Text | New Entropy Si Si

Redaktion | Jiu Li

Heutzutage ist Content-E-Commerce längst kein „neues Konzept“ mehr, sondern hat sich zu einem etablierten Akteur entwickelt. Die drei Plattformen, die unter anderem durch Douyin, Kuaishou und Xiaohongshu vertreten sind, haben unter den neuen Spielregeln drei unterschiedliche „Schicksale“. Das Ringen zwischen Regulierung, Plattformen und Händlern bildet zugleich die stärkste Erzählung, die es in der aktuellen Phase des Content-E-Commerce zu dokumentieren gilt.

Am 1. Februar 2026 tritt Chinas erste behördliche Vorschrift in Kraft, die sich speziell mit dem Livestream-E-Commerce befasst (die Verwaltungsvorschriften zur Aufsicht und zum Management des Livestream-E-Commerce). Sie konzentriert sich hauptsächlich auf vier Arten von Akteuren – Plattformbetreiber, Betreiber von Livestream-Räumen, Marketing- und Vertriebsmitarbeiter im Livestream sowie MCN-Institutionen. Dabei werden Verantwortlichkeiten stärker verankert und klare rote Linien gezogen. Auf den ersten Blick wirkt es wie ein Routine-Update, doch in Wahrheit sind die Auswirkungen auf Plattformen und Händler weitreichend.

Zuerst wird KI-Influencer in die Regulierung einbezogen. Wenn man mit AIGC-Inhalten wie digitalen Sprecherinnen/digitalen Moderatoren Livestream-E-Commerce betreibt, muss dies gekennzeichnet werden. Das bedeutet: „No-Livestreaming ohne Menschen“ kann nicht mehr am Rand entlangschrammen. Händler der „Black-Five-Kategorien“, die auf hohe Margen und hohe Warenkorbwerte setzen, um Traffic zu „ernten“, verlieren drastisch ihren Spielraum.

Zweitens: Missbrauch von „Nur Rückerstattung“ unter strikter Einschränkung. Verbot, dass Plattformen Händler willkürlich bestrafen oder limitieren. Das kann das Problem hoher Retourenquoten im Livestreaming in gewissem Maß entschärfen, aber die grundlegende Logik der Preisvergleich-Empfehlungen bleibt unverändert. Die Kernwidersprüche, die zu einem Rückgang der Conversion führen, lassen sich dadurch folgerichtig nicht vollständig beseitigen.

Schließlich: Werbe- und Promotionsaktivitäten sind streng eingeschränkt. Produktempfehlungen von Creators werden als kommerzielle Werbung klassifiziert; gemäß (Werbegesetz) sind „drei Produkte und eine Ausrüstung“ wie Health-Food, Arzneimittel und Medizinprodukte für Creator-Testimonials und Promotionen verboten. Dadurch wird der Platz für Creator im Bereich Beauty- und Health-Kategorien im oberen Segment komprimiert; Marken werden gezwungen, Creator-Ads zu reduzieren und auf risikofreieres eigenes Live-Streaming („Self-Streaming“) umzusteigen.

Die Grundlogik der Regulierung ist sehr klar: weg von „erst entwickeln, dann normieren“ hin zu „während entwickeln, auch normieren“. Für Content-Commerce, die bislang an ungezügeltes Wachstum gewöhnt waren, bedeutet das: Compliance-Kosten und Zugangsbarrieren steigen. Gleichzeitig heißt es: minderwertige Akteure werden schneller aus dem Markt gefegt. In einer Zeit, in der Traffic-Boni („Traffic-Benefits“) verloren gehen, ist „Wert-Erzählung“ der Kern des Wettbewerbs im Zeitalter der Bestandssicherung.

01 TikTok: Anführer im „Verteidigen“

Der E-Commerce von Douyin hat den Sprung geschafft: von einer „Traffic-Monetarisierungsplattform“ zu einer „integrierten E-Commerce-Plattform“. Es belegt stabil die Top-3 im Inland und hat sich in die zweite Stufe nach oben bewegt. 2025 lag das GMV im Douyin-E-Commerce bei etwa 4,4 Billionen Yuan, also 2,75-mal so hoch wie bei Kuaishou. Im diesjährigen 618-Event erzielten Douyin sogar mit mehr als 120.000 Händlern beim Livestreaming Verkäufe, die im Jahresvergleich jeweils doppelt so stark wuchsen. Unbestreitbar: Im Bereich Content-Commerce ist Douyin das größte Volumen und trägt einen Großteil der „Last“ allein.

Doch die Risse sind schon da. An vorderster Stelle steht die Verlangsamung des Wachstumstempos. So schätzt Haitong Securities (Huatai Securities): Beim Douyin-GMV läge das YoY-Wachstum in den hohen einstelligen Prozentbereichen bei etwa 15–20 %. Im Vergleich zu dem explosiven Wachstum der Vorjahre ist diese Zahl im strengen Sinn nicht hoch – teils sogar eher niedrig.

Inzwischen hat sich das Creator-Ökosystem verändert. 2025 ist der Anteil der Top-Live-Stream-Influencer am E-Commerce-GMV auf 10,66 % gefallen, während sich die mittleren und kleinen Creator auf 89,34 % erhöht haben. „Weg von den großen Köpfen“ ist nicht mehr nur ein Trend, sondern Realität. Doch die Streuung der mittleren und kleinen Creator sowie ihre nicht stabile Conversion machen es schwierig, damit allein dauerhaft Sichtbarkeit zu erreichen. Viele Marken, die früher von Super-Head-Creators abhängig waren, rechnen diese Rechnung gerade neu durch.

Das Gefährlichste ist jedoch: Der Traffic wird immer teurer, und der Kostendruck der Händler verschärft sich kontinuierlich. Ein Beauty-Brand-Feedback: 2024 investierte sie monatlich 2 Mio. Yuan in Douyin. ROI lag bei 1:3; 2025 mit demselben Budget lässt sich ROI kaum noch bei 1:3 halten.

Als Vorreiter wird Douyin natürlich nicht untätig bleiben. Einerseits nutzt Douyin echtes Geld, um Händler zu halten. Anfang dieses Jahres aktualisierte die Plattform „neun große Unterstützungsrichtlinien für Händler“: Die Transportversicherungen wurden drei Mal in Folge günstiger; im ersten Halbjahr konnten Händlern insgesamt über 6,5 Mrd. Yuan eingespart werden. Zusätzlich investierte die Plattform mit zweistelligen Milliarden-RMB in einen Fonds zur Unterstützung kleiner Händler – das brachte rund 300.000 mittelständische und kleine Händler in Wachstum. Über „Entlastung“ hinaus liefert Douyin Händlern zudem „Planbarkeit“: Optimierung der Algorithmus-Verteilung – Händler mit hoher Abrechnungsquote und gutem Serviceerlebnis erhalten mehr Traffic; Ausbau der Risiko- und Kontroll-Erkennung – anomale Bestellungen und Hochrisiko-Retouren werden im Voraus abgefangen; Aufbau eines Retouren-Diagnoseprodukts, das Händlern hilft, die Ursachen von Retouren zu analysieren; nach dem Kauf weniger Wiederhol-Empfehlungen für denselben Artikel. Diese Maßnahmen zielen auf eine zentrale Forderung: Damit Händler in Douyin nicht mehr auf Glücksspiel angewiesen sind, sondern auf erwartbares, berechenbares Wirtschaften.

Auf der anderen Seite ergänzt Douyin seine Schwächen in drei Dimensionen. Erstens: Richtung schwerer Infrastruktur. Im Mai brachte Douyin in Städten wie Shanghai, Hangzhou und Wuhan eigene Flagship-Stores an den Start – mit dem Fokus „Versand aus lokalen Lagern, Zustellung am nächsten Tag“; so wird die Schwäche bei Sofortkonsum durch Suchzugriff und standardisierte Services ergänzt. Zweitens: Einen zweiten Wachstumsmotor ausbrüten. Douyin gründete eine unabhängige Abteilung „Hongguo E-Commerce“, um das ausgereifte Logistik- und Supply-Chain-System von Douyin wiederzuverwenden. Doch Hongguo macht kein Livestreaming: Seine Logik ist „Same-Style-Produkte aus Kurzdramen + Brand-Mall“ – in Kurzdramen-Kaufszenarien wird der E-Commerce-Trade nahtlos erweitert, mit dem Ziel, jenseits des Hauptstands einen komplett neuen Traffic-Pool zu eröffnen. Drittens: KI-Governance mit KI. Start der „Portrait-Schutz“-Funktion: Bis Ende Juni wurden insgesamt über 12.000 Accounts wegen Urheberrechtsverletzungen und Nachahmung behandelt, über 180 Top-Creators geschützt und 92.000 Accounts mit Urheberrechtsverstößen abgefangen. In einer Zeit, in der KI-generierte Inhalte überhandnehmen und Vertrauen ständig verdünnt wird, geht der Wert dieser Maßnahme über Governance allein hinaus – er soll Vertrauen neu aufbauen. Das ist das knappste Gut im Content-Commerce.

Der Verteidigungsansatz von Douyin ist keineswegs passiv: Kosten senken und Vorteil weitergeben, die Infrastruktur festigen, neue Wachstumsmotoren heranbilden und mit Technologie Vertrauen neu aufbauen – jede einzelne Linie wird umgesetzt. Doch der Preis ist hoch: Subventionen mit echtem Geld fressen die Gewinne auf, Investitionen in die Grundinfrastruktur verbrauchen den Cashflow, die E-Mail-„Red Fruit“-E-Commerce-Fortentwicklung braucht Zeit, und die Wirkung des KI-gestützten Governance-Ansatzes muss sich erst noch erweisen. Ob Douyin seine Führungsposition als Marktführer halten kann, hängt davon ab, ob diese Maßnahmen noch vor den drei Belastungen – verlangsamtem Wachstum, steigenden Traffic-Preisen und Händlerverlust – Wirkung entfalten können.

Die Verteidigung des Ortes erfordert manchmal mehr Kraft als der Angriff auf die Stadt.

02 Kuaishou: der Aufholende der „Offensive“

Im Vergleich zu anderen Content-Plattformen ist Kuaishou, das sich tief in Märkte für die unteren Schichten eingräbt, weit voraus und gilt als alleiniger Platzhalter in Chinas dritter E-Commerce-Stufe. Doch selbst für Douyin – einen der stärksten Gegner – ist Kuaishou inzwischen auch an seine eigene Engstelle geraten.

2021 lag das GMV-Wachstum im E-Commerce von Kuaishou bei bis zu 78 %. Bis 2025 lag das gesamte GMV nur noch bei 1,6 Billionen Yuan, mit einem Wachstum von 15 % – in fünf Jahren verlor man 63 Prozentpunkte. Auch der Nutzerzuwachs steht unter Druck: Das Wachstum der täglichen aktiven Nutzer sank von 15,58 % auf 2,76 %, und im Q4 2025 gingen im Quartalsvergleich 8 Mio. Nutzer netto verloren. Im Q1 2026 belief sich der Gesamtumsatz auf 33,7 Mrd. Yuan – im Jahresvergleich nur +3,4 %. Das Problem von Kuaishou ist nicht „keine Expansion“, sondern „die Wachstums-Geschichte verloren zu haben“.

Doch noch härtere Signale kommen von Tencent. Am 6. Juli senkte Tencent seinen Anteil an Kuaishou durch außerbörsliche Blocktrades um 273 Mio. Aktien; der Anteil fiel von 15,68 % auf 9,37 %, und es wurden rund 12,5 Mrd. HKD vereinnahmt. Der Unterschied zwischen „eigenem Kind“ (Video-Account/WeChat Video Channel) und „Pflegekind“ (Kuaishou) ist auf einen Blick klar.

Aber Kuaishou startet mit drei schweren Schlägen eine Offensive. Erster Schlag: Den Apparat anpacken. Kuaishou teilt sein E-Commerce-Geschäft in drei unabhängige Hauptstränge – Marke und Monetarisierung, Creator und Händler mit White-Label – und koppelt so Markenführung und Werbeplatzierung besonders eng. Am selben Tag wurde eine strenge Sonderbereinigung für „Script-/Story-geleitetes Traffic-Weiterleiten + PK-Livestreaming zum Verkauf“ angekündigt: keine Vorwarn- oder Verbesserungsfrist, und mit „gesamtschuldnerischer Verantwortung“ – Accounts, die den Traffic steuern, und Accounts, die verkaufen, werden gleich hart bestraft. Diese Kombination zielt auf dasselbe Ziel: Aufräumen des minderwertigen Ökosystems, damit der Branding-Ansatz freie Bahn hat. Zweiter Schlag: Investition in „Keling“-KI. Keling-KI gilt als die zentrale Wachstums-Erzählung: gerade erst wurde eine erste Finanzierungsrunde über knapp 3 Mrd. US-Dollar abgeschlossen, die Post-Money-Bewertung liegt bei 18 Mrd. US-Dollar; das ist der größte Finanzierungsrekord für ein globales Video-Large-Model-Unternehmen. Geplant ist, innerhalb von 12 Monaten an der Börse in Hongkong zu notieren. Dritter Schlag: Brand Penetration beschleunigen. Bis 2026 Q1 überstieg das jährliche Wachstum der Markenumsätze YoY bereits 50 %, das Wachstum aktiver Marketing-Händler lag bei 38 %, und das Marketing-Ausgabenwachstum für Marken lag bei 42 %. Das GMV-Wachstum im E-Commerce mit „Breitem Regal“-Modell erreichte jährlich 32 %. Gleichzeitig ging die Plattform „Jisuida“ („Express Delivery“) an den Start, um die Infrastruktur-Lücke zu schließen: Mit Lieferungen am nächsten Tag will man aus dem Single-Competition-Loop des Live-E-Commerce herauskommen, der lange im Preis-Kampf versinkt.

Der Angriffsweg von Kuaishou ist klar, und die Wucht ist nicht zu unterschätzen. Keling-KI prognostiziert Ausgaben für Capex in Höhe von 1,3-mal dem Gewinn des Vorjahres. Ob sie jedoch zur zweiten Wachstumskurve werden kann, ist noch ungewiss: 2025 belief sich der Nettoverlust von Keling auf bereits 1,9 Mrd. Yuan. Im Q1 lag der Umsatz bei 650 Mio. Yuan – im Verhältnis zum Gesamtumsatz von Kuaishou von 33,7 Mrd. Yuan macht das weniger als 2 % aus. Selbst die „fantasiebereichste“ Größenordnung der Vermögenswerte ist noch klein; die Elastizität des volumenstärksten Hauptgeschäfts ist bereits begrenzt. Ob Kuaishou aus dem „Aufholen“ herauskommt, hängt davon ab, ob der Branding-Transformationsprozess Erfolge sehen lässt, bevor Keling-KIs „Munition“ aufgebraucht ist.

Angreifen braucht schon immer mehr Munition als Verteidigen.

03 Xiaohongshu: Der Herausforderer der „Durchbruch“-Hürde

Unter den drei Plattformen ist Xiaohongshu das kleinste in der Größe, aber das schnellste im Wachstum. 2025 wuchs das Xiaohongshu-E-Commerce-GMV um 72 % im Jahresvergleich; sogar der GMV, den der Laienblogger Winnie Tang in zwei Tagen Livestreaming erzielte, durchbrach 170 Mio. Yuan. Doch das Wichtigste ist: Xiaohongshu geht einen anderen Weg. Wenn Douyin „Flanieren und Unterhaltung + nebenbei einkaufen“ macht und Kuaishou „Vertrauen unter alten Freunden + Käufe zwischen Bekannten“, dann ist Xiaohongshu „erst den Ruf prüfen, dann entscheiden, was man kauft“. Diese mentale Schutzmauer – nicht algorithmisch kopierbar, nicht durch Traffic ersetzbar – sorgt dafür, dass die Kaufentscheidungen von Nutzern mit hohem Nettovermögen hier getroffen werden und nicht im Sumpf des Preiskampfs.

Man hat Stärke – aber das heißt nicht, dass es keine Schwachstellen gibt. Xiaohongshu erzielte letztes Jahr Werbeeinnahmen von 32 Mrd. Yuan, also 76 % der gesamten Umsätze. Das Monetarisierungsmodell ist im Kern immer noch „Traffic verkaufen“. Um wirklich zur E-Commerce-Plattform zu werden und nicht nur ein „Seed-and-Lead“-Generator, fehlt Xiaohongshu im E-Commerce-Closed-Loop noch die „letzte Meile“.

Xiaohongshu hat die „vier Karten“ ausgespielt und versucht, diese „Decke“ zu durchbrechen:

Auslandsexpansion und die Weltmeisterschaft: zwei kostspielige Experimente, um die Reichweite „durchzubrechen“

Das vergangene Jahr: Die „TikTok-Flüchtlinge“ öffneten überraschend den Exportweg von Xiaohongshu. Nach dem Start des Programms „E-Commerce-Export Navigationsplan“ gründete Xiaohongshu zunächst die Abteilung RedNote zur Koordination der Internationalisierung, und startete anschließend die eigenständige Cross-Border-E-Commerce-Plattform RedShop. In der ersten Phase wurden gezielt 50 Seed-Händler eingeladen, mit Fokus auf Kategorien wie Intangible Cultural Heritage Handwerk und besondere Handwerksprodukte. Doch die „Vier Kleinen Drachen des Exports“ – SHEIN, Temu, TikTok Shop und AliExpress – sind längst in die rote See eingetaucht. RedShop wählt zwar eine differenzierte Route und setzt auf das Banner „Kultur + gute Waren“, aber Probleme wie eine schwache Cross-Border-Infrastruktur und begrenzte Nutzergröße bestehen weiterhin.

Im Mai verkündete Xiaohongshu, die Rechte für die Weltmeisterschaft in den USA/Kanada/Mexiko zu halten und damit als Rechte-Übertragungsanbieter aufzutreten. Laut Medienberichten belaufen sich die Copyright-Investitionen auf fast 1 Milliarde Yuan. Interne Ziele: Ansturm auf 200 Mio. Daily Active Users und Verbesserung der Geschlechterstruktur der Nutzer. Der Effekt war deutlich – doch der Preis ebenso: Die durchschnittliche tägliche Nutzungsdauer von weiblichen Nutzern sank um 7 %, und die Conversion-Rate bei Blogbeiträgen („Zuerst entdecken, dann kaufen“) zum Produktr-Click-to-Buy sank um 11 %. Ob dieser Großwetteinsatz gelingt oder scheitert, hängt davon ab, wie viele dieser männlichen Nutzer nach dem Ende der Weltmeisterschaft bleiben. Xiaohongshu baut inzwischen bereits eine „Long-Wall“ für das „Haltevolumen“ („Retention“): Nicht lange her gab Xiaohongshu bekannt, dass zwölf regionale Fußball-Ligen aus zwölf Provinzen/Regionen – darunter die Shanghai Street Super League, die Suzhou Super League, die Foshan West Jialeague, die Chu Super League und die Guizhou Village Super League – offiziell gemeinsam auf die Plattform einziehen. Die Weltmeisterschaft ist nur der Katalysator: Das eigentliche Ziel ist, Fußball zu einer dauerhaften, normalen Community auf Xiaohongshu zu machen.

KI und IPO: Zwei tragende Säulen für eine Bewertung von 50 Mrd.

Im April gründete Xiaohongshu die KI-Erstebene-Abteilung Dots – die größte organisatorische Anpassung ihres Management-Radius seit 13 Jahren. Der KI-Weg von Xiaohongshu ist sehr einzigartig: kein Wettrüsten bei Fundamentmodellen, sondern die „Erfahrung“ aus der Community in abrufbare Werkzeuge umwandeln. Das Wachstumsmodell wurde von „Community + Commerce“ auf „Community + Commerce + Ausland + KI + Multi-Product-Matrix“ weiterentwickelt. Für Juni plant Xiaohongshu, heimlich einen IPO-Antrag bei der Börse in Hongkong einzureichen. Die Bewertung stieg von 170 Mrd. US-Dollar (2024) auf 500 Mrd. US-Dollar (Ende 2025).

Aber eine Bewertung von 50 Mrd. US-Dollar entspricht der Fantasie eines „E-Commerce“-Plattform-Unternehmens – nicht der Fantasie einer „Werbe“-Plattform. Wenn die Erlösstruktur weiterhin zu mehr als der Hälfte aus Werbung stammt, wird der Sekundärmarkt dem Unternehmen nicht allzu viel Zeit geben. Ob Xiaohongshu in die Top-3-Kohorte vordringen kann, hängt davon ab, ob der E-Commerce-Closed-Loop vor dem IPO wirklich durchgehend funktioniert: Discoverability (Content/Seed), Entscheidung, Kauf und Wiederkauf sollen vollständig innerhalb der Plattform abgeschlossen werden – und nicht dazu führen, dass Nutzer mit einer Kaufentscheidung, die auf Xiaohongshu entsteht, anderswo bestellen.

Dieser Weg ist länger, als sich Xiaohongshu selbst vorgestellt hatte.

04 Händler: in Douyin, Kuaishou und Xiaohongshu „Decrement“ machen

Die Plattformen spalten sich, die Regulierung zieht an – aber der echte Druck wird von den Händlern direkt getragen. Drei Auswahlfragen stehen vor ihnen.

Erstens: Marke machen oder White-Label? White-Label ist simpel und brutal: Bestseller kopieren, Preise drücken, KI generiert massenhaft Assets, und man tauscht hohe Provisionen gegen Traffic ein. Das Geld kommt schnell, aber das Leben ist kurz: keine Wiederkäufe, jeden Monat beginnt das Geschäft wieder von vorn. Marke zu machen ist schwierig: man braucht Entwicklung, Qualitätskontrolle und Content-Asset-Aufbau. Doch wenn man die Anlaufphase überlebt, sind die Renditen beträchtlich: Bei Rise100-Händlern auf Xiaohongshu liegt der Anteil des Kaufvolumens alter Kunden bei 81 %, die durchschnittliche Wiederkaufquote bei 32 %. Das Problem: Der Großteil der Händler reicht der Cashflow nur für die nächsten drei Monate.

Zweitens: Auf welche Plattform setzen? Douyin hat den größten Traffic, aber CPM steigt. Eine Damenbekleidungsfirma mit einem Jahres-GMV-Ziel von 100 Mio. Yuan hat die Rechnung gemacht: Von 100 Mio. Umsatz bleibt als effektives GMV am Ende nur 30 Mio. Yuan. Kuaishou hat zwar hohe Wiederkäufe, aber einen niedrigen Warenkorbwert, und die Markenpenetration steigt noch in der Anlaufphase. Xiaohongshu hat zwar einen hohen durchschnittlichen Bestellwert, aber die Basis ist zu klein; bei Skalierung ist es schwer – mehr als 60 % der Händler befinden sich in Verlust oder nur mit Minimalprofit.

Drittens: Flächendeckendes Layout oder Tiefenfokus? Eine Materialsammlung, die drei Plattformen befüllt – am Ende macht man es auf drei Plattformen nicht gut. Für jede Plattform ein eigenes Team aufzusetzen: die monatlichen Fixkosten könnten über 500.000 Yuan liegen. Aus den bisherigen Fällen, die bereits laufen, scheint sich eine Regel abzuzeichnen: White-Label passt zu einem Single-Point-Tiefenfokus, um die Traffic-Effizienz auf ein Maximum zu treiben; Marken passen zu einem Flächenlayout – verschiedene Plattformen spielen unterschiedliche Rollen.

Wie auch immer: Die Zeit, in der man einfach mal ein Video postet und damit Geld verdient, ist vorbei. Content-Commerce ist in das Zeitalter der „professionellen Spieler“ eingetreten.

Drei Plattformen, drei „Schicksale“: Douyin „verteidigt“, Kuaishou „jagt“, Xiaohongshu „bricht durch“. Die Händler werden ebenfalls an den Kreuzungen gedrängt; keine der Auswahlfragen hat eine Standardantwort. Aber jede Frage scheint mit Leben und Tod zu tun zu haben.

2026 wird es im Content-Commerce keine Zeit für Ruhe geben – nur das Überleben der Stärkeren. Welche Route am Ende durchläuft, wissen wohl nur die Teilnehmer, die die Bücher fest in der Hand halten, ganz genau.