qinan: Solange man mit einer langfristigen Denkweise investiert, ist es nicht schwer. Ein Punkt, an dem man im Gesundheitswesen festhalten muss, ist die langfristige Denkweise: Man muss über das nachdenken, was in 10 oder 20 Jahren passieren wird. Wir bauen ein Krankenhaus nicht für heute, sondern wir müssen an das Jahrzehn danach denken. Die Welt wird sich verändern, Technologien werden Fortschritte machen. In der Welt von 10 Jahren könnte es die Welt der Zell- und Gentherapie sein, vielleicht die Welt der Tumorimpfstoffe …
Warum gründen wir jedes oder alle ein zwei Jahre eine neue Plattform und ein neues Unternehmen? Weil wir zuerst etwas „heranziehen“ müssen. Am Beispiel Tumorzentrum: Wir haben vor einigen Jahren damit begonnen, dieses Zentrum heranzuziehen. Zuerst müssen wir das Tumormanagement ganzheitlich gut machen. Daher ist die KI-Investition sehr hoch. Zusätzlich müssen wir ein frühes Screening machen, neue Medikamente entwickeln und klinische Forschung betreiben. Dafür braucht man starke Chirurgen, starke Internisten sowie gute Experten …
Wir bauen es wie ein Gebäude: erst für erst die Basis Stück für Stück schaffen, dann langsam das Tumorzentrum aufbauen. Es wirkt auf den ersten Blick so, als wäre es sehr investitionsintensiv und langsam – aber inzwischen ist das Tumorzentrum der am schnellsten wachsende Bereich. Und im Gegenzug befördert es auch die Entwicklung anderer Abteilungen.
(Chinesischer Unternehmer): In welchen Bereichen wird New Wind Tianyu in Zukunft schwerpunktmäßig investieren?
Wu Qinan: Innovative Therapiegeräte und Talente – das ist sicherlich der Bereich, in den wir als Nächstes besonders stark investieren müssen.
Eine Frage, über die ich heute sehr viel nachdenke, lautet: Wie zieht man die besten Talente an? Und wie baut man für sie eine Plattform? Warum planen wir heute Life Sciences, entwickeln innovative Medikamente, veranstalten diverse internationale akademische Austauschkonferenzen und fördern die KI-Anwendung? Weil wissenschaftliche Innovation, internationaler Austausch usw. für klinische Talente einen sehr hohen „weichen“ Wert haben.
(Chinesischer Unternehmer): Hat das externe Umfeld in diesen zwei Jahren einen Einfluss auf Wǒhùjiā?
Wu Qinan: Anhand von Daten wie Einnahmen aus dem gleichen Laden und Anzahl der Ambulanzbesuche sieht man, dass Wǒhùjiā in den letzten Jahren eine gute Entwicklung hatte. Wird der Markt größer? Ehrlich gesagt habe ich keine wirklich zuverlässigen Daten. Aber man kann sehen: Nicht nur Wǒhùjiā, auch unsere Wettbewerber – ich meine die Kollegen, die wirklich medizinische Arbeit ernst nehmen und hohe Qualität liefern, echte und ernste medizinische Einrichtungen, einschließlich der Special-Departments in öffentlichen Krankenhäusern – die meisten wachsen. Aus den Daten heraus betrachtet, nimmt die Nachfrage zu.
Ich glaube, der Bedarf wird immer da sein – vorausgesetzt, es gibt hochwertige Angebote. Langfristig muss dieses Marktsegment ein vielfältiges Zahlungssystem sowie ein vielfältiges Leistungssystem haben, um den Menschen einen vielfältigen, qualitativ hochwertigen Lebensstil zu ermöglichen.
(Chinesischer Unternehmer): Jetzt machen viele öffentliche Krankenhäuser besondere Abteilungen und internationale Abteilungen. Steht das unter Druck für Sie?
Wu Qinan: Ich glaube, ein gesunder Markt braucht Vielfalt – „blühende Vielfalt“.
Öffentliche Krankenhäuser haben Special-Departments und internationale Abteilungen schon seit langer Zeit. Und mittlerweile machen das auch immer mehr öffentliche Krankenhäuser – das ist eine gute Sache. In den letzten Jahren ist die Zahl hochwertiger privater Krankenhäuser zurückgegangen, aber die, die es gut machen, machen es noch besser.
Ein Markt ohne Wettbewerb ist kein gesunder Markt. Anbieter mit hoher Qualität lernen gemeinsam, und fairer Wettbewerb fördert das. Das ist eine wichtige Voraussetzung für die gesunde Entwicklung des Marktes. Öffentliche Krankenhäuser machen ihre Special-Departments und internationale Abteilungen schon seit langer Zeit – und zunehmend auch mehr. Das ist eine gute Sache. In gewisser Weise „konkurrieren“ sie auch mit uns. Ich meine mit „wettbewerbsintensiv“ im Gesundheitswesen. Wir denken jeden Tag darüber nach, wie wir die Leistungen noch besser machen können: Welche innovativen Therapien sollen entwickelt werden? Wie kann man den Einsatz neuer Technologien beschleunigen, gute Forschung leisten usw.?
Hochwertige Angebote fördern die Entwicklung des Marktes. Im Vergleich zu vor fünf Jahren sehe ich den heutigen Markt stärker – auch weil die Aufsicht deutlich strenger geworden ist. In derselben Branche gilt: Wenn es irgendwo einen Anbieter mit schlechtem Ruf gibt, werden alle davon betroffen. Wenn hingegen alle qualitativ hochwertig wachsen, wird der Markt größer. Beispielsweise hat heute die internationale Abteilung viele ausländische Patienten angezogen – das ist ein neuer Markt.
Darum denke ich persönlich: Man sollte sich nicht zu sehr um die Marktgröße kümmern – ob man größer wird oder kleiner. Solange man die Kernqualität richtig hinbekommt und die Dinge Schritt für Schritt stabil umsetzt, werden die Patienten mit den Füßen abstimmen.
All in AI
(Chinesischer Unternehmer): Sie haben 2023 „All in AI“ vorgeschlagen. Was haben Sie damals gesehen?
Wu Qinan: Ich finde, KI gibt mir Hoffnung. Warum sage ich das?
Eigentlich sind die Vorstellungen, die wir aus den realen Bedingungen heraus haben, sehr „großartig“. Nehmen wir ein Beispiel: Ärzte müssen vor dem Termin schon vorbereiten; nach dem Termin müssen sie Nachsorge leisten, usw. Jeder Arzt weiß, dass das sehr wichtig ist – aber es umzusetzen ist schwierig.
Medizin ist eine extrem schwierige Branche. Erstens: Viele Handgriffe sind nicht standardisiert. Zweitens: Viele Aufgaben müssen eng zusammenspielen – etwa Operation und Anästhesie, Behandlung und Rehabilitation – und die Schnittstellen dazwischen sind sehr fragmentiert. Drittens: Es fehlt an medizinischem Personal. Gute Ärzte stehen an der Tür immer mit langen Warteschlangen.
Unter solchen realen Bedingungen müssen wir trotzdem so viele Ideen und Konzepte vorantreiben – das ist sehr schwierig. Aber KI kann uns in dem, was wir gerade tun, befähigen: zum Beispiel dabei helfen, Ärzten viele tägliche Probleme zu lösen, damit sie mehr menschlichere Dinge tun können. Wir hoffen, dass KI ein kleines Assistenzteam für Ärzte wird und die Ärzte von einem Haufen komplexer und zeitaufwendiger Dinge befreit – etwa beim Schreiben der Anamnese, beim Vorbereiten vor der Konsultation (Fallübersicht, Patienteninformationen verstehen) und auch bei der Nachsorge nach dem Termin.
Das sind nur einige Szenarien. „All in AI“ bedeutet, dass KI in alle Teilbereiche und Einzelszenarien integriert werden soll – möglicherweise in tausende oder zehntausende Szenarien. Heute haben wir bereits über hundert Agenten, die jeweils unterschiedliche Aufgaben übernehmen.
Deshalb ist „AI“ eine Sache, die man kompromisslos und ohne Einschränkung durchziehen muss. Denn sie wirkt als klarer wirtschaftlicher Hebel und als Hebel für Qualität. Das Schwierige ist allerdings: Wie findet man die richtigen Talente und erledigt die Sache schnell und gut? Tatsächlich war das anfängliche Change-Management die noch größere Herausforderung.
(Chinesischer Unternehmer): Wie habt ihr „All in“ gemacht? Wie läuft es gerade – und wie sind die Ergebnisse?
Wu Qinan: Heute läuft das Ganze bereits im ganzen Krankenhaus – alle arbeiten mit „Agenten“ (intelligente Agenten). Wir bemühen uns um drei Dinge.
Erstens: Ich als Nummer 1 setze alles daran, KI konsequent voranzutreiben. Neben dem Nachdenken muss ich außerdem viele hervorragende Menschen aus der Branche lernen, und dann von oben nach unten pushen.
Zweitens: Das klinische Team muss mit einsteigen. Alle unsere KI-Produkte werden gemeinsam mit den klinischen Teams und den KI-Teams tiefgehend entwickelt. Tatsächlich sind klinische Ärzte die eigentlichen Produktmanager.
Alles, was ich gerade gesagt habe, bezog sich auf „von oben nach unten“. Die dritte Sache ist „von unten nach oben“.
Wir veranstalten oft Hackathons. Alle kommen zusammen und entwickeln aus dem Nichts eine Software. Ein Team besteht meist aus etwa drei bis vier Leuten: da sind der Direktor, die Abteilungsleiter, aber auch junge Menschen. Verschiedene Teams treten miteinander in einen Wettbewerb.
Die wichtigste Wirkung dieser Veranstaltung ist: Alle sollen wissen, dass man die Technik oder Programmierung nicht verstehen muss, um schnell die benötigte Software zu bauen. Ich möchte, dass sie spüren: Sie selbst sind die Produktmanager ihres eigenen Produkts. Sie müssen kein KI-Team suchen oder Ressourcen rauben, um ihre eigenen Produkte zu entwickeln – ein kleines Team reicht aus.
Außerdem platzieren wir „Super-Individuen“ in den einzelnen Krankenhäusern. Heute starten viele unserer neuen KI-Technologieplattformen auf der Basisebene – ohne dass ein IT-Team eingebunden wird. Beispielsweise hat in Guangzhou Wǒhùjiā, initiiert von der Basisebene, eine KI-Plattform für Tumormanagement aufgebaut. Die Plattform steht patientenzentriert im Fokus, wodurch das Management deutlich feiner wird.
Lassen Sie alle zu eigenen Produktmanagern werden – proaktiv, selbst motiviert und innovativ. Das ist, wie ich glaube, nach zwei bis drei Jahren harter Arbeit ein ziemlich gutes Zwischenergebnis ist, das wir erreicht haben.
(Chinesischer Unternehmer): Was ist der Wert eines Arztes, nachdem es KI gibt?
Wu Qinan: Den Job als Arzt. Ich denke, zumindest in den nächsten drei bis fünf Jahren wird KI Ärzte nicht ersetzen.
Medizin muss Wärme haben. Unsere „KIifizierung“ setzt genau an dem Punkt an: Wir befreien die Hände der Ärzte, damit sich die Ärzte auf die Patienten konzentrieren können – das ist eine Frage von Wärme.
Außerdem sind viele Behandlungspfade nicht festgelegt und müssen anhand einer Evidenzkette beurteilt werden. Ich denke, das ist auch der Grund, warum KI das derzeit noch nicht vollständig abbilden kann. Aber KI kann helfen, Evidenz und Informationen darzustellen, damit Patienten und Ärzte gemeinsam Entscheidungen treffen können.
Ständige Innovation
(Chinesischer Unternehmer): Welche neue Art von Wert glauben Sie, dass Sie Wǒhùjiā gebracht haben?
Wu Qinan: Wǒhùjiā hat viele sehr gute Kulturen und Konzepte – zum Beispiel patientenzentriert sein, klinische Arbeit respektieren, langfristig hochwertige Dinge tun usw.
Die wichtigste Sache, die wir bei Wǒhùjiā machen, ist: die Kultur von Wǒhùjiā respektieren, und die medizinische Versorgung respektieren. Doch das Umfeld insgesamt und die Bedürfnisse der Patienten verändern sich stark – deshalb müssen auch wir entsprechende Anpassungen im Bereich Innovation vornehmen.
Ganz ehrlich: In den vergangenen Jahrzehnten war Wǒhùjiā in China relativ erfolgreich. Aber in Zukunft weiterhin erfolgreich zu sein, ist sehr anspruchsvoll. Wir müssen viele Dinge bedenken: Wie werden sich die Bedürfnisse der Patienten verändern? Wenn Wǒhùjiā früher vor allem auf Gynäkologie und Geburtshilfe fokussierte – wie können wir dann mit den gleichen Konzepten auch andere Krankheitsbilder wie Tumore gut behandeln und die Patienten versorgen? Früher gab es viele ausländische Ärzte. Heute gibt es weiterhin ausländische, aber auch viele chinesische Ärzte. Wie integriert man die Kulturen? Früher waren die Kunden eher ausländische Patienten. Heute sind 80% der Patienten Chinesen – wie passt man sich an diese Veränderungen an? Wie sorgt man für eine überlagerte Servicequalität, eine schnelle Weiterentwicklung des Modells und das Anpassen, wenn öffentliche Krankenhäuser mit Special-Departments konkurrieren und Online-Plattformen in den Markt eintreten?
Deshalb ist es das, worum ich bei Wǒhùjiā mich ständig bemühe: die eigenen kulturellen Leitideen von Wǒhùjiā zu bewahren und gleichzeitig Innovation zu beschleunigen.
(Chinesischer Unternehmer): In diesem Prozess: Wie gehen Sie mit den Herausforderungen auf persönlicher Ebene um?
Wu Qinan: Erstens mache ich diese Arbeit wirklich gerne. Ich habe jeden Tag „verrückte Ideen“ – wie wird dieses Modell Veränderungen bewirken? Wie kann KI innovieren? Wie lässt sich der Tumorbehandlungsservice noch besser und umfassender ausbauen? …
Ich bemühe mich, Innovationen im Modell voranzutreiben und Veränderungen anzustoßen. Viele meiner Unternehmensprojekte zur Innovation leite ich persönlich. Neben dem Alltagsmanagement ist die Arbeit, die ich am liebsten mache, das Leiten neuer Projekte – vor allem in der frühen Phase, wenn es am schwierigsten ist. Dann investiere ich besonders viel Zeit.
(Chinesischer Unternehmer): Welches Projekt, das Sie gerade betreuen, ist das?
Wu Qinan: Heute sind die KI-Projekte im Wesentlichen in meiner Verantwortung. Ich investiere dafür auch viel Zeit und unterstütze die Entwicklung neuer Geschäftsbereiche mit voller Kraft – zum Beispiel das Tumorzentrum sowie das Alzheimer-Projekt im Bereich Hirngesundheit. Außerdem haben wir die Versicherungsgesellschaften gemeinsam mit meinen Kollegen von Null an aufgebaut. In der Life-Science-Sparte war mein erster Kollege derjenige, den ich selbst rekrutiert habe. Beim Aufbau des Tumorzentrums habe ich auch all meine Kraft darauf verwendet, diese Ärzte zu überzeugen und zu gewinnen. All diese „Vom Nullpunkt auf Eins“-Arbeiten sind es, auf die ich besonders achte – und die ich deshalb auch noch mehr Zeit investiere.
Oft ist der erste Schritt der schwerste und muss vom CEO oder Gründer selbst vorangetrieben werden. In den schwierigsten Momenten bin ich ganz sicher dabei – weil gerade dann meine Kraft am meisten gebraucht wird. Nachdem wir den Weg der Anfangsphase hinter uns gelassen haben, gebe ich es dann an die Kollegen ab, die es umsetzen.
(Chinesischer Unternehmer): Das heißt, Sie gründen praktisch ständig neu weiter?
Wu Qinan: Ja, ich denke, wir sind immer noch eine Startup-Firma.
(Chinesischer Unternehmer): Welche Methode nutzen Sie, um neue Projekte zu betreuen?
Wu Qinan: Erstens: die Steuerung der Makro-Richtung. Zweitens: Ich suche mir junge Leute, die mit mir mit anpacken – das ist auch ein wichtiger Prozess, junge Talente zu begleiten. Drittens: Innovation in der Medizinsbranche ist sehr schwierig. Deshalb setze ich den Schwerpunkt dort, wo am dringendsten die Denkweise aller verändert werden muss. Wenn die Sache erst einmal auf Schienen läuft, bedeutet mehr Ressourcenunterstützung, dass ich vielleicht das nächste Innovationsprojekt anstoße. Außerdem investiere ich mehr Zeit in reformorientierte Arbeiten – zum Beispiel die Gehaltsreform, Reformen im Tumorgeschäft usw.
Ich unterstütze neue Projekte voll und ganz. Einerseits, weil sich damit Ressourcen besser koordinieren lassen; noch wichtiger aber, weil es praktisch ist, dass ich Verantwortung übernehmen kann. Innovation und Risiko existieren nebeneinander – solange ich vorne mit auftrete und „den Wind abfange“, wird das Team nicht gehemmt und kann nicht ängstlich erstarren.
Natürlich achte ich auch darauf, bei Risiken die Grenze im Blick zu behalten. Ich kenne die Untergrenze, die das Unternehmen tragen kann, und weiß, bis zu welchem Investitionsgrad man nicht weitergehen kann. Aber auf dieser Grundlage werde ich versuchen, dem Team ein Umfeld zu schaffen, in dem sie sich frei entfalten und die Aufgaben beherzt angehen können.
Selbst wenn Innovationen scheitern, ist das nicht schlimm. In unserem Unternehmen gibt es ein „Rennpferde“-Mechanismus. Zum Beispiel das Hausarztprojekt: In der Umsetzung sind Wǒhùjiā (和睦家) aktiv, auch Bǎishèng Health (柏盛健康) macht es. Unterschiedliche Teams konkurrieren miteinander. Wenn es keinem gelingt, kann das Team noch andere Dinge in Angriff nehmen.
(Chinesischer Unternehmer): Euer „Rennpferde“-Mechanismus scheint nicht besonders hart zu sein?
Wu Qinan: Ich denke, Balance ist wichtig. Ich möchte kein zu aggressives „Rennpferde“-Klima erzeugen. Es soll Wettbewerb geben, aber man muss auch genügend Raum bewahren. Das Team soll eine angemessene Spannung spüren, aber auch ein Gefühl von Erfolg haben. Wenn das „Rennen“ zu hart ist, sind die Leute zu ängstlich – das hemmt Kreativität. Aber man darf auch keinen Wettbewerb haben.
(Chinesischer Unternehmer): Im Vergleich zu Investitionen: Fühlen Sie sich eher zum Gründen eines Unternehmens geeignet?
Wu Qinan: Ja, unbedingt. Ich wünsche mir noch mehr Dinge, die man wirklich anfassen und sehen kann. Meine Persönlichkeit passt auch besser zu genau solchen Dingen.
(Chinesischer Unternehmer): Welche Art von Persönlichkeit sind Sie?
Wu Qinan: Erstens: Ich bin ein sehr ideenreicher Mensch. Zweitens: Ganz ehrlich – meine jahrelange Arbeit bei Blackstone hat dazu geführt, dass ich sehr zahlen-/daten-sensibel bin. Drittens: Ich habe eine recht geduldige Art. Ich mache Langfristpläne über drei, fünf oder zehn Jahre – ich sehe viel lieber weiter nach vorne. Viertens: Ich bin nicht besonders dominant. Ich bin eher ein Mensch, der zwischen hart und weich ausbalanciert und zwischen beiden eine Balance sucht.
(Chinesischer Unternehmer): Was ist für Sie jetzt der dringendste Punkt, den man als Erstes lösen muss?
Wu Qinan: Das gibt es, ja. Talent – das ist definitiv das Thema, das ich aktuell am meisten im Blick habe. Ich wünsche mir eigentlich nicht, dass die Managementebene nur aus externen „Einspringern“ besteht. Viel lieber möchte ich sehen, wie sie im Unternehmen Schritt für Schritt wachsen.
Nach meinen eigenen Erfahrungen sind Menschen, die sich eine Zeit lang kennen, gemeinsam gekämpft haben oder gemeinsam gescheitert sind, häufig die passendsten. Außerdem finde ich: Anstrengung ist wichtiger als jede spezielle Eigenschaft. EQ (emotionale Intelligenz) ist wichtiger als IQ. Systemisches Denken und Werte sind wichtiger als „clever sein“. Aber Menschen mit diesen Eigenschaften brauchen oft sehr lange Zeit, um geschliffen zu werden.
Was Talente betrifft, ist das Wichtigste: erst einmal die richtigen Leute finden. Danach gilt: die richtigen Dinge von den richtigen Menschen machen lassen. Und schließlich: die Menschen für die nächste Phase ausbilden.
Die zweite Sache ist: ständige Innovation. Medizinische Innovation voranzutreiben ist schwierig – das ist die historische Aufgabe, die ich mir selbst gesetzt habe.