Das Problem, das Binance derzeit hat

Das wirklich tödliche Problem von Binance ist nicht ein bestimmter Bug, sondern dass alle vergessen haben, dass sie Geschäfte machen.
Ich bin wieder da.
Gestern bin ich plötzlich auf „Longchang-Wu Dao“ gekommen und habe verstanden: der alte Arbeitgeber, Binance – diese einstige „stärkste Börse des Universums“ – hat ein äußerst ernstes Problem, das sogar möglicherweise tödlicher ist, als man sich vorstellen kann.
Dieses Problem liegt nicht an irgendeinem Bug, nicht an einer bestimmten Seite und auch nicht an der Fähigkeit einer einzelnen Person.
Es steckt in jeder Entscheidung, in jeder Funktion, in jeder Codezeile, in jedem Bericht und in jedem Problem, das so wirkt, als sei es „nicht so ernst“.
Keine Eile, ich erkläre langsam.
Erstens: Ich entschuldige mich bei der „1 Schwester“ und bei Aster_DEX
Wenn man sich entschuldigen muss, dann entschuldige dich.
Ich war vorher wegen persönlicher Erfahrungen ziemlich unzufrieden mit Binance und Aster.
Ich glaube, ich habe bei Binance und Aster während meiner Zeit wirklich mein Bestes gegeben, aber ich habe keine Anerkennung und Behandlung bekommen, die dem Aufwand entspricht – also habe ich viele Dinge in einem Post kritisiert.
Soll ich das beschimpfen oder nicht?
Aus meiner persönlichen Perspektive: Das sollte man ansprechen.
Die ungerechte Behandlung, die ich erlebt habe, verschwindet nicht plötzlich, nur weil ich jetzt ein anderes Problem verstanden habe.
Aber später habe ich festgestellt, dass einige Ursachen nicht vollständig bei der „1 Schwester“ liegen, nicht vollständig bei Arnold, und man kann es auch nicht einfach auf diese beiden Firmen – Binance oder Aster – zurückführen.
Du sagst, diese Probleme haben nichts mit der Firma zu tun?
Ja.
Meinst du wirklich, dass jede Verantwortung vom Chef getragen werden sollte?
Nicht das.
Das echte Problem ist zugleich einfach und komplex:
Wenn eine Firma immer größer wird, kann der Chef nicht jeden einzelnen Menschen, jede einzelne Codezeile und jede einzelne Funktion im Blick haben.
Wer entscheidet also wirklich über Produktqualität und Nutzererlebnis?
Das sind alle Menschen im Unternehmen.
Zweitens: „Gier + Widerwille ist der Käufer“
Fangen wir mit einer Geschichte an, die erstmal nicht zusammenhängt.
Ich wohne in einem kleinen Landkreis im Nordwesten, abgelegen in den Bergen.
Als ich klein war, war mein Leben nicht ganz so wie das vieler Gleichaltriger. Andere konnten im Winter oder Sommer vielleicht länger zu Hause ausruhen, doch bei mir waren die Ruhezeiten von Vater, Mutter und Schwester vergleichsweise wenig.
Weil bei uns zu Hause ein Apfelgarten ist.
Wenn ich das so höre, muss ich ehrlich sagen, ich bewundere meinen Vater wirklich.
In ihrer Zeit hatte er schon extrem viel „Anpacken“-Mentalität. Unsere Familie war eine der ersten im Dorf, die Äpfel und Weintrauben anbaute – und oft auch Wassermelonen.
Wenn die Apfelpreise nicht gut laufen, reißt man einfach die komplette Fläche an Apfelbäumen aus – und pflanzt stattdessen Weinreben oder Wassermelonen.
Natürlich baut man auch Mais und Weizen an.
Hauptsache: Mehr sorten – wenn es geht, mehr anbauen.
Diese wirtschaftlichen Feldfrüchte verbrauchen extrem viel Arbeitskraft. Deshalb habe ich schon als Kind oft meiner Familie geholfen, Wassermelonen und Weintrauben zu verkaufen.
Im Dorf ist es noch okay, alle kennen sich.
Aber sobald ich losgehe, um ein Fest oder einen Jahrmarkt zu besuchen oder ins Kreisstadion fahre und dort auf keine Bekannten treffe, ist es noch okay; wenn ich Bekannte treffe, finde ich es hingegen unangenehm, sogar ein bisschen peinlich.
Damals war ich noch in der Grundschule, der Mittelschule und der Oberschule.
Später, als ich endlich nicht mehr dachte, es sei peinlich, Trauben zu verkaufen, hatte ich aber schon kaum noch Chancen, meinen Eltern noch einmal zu helfen. Der Weinberg zu Hause existierte später auch nicht mehr.
Aber genau in diesem Prozess habe ich eine sehr wichtige Sache gelernt.
Bei uns dort gibt es einen Dialektsatz:
„Gier + Widerwille ist der Käufer.“
„Gier“ – man will sich noch mehr holen.
„Mies“ meint: zu teuer, nicht gut – und will den Preis drücken.
Wer etwas will und zugleich noch aussortiert, genau das zeigt, dass er es wahrscheinlich wirklich kaufen will.
Der Kern dieses Satzes sind eigentlich zwei Worte:
Geschäft.
Merkt euch das hier zuerst, denn bei allen folgenden Problemen fängt alles mit diesen zwei Worten an.
Drittens: Was ist Binance denn genau?
Lasst uns mit der heutigen Geschichte beginnen.
Heute könnte ich in Binance ziemlich viele Leute anschreien.
Ob obere Führung, mittlere Führung oder Basis – einschließlich mir selbst, der ich früher auch dort war – niemand kann davon laufen.
Aber es gibt eine Art Menschen: Diesmal werde ich stattdessen nicht im Fokus gegen sie schießen:
Der Chef von Binance, die Aktionäre und die Leute, die wirklich das Geld bezahlen.
Das klingt vielleicht ein bisschen gegen die Intuition.
Vor ein paar Tagen habe ich noch kleine Aufsätze gepostet, die für ziemlichen Wirbel gesorgt haben; heute fange ich plötzlich an, für den Chef zu sprechen.
Ob ich nun schleime oder ob ich keine Haltung habe, oder ob ich mir selbst eine Ohrfeige gebe – wie auch immer du es nennst.
Die „1 Schwester“: Sag, ob ich jemandem ins Gesicht klatsche oder nicht?
Widerspruch. Ohrfeige ins Gesicht.
Ich gestehe.
Aber was angeprangert werden muss, werde ich weiter ansprechen – nur diesmal will ich die wirklich zentralen Probleme klar aussprechen.
Stellt zuerst eine Frage, die so klingt, als wäre sie dumm:
Was ist Binance denn genau?
Binance ist eine Börse.
Wozu ist denn eine Börse da?
Geschäfte machen, Geld verdienen.
Welche Rollen braucht man fürs Geschäft?
Verkäufer und Käufer.
Aus Sicht der Nutzer: Binance bietet Produkte und Dienstleistungen an, und die Nutzer kaufen diese Dienste mit ihrem Geld, ihrem Handelsvolumen, ihrer Aufmerksamkeit und ihrem Vertrauen.
Aber wenn man den Blick auf den Binance-internen Kontext richtet, verändert sich die Identität.
CZ, die „1 Schwester“, Aktionäre und das Management sind Käufer von Kompetenz.
Was haben sie gekauft?
Sie haben die Zeit, Fähigkeiten, Erfahrungen, Verantwortungsbereitschaft und professionellen Urteile von mehreren tausend Mitarbeitern gekauft.
Auch das, was Angestellte verkaufen, ist nicht nur Arbeitszeit.
Wirklich verkauft wird die eigene Fähigkeit.
Die Firma zahlt dir Gehalt, Boni und Jobchancen – am Ende kauft sie nicht die acht Stunden, die du jeden Tag vor dem Computer sitzt.
Sie kaufen nämlich:
Kannst du die Dinge einfach gut machen.
Viertens: Seit ich Binance wieder nutze, sehe ich das „Schlampige“
Ich bin im April 2020 zu Binance gekommen.
Ungefähr im August 2023 kam es zu Entlassungen; im Oktober 2023 bin ich aus Dubai zurück nach Hause gefahren.
Später zog ich überall herum, um „zu betteln“, ging dann auch zu Aster, und die Arbeitszeit lag ungefähr zwischen Dezember 2024 und November 2025.
Das sind meine vollständigen Erfahrungen.
Seit ich Binance verlassen habe, habe ich schon fast drei Jahre lang viele Funktionen nicht mehr ernsthaft genutzt.
Ich habe es vor Kurzem wieder benutzt; mein erster Eindruck besteht nur aus zwei Worten:
Schlampig.
Viele Stellen sind einfach zu schlampig.
Schlampig bis zu dem Grad, dass ich kaum glauben kann, dass eine Top-Börse, die Milliarden Nutzer bedient, so ein Produkt gebaut hat.
Jemand könnte sagen:
Geht es nicht einfach darum, dass oben im Chat eine Leerstelle ist?
Geht es nicht nur darum, dass die Hotzone für Klicks ein bisschen kleiner ist?
Sind es nicht nur gelegentliche Ruckler in der Liste?
Geht es nicht einfach um einen White-Screen oder einen Netzwerkfehler?
Kann man es nutzen?
Kann man nutzen.
Sind diese Probleme ernst?
Einzeln betrachtet, wirkt es vielleicht nicht tödlich.
Aber ich sage dir:
Sehr ernst.
Das ist der Kern, den ich heute sagen wollte.
Das Schlimmste ist oft nicht die schon explodierte Störung.
Geld kann nicht abgehoben werden, Einzahlungen kommen nicht an, das Handelssystem ist ausgefallen – sobald solche Probleme auftauchen, kümmert sich jeder sofort.
Es ist, als wäre ihnen die Hand aufgeschlitzt worden.
Die Wunde ist sichtbar – sofort desinfizieren, stillen, Pflaster drauf.
Das wirklich Schreckliche ist ein anderes Problem:
Tag für Tag wird der Körper schlechter, aber niemand kennt die genaue Ursache der Krankheit.
Jedes Symptom wirkt für sich betrachtet nicht schlimm, aber zusammengenommen zehren sie langsam die Lebensenergie des ganzen Produkts auf.
Fünf: Wenn Nutzer wachsen, warum sinkt der Anteil?
Die Nutzerzahl von Binance wächst weiter.
Egal ob 300 Millionen oder später auch mal 1 Milliarde, 2 Milliarden – solange die Firma weiter wächst, könnten Nutzer immer noch mehr werden.
Was bedeutet „dreißig Millionen Nutzer“?
Ganz ehrlich: Ich bin schon nicht mehr intern bei Binance, daher habe ich kein wirklich genaues Gefühl mehr.
Aber ich habe sehr wohl das Gefühl für den Arbeitsdruck unter DAU in der Größenordnung von Millionen bis zehntausenden Millionen.
Für eine Börse, die 7×24 Stunden läuft, ist der Arbeitsdruck zwangsläufig extrem hoch.
Betrieb & Wartung, Backend, Risikokontrolle, Kundendienst, Marketing – einschließlich CZ und „1 Schwester“ – alle müssen jederzeit reagieren.
Doch es gibt noch eine andere Tatsache, die hier auch steht:
Während die Nutzerzahl insgesamt wächst, wird ein Teil des Marktanteils von Binance von Wettbewerbern abgenommen.
Hat das Einfluss? Lizenzen, Regulierung, regionale Politik und Marktzyklen?
Natürlich gab es das.
Aber ich glaube, man darf nicht alle Probleme auf die externe Umgebung schieben.
Ein Produkt, das langfristig vorn liegt, wird am Ende von Konkurrenten Stück für Stück aufgefressen. Anstatt zu sagen, dass die Konkurrenten den Anteil wegnehmen, ist es eher so, dass ein beträchtlicher Teil von Binance selbst nach außen gegeben wurde.
Wer hat es geschenkt?
Nicht weil der eine bestimmte Chef es persönlich geschenkt hat.
Es ist das gesamte Organisationsgefüge – von der oberen Führung über die mittlere bis zur Basis. In immer wieder Entscheidungen, denen es an Einsatz und Sorgfalt mangelte, wurde es herausgegeben.
Klar könnt ihr auch mich beschimpfen.
Schließlich habe ich früher auch bei Binance gearbeitet.
Aber als ich angestellt war, ging die gesamte Firma insgesamt immer noch schnell nach oben. Ich kann auch mit ehrlicher Hand aufs Herz sagen: Der Wert, den ich für Binance geschaffen habe, lag über den Kosten, die die Firma damals für mich getragen hat.
Ich habe früher schon die Richtung für ein Platz-Prototyping vorgeschlagen, und später hat dann die Zentrale es umgesetzt. Obwohl ich nicht direkt am nachfolgenden Aufbau beteiligt war, stammt diese Richtung tatsächlich aus meinen Beobachtungen zu DAU und Nutzer-Retention.
Das ist nicht der Schwerpunkt von heute.
Der Punkt ist:
Wenn Nutzer wachsen, der Marktanteil aber sinkt, dann sollten alle eine Frage stellen:
Wo genau haben wir die Nutzer denn verloren?
Sechstens: Die Firma kauft Kompetenz – nicht die „körperliche Präsenz“ an einem Schreibtisch.
Binance schließt mit den Mitarbeitern Verträge ab und zahlt Gehälter, Boni und Jobstufen.
Was wird am Ende gekauft?
Ein Wort:
Kompetenz.
Je nach Position ist auch die Art, wie Kompetenz sichtbar wird, unterschiedlich.
Jemand schreibt Code;
Jemand entwirft Produkte;
Jemand kann Kundenbeschwerden bearbeiten;
Jemand macht Risikokontrolle;
Jemand wird das System warten;
Jemand kann Teams managen;
Jemand fegt, kocht, fährt, operiert, bestellt das Feld.
Das sind alles Fähigkeiten.
Die Firma kauft nicht „dass du da gewesen bist“.
sondern: „Kannst du die Dinge erledigen, die in deinem Verantwortungsbereich liegen?“
Also: Wenn Nutzerzahlen weiter steigen, das Produkt aber immer schlampiger wird und der Marktanteil immer weiter verloren geht – muss der Chef dann nicht nachdenken?
Natürlich braucht man das.
Der Chef trägt die Verantwortung, Leute auszuwählen, Menschen einzusetzen und Mechanismen aufzubauen.
Aber es ist nicht möglich, dass man bei einigen tausend Mitarbeitern jeweils eine Kamera oder ein Gehirn-Computer-Interface auf dem Kopf installiert, damit CZ und die „1 Schwester“ in Echtzeit sehen, ob jeder wirklich ernsthaft ist.
Der Chef kann nicht jede einzelne Codezeile für die Entwicklung fertig schreiben.
Man kann nicht für jedes einzelne Interaktionsdetail das Produkt überprüfen.
Man kann nicht für jeden Tester jeden einzelnen Nutzerpfad komplett ablaufen.
Man kann nicht jeden einzelnen Nutzer für den Kundendienst abarbeiten.
Also: Wenn etwas schiefgeht, kann man die Schuld nicht einfach komplett nach oben schieben und dann nur sagen:
„Die Leute, die der Chef holt, sind nicht gut.“
Die Firma hat tatsächlich die Verantwortung, Leute auszuwählen.
Aber wenn die Person auf der jeweiligen Position nicht ihre Fachkompetenz, ihren Verantwortungswillen und ihr Urteilsvermögen einsetzt, dann muss sie genauso Verantwortung übernehmen.
Vom Fundament bis zur Mittelschicht, bis hin zur Oberschicht – es ist überall so.
Wenn die Basis langfristig nicht gut macht, kann die Mittelschicht auch nicht völlig ohne Verantwortung sein.
Wenn die mittlere Führung langfristig nicht gut macht, kann die obere Führung auch nicht so tun, als wüsste sie nichts.
Das Problem wird von Ebene zu Ebene weitergereicht.
Siebens: Kompetenz umfasst auch, unvernünftige Anforderungen abzulehnen
Jemand könnte sagen:
„Nicht genug Entwicklungszeit.“
Wenn die Zeit nicht reicht – warum sagt man das nicht?
Sag es deinem direkten Vorgesetzten.
Wenn der direkte Vorgesetzte nicht zuhört, dann weiter nach oben erklären – die Risiken.
Wenn man weiß, dass die Zeit nicht reicht und die Qualität nicht garantiert werden kann, aber trotzdem unvernünftige Zeitpläne akzeptiert und am Ende ein halb fertiges Produkt den Nutzern übergibt – dann kann „weil es von der Führung verlangt wurde“ nicht die Freispruch-Vorstellung für alle sein.
Kompetenz heißt nicht nur, Aufgaben pünktlich zu erledigen.
Kompetenz umfasst auch:
Risiken erkennen;
Risiko ausdrücken;
Lehnt offensichtliche unvernünftige Anforderungen ab;
Qualität des Produkts schützen;
Schutz der Interessen der Nutzer.
Natürlich braucht es Mut, einen Vorgesetzten abzulehnen – und die Organisation muss es auch erlauben, dass Mitarbeiter „Nein“ sagen.
Wenn ein Team nicht zulässt, dass Fachleute Probleme benennen, dann muss der Manager eine größere Verantwortung übernehmen.
Aber auch professionelle Leute können nicht für immer nur sagen:
„Egal, das hat der Vorgesetzte mich machen lassen.“
Die Firma kauft nicht nur deine Hände.
und habe sogar deine professionellen Urteilsfähigkeiten gekauft.
War meine Fähigkeit früher auch nicht gut, und deshalb wurde ich entlassen?
Haha, ich mach nur Spaß.
Ich habe die stärkste Kompetenz.
Achtens: Jede Entscheidung sollte zuerst fragen: Kann man damit Nutzer halten?
Wenn man jedes Mal Entscheidungen trifft, Code schreibt, ein Element entwirft, eine Kundenbeschwerde bearbeitet oder einmal Risikokontrolle ausführt – hat dann jemals jemand ernsthaft gefragt:
Kann diese Entscheidung Nutzer halten?
Kann man damit die Probleme der Nutzer lösen?
Kann man vermeiden, dass Nutzer unnötige Verluste erleiden?
Stimmt die Risikokalkulation wirklich?
Kann der Nutzer wirklich diese Interaktion anklicken?
Wird diese Funktion wirklich von den Nutzern genutzt?
Vor ein paar Tagen kam eine Geldsumme an, und ich wollte sie gleich weiter überweisen. Doch das Bankensystem hat sie drei Tage lang eingefroren.
Ich habe die Hotline der招商银行 kontaktiert, und die sagten mir, es sei durch ein automatisches System eingefroren worden.
Ich habe sie gefragt:
Können Leute mit hoher Berechtigung damit umgehen?
Habt ihr jemals darüber nachgedacht, dass die eingefrorene Person vielleicht genau auf dieses Geld wartet, um sich behandeln zu lassen, das Schulgeld für die Kinder zu zahlen, die Lebenshaltung der Eltern zu bezahlen – sogar um es für ein Notfallleben einzusetzen?
Später, nachdem ich den Namen und die Telefonnummer der Auszahlungsperson geliefert hatte, wurde die Beschränkung innerhalb von weniger als einer Stunde aufgehoben.
Ich bringe dieses Beispiel, nicht um mich dafür zu loben, dass ich Kundendienst beschimpfe.
Ich will nur sagen:
Viele Male sind Systemregeln nicht das Endziel.
Wahre kompetente Menschen mit Verantwortungsgefühl werden weiter über die konkreten Nutzer nachdenken – hinter den Regeln.
Binance bedient dutzende Millionen Nutzer.
Version 3.17.3 – ich habe nur mal zufällig reingeschaut und schon so viele grelle Probleme gesehen.
Leute, habt ihr eure eigene Kompetenz wirklich entfaltet?
Haben sie wirklich mit Herzblut gemacht?
Neun: Einsatz ist nicht gleich Herzblut
Mitarbeiter im Binance-Bereich können vielleicht Einkommen im Bereich von hunderttausenden bis zu zehntausenden Yuan haben, die Mittelschicht noch mehr, die Oberschicht noch mehr.
Wenn die Firma Top-Talente einkauft, sollte sie auch Qualitätsprodukte bekommen, die den Kosten entsprechen.
Aber jetzt fühlt es sich für mich so an:
Jemand ist tatsächlich sehr beschäftigt, aber er hat nicht wirklich mit Herzblut gearbeitet.
Einsatz und Sorgfalt sind nicht dasselbe.
Ich koche gerne.
Ein ernsthaft gekochtes Essen und ein einfach nur zusammengepfuschtes Essen – was man im Mund hat, fühlt sich komplett anders an.
Was mit Herzblut geschaffen wurde, das spüren die Leute auch.
Genauso ist es auch beim Produkt.
Ist die Hotzone eines einzelnen Buttons angemessen?
Ob es beim Scrollen in einer Liste flüssig ist;
Wie geht man mit dem leeren Zustand einer Seite um;
Wenn nach einem Netzwerkfehler – können Nutzer wiederhergestellt werden?
Diese Details sagen den Nutzern immer, ob die Produktleute es wirklich selbst genutzt haben.
Wie viel habt ihr eigentlich selbst von eurem Produkt benutzt?
Außer dass man Gehalt, Boni und Assets ansieht – verwendet ihr wirklich Community, Livestreams, Chatrooms, Ein- und Auszahlungen und Risikokontrollprozesse?
Postet ihr eure eigenen Sachen selbst?
Geht ihr selbst live auf Sendung?
Ist man einmal wirklich den kompletten Weg eines normalen Nutzers selbst durchgegangen?
Hat man ernsthaft die Wettbewerber untersucht?
Hat man es bis zum Maximum geschafft?
Wenn Entwickler, Tester, Produkt und Manager ihr eigenes Produkt nicht benutzen – wie könnte dann überhaupt festgestellt werden, welche Probleme die Nutzer jeden Tag erleben?
Sechstens: Wenn die Gedanken nicht bei den Nutzern sind – wo sind sie dann?
Wenn die Gedanken nicht bei Handel und Nutzer-Service sind – wo sind sie dann?
Ich sehe Folgendes:
Unwirksame OKR;
Verzerrte KPI;
interner Wettbewerb;
Abteilungsinterner Verzehr;
Räder immer wieder neu erfinden;
Tools, die man nur für Berichte baut;
Projekte, die man nur für interne Bekanntheit macht;
und auch all die Arbeiten, die keinen direkten Bezug zu echten Nutzern haben.
Wenn die Firma dich anstellt, um den Boden zu fegen, dann fege zuerst den Boden sauber.
Du brauchst einen Wischroboter – dann kannst du bei der Firma eine Beschaffung anstoßen.
Nicht dass man selbst ein halbes Jahr Zeit investiert, von den Motoren an alles selbst zusammenbaut, dann eine Roboteranlage baut und der Firma sagt:
„Ich habe der Firma Geld gespart, indem ich nicht den Roboter kaufen musste.“
Fehlt der Firma das Geld für diesen Roboter?
Was wirklich fehlt, ist, dass jemand den Boden sauber fegt.
Genau so ist es auch jetzt: KI-Programmierung ist gerade sehr in.
Reife Tools können Probleme direkt lösen – dann nutzt zuerst reife Tools.
Außer man kann mit Eigenentwicklung wirklich echte Business-Walls aufbauen – warum muss man dann unbedingt noch einmal alles per Hand zusammen mit KI basteln?
Intern baut man eine Menge Tools, rollt sie auf andere Abteilungen aus, gewinnt damit interne Bekanntheit, und die Präsentationsfolien sehen auch richtig gut aus.
Aber was bekommen am Ende die echten Nutzer?
Wenn die Antwort nicht klar ist, dann ist das reine Zweckentfremdung von Mitteln und Zielen.
Elftens: Interner Wettbewerb ist nicht dasselbe wie zehn eigene Nudelläden in derselben Straße eröffnen
Wie sieht interner Wettbewerb und interner Ressourcenverzehr in der realen Geschäftswelt aus?
Angenommen, du eröffnest in einer Straße ein Nudelladen-Restaurant.
Aus „internem Wettbewerb“ heraus machst du daneben noch ein weiteres Ladenlokal auf.
Dann eröffnet man die dritte, die vierte – sogar die zehnte Filiale.
Zehn Läden konkurrieren miteinander um Leute, um Budgets, um Ressourcen, um Berichtsergebnisse – aber ohne sich ernsthaft damit zu beschäftigen, warum die Kunden von der Konkurrenz auf der anderen Straßenseite abgezogen werden.
Ist das vernünftig?
In den letzten Jahren: Sind eure OKR und KPI nicht immer mehr zum „Wettkampf“ geworden?
Und gleichzeitig: Wird der Marktanteil nicht auch weiter ausgehöhlt?
Wenn interne Kennzahlen immer hübscher werden, die externen Wettbewerbsergebnisse aber immer schlechter – sollte man da nicht bezweifeln, ob die Kennzahlen selbst das Problem sind?
Wirklich sollte man sich nicht um Berichtsfolien drehen.
Man sollte die User Experience, die Handels-Tiefe, die Stabilität des Produkts, die Effizienz des Kundendienstes, die Genauigkeit der Risikokontrolle und die echten Marktanteile optimieren.
Zwölf: Wenn man keine Fehler macht, heißt das noch lange nicht, dass man wirklich Wert geschaffen hat
Viele Probleme tauchen nicht in Form eines großen Unfalls auf.
Jemand macht keine auffälligen Fehler, aber schafft auch nie wirklich Wert.
Jemand schummelt;
Jemand vergoldet;
Jemand holt sich einfach einen hohen Gehaltspaket;
Jemand macht nur die Arbeit, die sich leicht berichten lässt;
Jemand untersucht sich speziell interne Regeln;
Jemand steckt seine Zeit in Verpackung von OKR und KPI;
Jemand macht aus einem einfachen Problem ein riesiges Projekt – nur um zu beweisen, wie wichtig er ist.
Wenn man sich diese Handlungen einzeln anschaut, wirken sie nicht tödlich.
Sie werden die Effizienz der Organisation nach und nach auffressen, nach und nach auch das Nutzererlebnis – und am Ende wird das ein Verlust an Marktanteil.
Nutzer schicken dir nicht extra eine E-Mail und sagen:
„Weil euer Chatraum zu ruckelt, habe ich beschlossen, einen Teil der Assets zu einem Wettbewerber zu verlagern.“
Er verwendet nur noch langsam weniger.
Heute bitte einmal weniger öffnen.
Morgen weniger einen Trade machen.
Ich habe danach gemerkt, dass ein anderes Plattformangebot sich noch leichter anfühlt. 
Am Ende ging er.
Das ist genau das Schreckliche am schleichenden Abfluss.
Kein Knall, keine Alarmmeldung, kein klarer Unfallbericht.
Aber die Nutzer sind wirklich weg.
Dreizehn: Sicherheitsprobleme von Trust Wallet – auch dafür sollte man echte Bindung von Interessen aufbauen
Nebenbei: Trust Wallet.
Nachdem es früher Sicherheitsrisiken gab, sollten die entsprechenden Probleme bereits bearbeitet worden sein.
Aber ich möchte einen Standpunkt ausdrücken:
Wer für Sicherheit und Geldbörsen-Produkte verantwortlich ist, muss eine viel stärkere Bindung von Interessen an die Ergebnisse der Produktsicherheit aufbauen.
Ich empfehle nicht, Mitarbeitern ungesetzlich den Lohn vorzuenthalten.
Meine Meinung ist: Man kann einen Teil der Sicherheitsleistungsprämien zeitlich nach hinten verschieben, eine angemessene Tracking-Phase festlegen und große Sicherheitsvorfälle, Code-Qualität und Risk-Response in die langfristige Bewertung aufnehmen.
Wenn Produktsicherheit und der eigene langfristige Nutzen wirklich miteinander verknüpft sind, dann ist die Sensibilität für Risiken bei allen ganz automatisch eine andere.
Und weil der eigene Nutzen im System verankert ist, kann man die Lage der Nutzer viel eher wirklich spüren.
Natürlich muss dieses System fair und legal sein, und man darf auch nicht alle systematischen Probleme den Mitarbeitern in der Basis überantworten.
Wie viel Verantwortung man trägt, muss zu dem Umfang der Entscheidungsbefugnis passen.
Vierzehn: Dreißig Millionen Nutzer sind ein Raumschiff
Was sind 300 Millionen Nutzer?
In meinen Augen ist es wie ein riesiges Raumschiff.
Jede Abteilung, jede Position, ist ein Bauteil auf dem Raumschiff.
Alle müssen aufpassen wie auf dünnem Eis.
Weil sich eine scheinbar unbedeutende Schraube gelockert hat – kurzfristig passiert vielleicht gar nichts.
Aber wenn alle denken:
„Bei mir ist das Problem nicht so schlimm.“
„Hauptsache, es funktioniert.“
„Nicht die Funktion für Geld – egal.“
„Egal, es passiert ja kein Unfall.“
Dann verliert das ganze Raumschiff nach und nach die Kontrolle über diese „nicht so schlimmen“ Dinge.
Was die Firma kauft, sind die Fähigkeiten und die Verantwortungsbereitschaft, die dafür sorgen, dass dieses Raumschiff weiterläuft.
Viele Hände machen leicht die Arbeit.
Umgekehrt ist es auch so:
Wenn jeder ein bisschen weniger Verantwortung übernimmt, verliert die Organisation am Ende ein bisschen mehr Wettbewerbsfähigkeit.
Wenn die Nutzerzahl wächst, der Marktanteil aber sinkt, heißt das, dass im Unternehmen sehr viele Probleme existieren, die niemand sieht.
Vielleicht ist es auch Betrug nach oben und Vertuschen nach unten;
Vielleicht mangelt es an Fähigkeit;
Vielleicht ist das Management verzerrt;
Vielleicht ist es Formalismus;
Vielleicht ist es eine falsche Ressourcenverteilung;
Vielleicht sind auch zu viele damit beschäftigt, intern um sich zu schlagen, und vergessen, dass draußen Konkurrenz gibt.
Fünfzehn: Redet nicht mehr davon „In anderen Firmen ist es auch so“
Jemand könnte sagen:
„Andere Firmen sind auch so.“
Ist das „das Gleiche“?
Ihr habt eine Marke, eine Nutzerbasis, Geld, Liquidität und Branchenwirkung, die weit über der Mehrheit eurer Wettbewerber liegt.
Mit so starken Ressourcen den Marktanteil trotzdem Stück für Stück von anderen wegnehmen zu lassen – allein das sollte alle alarmieren.
Tröste dich nicht mehr damit: „In der Branche ist das halt so.“
Euer Wettbewerber und ihr seid in einem ähnlichen Marktumfeld.
Warum können andere wachsen?
Warum verliert ihr einen Teil eurer Nutzer?
Alle sollten ernsthaft beantworten.
Nicht um einen einzelnen Menschen zum Sündenbock zu machen, sondern um herauszufinden:
Welche Probleme töten gerade langsam das Nutzererlebnis?
Sechzehn: Der Chef muss nachdenken – aber nicht alle Mitarbeiter dürfen ausweichen
Wenn es um dieses Thema geht, will ich damit nicht etwa dem Chef und den Aktionären ein „Schuldschein ohne Verantwortung“ ausstellen.
Die Verantwortung liegt beim Chef auch:
Auswählen von Menschen;
People/Personal;
Mechanismen aufbauen;
Ressourcen verteilen;
Die echten Wertschaffenden identifizieren;
Diejenigen rauswerfen, die nach oben schwindeln und langfristig nichts liefern;
Damit Mitarbeiter unvernünftige Anforderungen ablehnen trauen.
Die obere Führung, die mittlere Führung und die Basis haben jeweils ihre eigenen Verantwortungen.
Die Verantwortung darf man nicht komplett nach oben werfen, und auch nicht komplett nach unten drücken.
Aber eine Sache ist ganz klar:
Jeder, der bei Binance einen Gehaltsscheck bekommt, sollte für Produkt und Nutzer verantwortlich sein.
Wenn man die eigenen Funktionen nie benutzt;
Die Produkte der Wettbewerber werden nie angesehen;
Auf echte Rückmeldungen der Nutzer wird nie gehört;
Man kümmert sich nur um das eigene Gehalt, die Boni, die Jobstufe, OKR und Berichte;
Dann kauft die Firma nicht nur „Kompetenz“.
Nur eine Person am Arbeitsplatz.
Am Ende
Heute beschimpfe ich nicht irgendeinen konkreten Bug.
Und es ist nicht nur die Leerstelle oben im Chat, die hervorgehobene schwierige Meldung, die ruckelnde Liste oder ein Netzwerkfehler.
Ich besprühe eine bestimmte Art von Zustand:
Hauptsache, die Funktion ist nutzbar;
Hauptsache, die Aufgabe ist erledigt;
Hauptsache, die Berichte sehen gut aus;
OKR ausschreiben und fertig;
Hauptsache, es gibt keine großen Unfälle;
Ob sich Nutzer unwohl fühlen, ob das Produkt wettbewerbsfähig ist, warum der Marktanteil sinkt – darüber setzt sich niemand wirklich hin und denkt ernsthaft nach.
Das ist das tödlichste Problem.
Große schwere Störungen sind nicht schlimm.
Zumindest wissen dann alle, wo genau es kaputt ist.
Das wirklich Schreckliche ist: Das Produkt wird Tag für Tag schlampiger, die Nutzer wandern Stück für Stück ab, und intern sehen die Berichte für alle weiterhin richtig gut aus.
Wenn alle Abteilungen sagen, sie hätten ihre Arbeit gut erledigt, dann beantwortet bitte eine ganz einfache Frage:
Warum sinkt der Marktanteil?
Solange dieses Problem keine echte Antwort bekommen hat, heißt das, dass im Unternehmen sicher noch viele Probleme existieren, die nicht gesehen werden.
Jemand schummelt.
Jemand vergoldet sich;
Jemand betrügt sich für hohe Gehälter, tut aber nichts Konkretes.
Jemand wetteifert um nutzlose OKR und KPI.
Jemand baut interne Tools und wiederholt Projekte.
Jemand macht keine offensichtlichen Fehler, aber hat auch nie wirklich Wert für die Nutzer geschaffen.
Genau diese scheinbar „nicht ganz so ernsten“ Probleme haben das Erlebnis von Binance nach und nach angefressen – und nach und nach den Marktanteil an die Wettbewerber verschenkt.
Binance macht Geschäfte.
Wenn man Geschäfte macht, sollte man zu den grundlegendsten Dingen zurückkehren:
Produkte ernsthaft machen.
Stattdessen: Nutzern ernsthaft dienen.
Sich ernsthaft um jeden einzelnen Handel, jeden Klick und jedes scheinbar unbedeutende Problem kümmern.
Fixiert euch nicht nur noch auf intern.
Schaut nach oben: auf die Nutzer – und auch auf die Wettbewerber.
Dreißig Millionen Nutzer sind keine Zahl aus einer Präsentationsfolie.
Das sind dreißig Millionen Käufer, die jederzeit gehen können.
Vergesst nicht:
Gier + Widerwille ist der Käufer.
Wenn Nutzer gerne Fehler suchen, zeigt das, dass sie noch bereit sind zu benutzen.
Und wenn er eines Tages sogar zu faul ist, sich aufzuregen, dann ist er wirklich gegangen.
Lasst uns heute erst mal so viel schimpfen.
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