Der Selbstzerfall der Evangelien des Unternehmertums: Je mehr man weiß, desto schneller stirbt man

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Autor: Colossus
Übersetzung: Shenchao TechFlow
Shenchao-Leseprobe: Dieser Artikel entlarvt mit Daten der US-Regierung eine unangenehme Wahrheit: In den letzten 30 Jahren haben alle Bestseller zu Unternehmensmethoden — Lean Startup, Kundenentwicklung, Business Model Canvas — statistisch gesehen keinen Einfluss auf die Überlebensrate von Start-ups gehabt.
Das Problem ist nicht unbedingt, dass die Methodologie selbst falsch ist, sondern dass sie, sobald alle dieselbe Strategie verwenden, ihren Vorteil verliert.
Dieses Argument gilt ebenso für Gründer im Bereich Krypto und Web3, und diejenigen, die die verschiedenen 'Web3-Gründerleitfäden' betrachten, sollten dies insbesondere lesen.
Der gesamte Text lautet:
Jede Methode zur Gründung eines Unternehmens, die weit verbreitet wird, führt dazu, dass Gründer sich denselben Antworten nähern. Wenn alle den gleichen Bestseller-Ratschlägen für das Unternehmertum folgen, werden letztendlich alle dasselbe Unternehmen gründen, ohne Differenzierung, und die meisten dieser Unternehmen werden scheitern. Die Wahrheit ist, dass jedes Mal, wenn jemand darauf besteht, eine Methode zur Gründung eines erfolgreichen Unternehmens zu lehren, Sie etwas anderes tun sollten. Dieses Paradoxon ist sofort einsichtig, sobald man darüber nachdenkt, aber es beinhaltet auch eine Richtung für das Vorankommen.
Vor fünfundzwanzig Jahren, als die neue Welle der 'Unternehmensevangelisten' aufkam, war der Satz von Ratschlägen, die sie ersetzten, ganz ehrlich gesagt schlimmer als nutzlos. Diese Ratschläge waren eine naive Mischung aus den Strategien der Fortune 500 Unternehmen und Taktiken für kleine Unternehmen, Fünfjahrespläne und das Management täglicher Aufgaben nebeneinander. Aber für Start-ups mit hohem Wachstumspotenzial macht langfristige Planung keinen Sinn — die Zukunft ist unvorhersehbar, und sich auf das Tagesgeschäft zu konzentrieren, setzt Gründer schnelleren Wettbewerbern aus. Die alten Ratschläge wurden für eine Welt des schrittweisen Fortschritts entworfen, nicht für fundamentale Unsicherheiten.
Die Empfehlungen der neuen Generation von Unternehmens-Evangelisten sind anders: Sie sind intuitiv sinnvoll, scheinen gut begründet und bieten Gründern einen schrittweisen Prozess, um in echter Unsicherheit Unternehmen aufzubauen. Steve Blank stellte in 'The Four Steps to the Epiphany' (2005) die Methode der Kundenentwicklung vor, die Gründer lehrt, Geschäftsideen als eine Reihe falsifizierbarer Hypothesen zu betrachten: hinausgehen, potenzielle Kunden interviewen, Ihre Hypothesen validieren oder widerlegen, bevor Sie auch nur Code schreiben. Eric Ries baute in 'Lean Startup' (2011) darauf auf und schlug den Build-Measure-Learn-Zyklus vor: ein minimales funktionsfähiges Produkt veröffentlichen, echtes Nutzerverhalten messen, schnell iterieren, anstatt Zeit damit zu vergeuden, ein Produkt zu perfektionieren, das niemand will. Das Business Model Canvas von Osterwalder (2008) bietet Gründern ein Werkzeug, um die neun Kernelemente eines Geschäftsmodells zu skizzieren und schnell anzupassen, wenn ein Teil nicht funktioniert. Design Thinking — gefördert von IDEO und der Stanford d.school — betont Empathie für die Endbenutzer und schnelles Prototyping, um Probleme frühzeitig zu erkennen. Saras Sarasvathy's Theorie des Effektuierens schlägt vor, von den Fähigkeiten und Netzwerken der Gründer auszugehen, anstatt einen Plan zur Erreichung großer Ziele rückwärts zu konstruieren.
Diese Evangelisten haben bewusst versucht, eine Wissenschaft über den Erfolg im Unternehmertum zu etablieren. Bis 2012 erklärte Blank, dass die National Science Foundation der USA seinen Kundenentwicklungsrahmen als die 'wissenschaftliche Methode des Unternehmertums' bezeichnete und behauptete: 'Wir wissen jetzt, wie man Start-ups weniger scheitern lässt.' Die Lean Startup-Website behauptet: 'Lean Startup bietet eine wissenschaftliche Methode zum Erstellen und Verwalten von Start-ups', und das Buchcover zitiert Tim Brown, den CEO von IDEO, der sagt, dass Ries 'einen wiederholbaren und lernbaren wissenschaftlichen Prozess vorgestellt hat.' Gleichzeitig behauptete Osterwalder in seiner Dissertation, dass das Business Model Canvas auf Designwissenschaft (dem Vorläufer des Design Thinking) basiert.
Die akademischen Abteilungen für Unternehmensforschung untersuchen ebenfalls Start-ups, aber ihre Wissenschaft ist näher an der Anthropologie: Sie beschreiben die Kultur der Gründer und die Praktiken der Start-ups, um sie zu verstehen. Die neue Generation von Evangelisten hat eine praktischere Vision — die von dem Naturphilosophen Robert Boyle formuliert wurde, als die moderne Wissenschaft gerade erst aufkeimte: 'Ich wage es nicht, mich als echten Naturforscher zu bezeichnen, es sei denn, meine Fähigkeiten ermöglichen es mir, meinen Garten mit besseren Kräutern und Blumen zu füllen.' Mit anderen Worten, Wissenschaft sollte nach fundamentalen Wahrheiten streben, muss aber auch effektiv sein.
Ob es wirksam ist, bestimmt natürlich, ob es den Namen Wissenschaft verdient. Und was das Unternehmertum angeht, können wir eines sicher sagen: Es hat nicht funktioniert.
Was haben wir tatsächlich gelernt?
In der Wissenschaft beurteilen wir durch Experimente, ob etwas wirksam ist. Als Einsteins Relativitätstheorie allmählich akzeptiert wurde, investierten andere Physiker Zeit und Geld in die Gestaltung von Experimenten, um zu überprüfen, ob ihre Vorhersagen genau waren. Wir haben in der Grundschule gelernt, dass die wissenschaftliche Methode das ist, was Wissenschaft selbst ist.
Doch aufgrund eines gewissen Defekts in unserer menschlichen Natur neigen wir auch dazu, die Idee abzulehnen, dass 'Wahrheit so entdeckt wird'. Unser Verstand erwartet Beweise, aber unser Herz braucht eine Geschichte. Es gibt eine alte philosophische Position — die Steven Shapin und Simon Schaffer in 'Leviathan und die Luftpumpe' (1985) brillant erörtert haben — die besagt, dass Beobachtungen uns keine Wahrheit geben können; echte Wahrheit kann nur aus etwas, von dem wir wissen, dass es wahr ist, durch logische Prinzipien abgeleitet werden, also aus den ersten Prinzipien. Während dies ein Standard in der Mathematik ist, kann es in Bereichen mit etwas mehr Rauschen oder weniger soliden Axiomen zu scheinbar verlockenden, aber tatsächlich absurd wirkenden Schlussfolgerungen führen.
Vor dem 16. Jahrhundert behandelten Ärzte Patienten mit den Schriften des griechischen Arztes Galen aus dem 2. Jahrhundert. Galen glaubte, dass Krankheiten durch ein Ungleichgewicht der vier Körpersäfte — Blut, Schleim, gelbe Galle und schwarze Galle — verursacht werden, und empfahl Aderlässe, Erbrechen und Schröpfen, um das Gleichgewicht wiederherzustellen. Ärzte hielten sich über tausend Jahre an diese Therapien, nicht weil sie wirksam waren, sondern weil die akademische Autorität der alten Meister scheinbar weit über dem Wert zeitgenössischer Beobachtungen stand. Doch um 1500 bemerkte der Schweizer Arzt Paracelsus, dass Galens Therapien tatsächlich nicht das Wohl der Patienten verbesserten, während einige Behandlungen — wie Quecksilber bei Syphilis — selbst im Rahmen der Körpersaftlehre keinen Sinn ergaben, aber tatsächlich wirksam waren. Paracelsus begann, für die Beweisführung zu plädieren, anstatt sich historischen Autoritäten zu unterwerfen: 'Der Patient ist dein Lehrbuch, das Krankenbett dein Arbeitszimmer.' 1527 verbrannte er sogar öffentlich Galens Schriften. Seine Vision brauchte mehrere Jahrhunderte, um akzeptiert zu werden — beinahe dreihundert Jahre später starb George Washington nach einer radikalen Aderlassbehandlung — weil die Menschen eher an Galens saubere, einfache Erzählungen glaubten, als sich der chaotisch komplexen Realität zu stellen.
Paracelsus begann mit effektiven Dingen und fand die Ursachen. Denker der ersten Prinzipien hingegen nehmen zunächst eine 'Ursache' an und bestehen dann darauf, dass sie gültig ist, unabhängig vom Ergebnis. Unsere modernen Denker im Bereich Unternehmertum sind eher wie Paracelsus, evidenzbasiert? Oder eher wie Galen, die sich auf die elegante Konsistenz ihrer eigenen Geschichten stützen? Lassen Sie uns im Namen der Wissenschaft die Beweise betrachten.
Hier sind die offiziellen staatlichen Daten zur Überlebensrate von Start-ups in den USA. Jede Linie zeigt die Überlebenswahrscheinlichkeit der in einem bestimmten Jahr gegründeten Unternehmen. Die erste Linie verfolgt die Überlebensrate nach einem Jahr, die zweite Linie die Überlebensrate nach zwei Jahren, und so weiter. Das Diagramm zeigt, dass sich der Anteil der Unternehmen, die ein Jahr überleben, von 1995 bis heute praktisch nicht verändert hat. Die Überlebensraten nach zwei, fünf und zehn Jahren sind ebenfalls gleich.
Die neue Generation von Evangelisten ist lange genug da, um bekannt zu sein — die relevanten Bücher haben sich insgesamt millionenfach verkauft, und fast alle Universitätskurse über Unternehmertum lehren sie. Wenn sie wirksam wären, würde sich dies in den Statistiken widerspiegeln. Dennoch gab es in den letzten dreißig Jahren keinen systematischen Fortschritt darin, es Start-ups leichter zu machen, zu überleben.
Die staatlichen Daten erfassen alle amerikanischen Start-ups, einschließlich Restaurants, Reinigung, Anwaltskanzleien und Landschaftsarchitekten — und nicht nur die risikokapitalgestützten, hochwachstumsfähigen Technologie-Start-ups. Die Evangelisten für Unternehmertum behaupten nicht, dass ihre Methoden nur für Unternehmen vom Typ Silicon Valley gelten, aber diese Techniken sind am häufigsten auf solche zugeschnitten, die nur bei ausreichend großen potenziellen Rückflüssen bereit sind, extreme Unsicherheiten zu ertragen. Daher verwenden wir eine gezieltere Metrik: den Anteil amerikanischer risikokapitalgestützter Start-ups, die nach Abschluss der ersten Finanzierungsrunde weiterhin nachfolgende Finanzierungen abschließen. Angesichts der Funktionsweise von Risikokapital können wir vernünftigerweise annehmen, dass die meisten Unternehmen, die keine nachfolgenden Finanzierungen abgeschlossen haben, nicht überlebt haben.
Die durchgezogene Linie sind die Originaldaten; die gestrichelte Linie zeigt die Anpassung der kürzlich gegründeten Seed-Stage-Unternehmen, die möglicherweise noch eine Series-A-Finanzierung abschließen könnten.
Der Anteil der Seed-Finanzierungsunternehmen, die weiterhin nachfolgende Finanzierungen abschließen, ist drastisch gesunken, was die Behauptung nicht unterstützt, dass risikokapitalgestützte Start-ups in den letzten 15 Jahren erfolgreicher geworden sind. Wenn es Veränderungen gegeben hat, scheinen sie eher häufiger zu scheitern. Natürlich wird das Deployment von Risikokapital nicht nur durch die Qualität der Start-ups bestimmt: die Auswirkungen der COVID-19-Pandemie, das Ende der Nullzinspolitik, die stark konzentrierte Kapitalnachfrage in der KI usw.
Es könnte auch argumentiert werden, dass das Wachstum des gesamten Risikokapitals den Markt mit einer größeren Anzahl unqualifizierter Gründer überschwemmt hat, was jegliche Erhöhung der Erfolgsquote ausgleicht. Aber im folgenden Diagramm tritt der Rückgang der Erfolgsquote sowohl während der Wachstums- als auch der Schrumpfungsphasen der Finanzierungsunternehmen auf. Wenn überqualifizierte Gründer die Durchschnittswerte nach unten ziehen, dann sollte die Erfolgsquote nach dem Rückgang der Anzahl der Finanzierungsunternehmen im Jahr 2021 steigen. Das ist jedoch nicht der Fall.
Aber ist die Zunahme der Anzahl von Gründern nicht an sich ein Erfolg? Versuchen Sie, das den Unternehmern zu sagen, die den Ratschlägen der Evangelisten gefolgt sind und letztlich gescheitert sind. Das sind echte Menschen, die ihre Zeit, Ersparnisse und ihren Ruf aufs Spiel gesetzt haben; sie haben das Recht zu wissen, womit sie konfrontiert sind. Top-Risikokapitalgeber haben vielleicht mehr Geld verdient — die heutigen Einhörner sind zahlreicher als je zuvor — aber das ist teilweise, weil die Ausstiegszeiten länger sind, und teilweise, weil die Potenzgesetzverteilung mathematisch bedeutet, dass je mehr Start-ups gegründet werden, desto höher die Wahrscheinlichkeit ist, dass es zu extremen Erfolgen kommt. Für die Gründer ist das eine kalte Trost. Dieses System mag mehr große Gewinne hervorbringen, aber es hat die Chancen für individuelle Unternehmer nicht verbessert.
Wir müssen die Tatsache ernst nehmen, dass die neue Generation von Evangelisten es versäumt hat, Start-ups wahrscheinlicher erfolgreich zu machen. Daten zeigen, dass sie im besten Fall keinen Einfluss haben. Wir haben unzählige Stunden und Milliarden von Dollar in ein gedankliches Rahmenwerk investiert, das grundlegend nicht funktioniert.
Auf dem Weg zu einer Wissenschaft des Unternehmertums
Evangelisten behaupten, sie geben uns eine Wissenschaft des Unternehmertums, aber nach ihren eigenen klar definierten Standards haben wir keinerlei Fortschritte gemacht: Wir wissen nicht, wie man Start-ups erfolgreicher macht. Boyle würde sagen, dass es keine Wissenschaft gibt, wenn unser Garten nicht bessere Kräuter oder Blumen hervorbringt. Das ist enttäuschend und verwirrend. Angesichts der investierten Zeit, der breiten Akzeptanz und der offensichtlich intellektuellen Qualität hinter diesen Ideen scheint es schwer vorstellbar, dass sie völlig nutzlos sind. Doch die Daten zeigen, dass wir tatsächlich nichts gelernt haben.
Wenn wir eine echte Wissenschaft des Unternehmertums aufbauen wollen, müssen wir die Ursachen verstehen. Es gibt drei Möglichkeiten. Erstens, vielleicht sind diese Theorien grundsätzlich falsch. Zweitens, vielleicht sind diese Theorien so offensichtlich, dass es keinen Sinn macht, sie zu systematisieren. Drittens, vielleicht bringen sie, sobald alle die gleichen Theorien verwenden, keinen Vorteil mehr. Schließlich besteht das Wesen von Strategien darin, Dinge anders zu tun als die Konkurrenz.
Vielleicht ist die Theorie selbst falsch
Wenn diese Theorien grundsätzlich falsch wären, sollte die Erfolgsquote von Start-ups mit ihrer Verbreitung sinken. Unsere Daten zeigen, dass dies für alle Start-ups nicht der Fall ist, während die Fehlerrate von risikokapitalgestützten Unternehmen aufgrund anderer Faktoren zu steigen scheint. Unabhängig von den Daten scheinen diese Theorien nicht falsch zu sein. Kundeninterviews, Experimente und ständige Iteration erscheinen offensichtlich vorteilhaft. Doch Galens Theorien sahen im Jahr 1600 für Ärzte auch nicht falsch aus. Es sei denn, wir testen diese Rahmenbedingungen wie andere wissenschaftliche Hypothesen, können wir es nicht wissen.
Dies sind die Kriterien, die Karl Popper in 'Die Logik der wissenschaftlichen Entdeckung' für Wissenschaft festgelegt hat: Eine Theorie ist wissenschaftlich, wenn und nur wenn sie prinzipiell widerlegbar ist. Sie haben Theorien, Sie testen sie. Wenn Experimente sie nicht unterstützen, werfen Sie sie weg und versuchen etwas anderes. Eine Theorie, die nicht widerlegt werden kann, ist keine Theorie, sondern ein Glaube.
Es gibt nur wenige, die versuchen, diesen Standard auf die Forschung im Unternehmertum anzuwenden. Es gibt einige randomisierte kontrollierte Studien, aber sie sind oft nicht statistisch signifikant und definieren 'wirksam' als etwas, das sich von dem, was wirklich erfolgreiche Start-ups ausmacht, unterscheidet. Angesichts der Milliarden, die Risikokapital jährlich setzen, ganz zu schweigen von den Jahren, die Gründer investieren, um ihre Ideen auszuprobieren, scheint es seltsam, dass niemand ernsthaft versucht hat zu überprüfen, ob die Techniken, die Start-ups beigebracht werden, tatsächlich wirksam sind.
Aber die Evangelisten haben kaum Anreize, ihre Theorien zu testen: Sie verdienen ihr Geld und sammeln Einfluss durch den Verkauf von Büchern. Unternehmensbeschleuniger profitieren, indem sie große Gruppen von Unternehmern durch einen Potenzgesetz-Trichter bringen und einige wenige außergewöhnlich erfolgreiche Fälle ernten. Akademische Forscher stehen ebenfalls vor ihren eigenen verzerrten Anreizen: Den Beweis, dass ihre Theorien falsch sind, würde sie die Finanzierung kosten, ohne dass es eine kompensatorische Rückzahlung gibt. Die gesamte Branche hat die Struktur dessen, was der Physiker Richard Feynman als 'Cargo-Kult-Wissenschaft' bezeichnete: Ein Gebäude, das die Form von Wissenschaft annimmt, aber ohne wesentlichen Inhalt, das Regeln aus Anekdoten ableitet, ohne fundamentale Kausalitäten zu etablieren. Nur weil einige erfolgreiche Start-ups Kundeninterviews durchgeführt haben, bedeutet das nicht, dass Ihr Start-up, wenn es das tut, auch erfolgreich sein wird.
Aber solange wir nicht anerkennen, dass die bestehenden Antworten nicht gut genug sind, werden wir keinen Anreiz haben, nach neuen Antworten zu suchen. Wir müssen durch Experimente herausfinden, was wirksam ist und was nicht. Das wird teuer sein, denn Start-ups sind schlechte Testsubjekte. Es ist schwer, ein Start-up dazu zu bringen, etwas zu tun oder nicht zu tun (kannst du Gründer daran hindern, zu iterieren oder mit Kunden zu sprechen oder Nutzer zu fragen, welches Design sie bevorzugen?), und während ein Unternehmen um sein Überleben kämpft, hat es oft niedrige Priorität, strenge Aufzeichnungen zu führen. Jede Theorie hat auch viele feine Nuancen, die getestet werden müssen. In der Tat könnten diese Experimente möglicherweise nicht gut durchgeführt werden. Aber wenn das der Fall ist, müssen wir anerkennen, dass wir für jede andere nicht falsifizierbare Theorie, die wir ohne Zögern als 'das ist keine Wissenschaft, sondern Pseudowissenschaft' bezeichnen würden, dasselbe sagen müssen.
Vielleicht ist die Theorie zu offensichtlich
In gewisser Weise müssen Gründer diese Techniken nicht formal erlernen. Schon bevor Blank 'Kundenentwicklung' vorschlug, haben Gründer durch Gespräche mit Kunden Kunden entwickelt. Ebenso haben sie, bevor Ries dieser Praxis einen Namen gab, bereits minimale funktionale Produkte entwickelt und iteriert. Sie haben Produkte für Nutzer entworfen, bevor es jemand 'Design Thinking' nannte. Die Gesetze des Geschäfts zwingen oft zu diesen Verhaltensweisen, Millionen von Geschäftsleuten haben unabhängig voneinander diese Praktiken neu erfunden, um die Probleme zu lösen, mit denen sie täglich konfrontiert sind. Vielleicht sind diese Theorien offensichtlich, und die Evangelisten haben nur alten Wein in neue Schläuche gefüllt.
Das muss nicht unbedingt schlecht sein. Eine effektive Theorie zu haben, selbst wenn sie offensichtlich ist, ist der erste Schritt zu besseren Theorien. Im Gegensatz zu Popper werfen Wissenschaftler eine vielversprechende Theorie nicht einfach weg, wenn sie widerlegt wird; sie versuchen, sie zu verbessern oder zu erweitern. Der Historiker und Wissenschaftsphilosoph Thomas Kuhn hat dies kraftvoll in 'Die Struktur wissenschaftlicher Revolutionen' dargelegt: Über 60 Jahre nach der Veröffentlichung von Newtons Gravitationstheorie waren seine Vorhersagen zur Bewegung des Mondes falsch, bis der Mathematiker Alexis Clairaut erkannte, dass es sich um ein Drei-Körper-Problem handelte und es korrigierte. Poppers Kriterien würden uns dazu bringen, Newton abzulehnen. Aber das ist nicht passiert, weil die Theorie in anderen Bereichen ausreichend unterstützt wurde. Kuhn argumentiert, dass Wissenschaftler innerhalb eines Rahmens von Überzeugungen hartnäckig sind, den er Paradigma nennt. Da es eine Struktur bietet, die es Wissenschaftlern ermöglicht, auf bestehenden Theorien aufzubauen und diese zu verbessern, geben Wissenschaftler ein Paradigma nicht leicht auf, es sei denn, es ist absolut notwendig. Paradigmen bieten einen Weg nach vorne.
Die Forschung zum Unternehmertum hat kein Paradigma. Oder besser gesagt, es gibt zu viele Paradigmen, und keines ist überzeugend genug, um das gesamte Feld zu einen. Das bedeutet, dass diejenigen, die das Unternehmertum als Wissenschaft betrachten, keinen gemeinsamen Leitfaden haben, der darüber entscheidet, welche Fragen es wert sind, gelöst zu werden, was Beobachtungen bedeuten oder wie man nicht ganz korrekte Theorien verbessern kann. Ohne ein Paradigma tappen die Forscher im Dunkeln und reden aneinander vorbei. Damit das Unternehmertum zu einer Wissenschaft wird, braucht es ein dominantes Paradigma: ein überzeugendes Set von Ideen, das kollektive Bemühungen organisiert. Das ist eine schwierigere Frage, als einfach zu entscheiden, Theorien zu testen, denn um ein Set von Ideen zu einem Paradigma zu machen, muss es einige drängende, offene Fragen beantworten. Wir können dies nicht aus dem Nichts erreichen, aber wir sollten mehr Menschen ermutigen, es zu versuchen.
Vielleicht ist die Theorie selbstwidersprüchlich
Die Wirtschaftslehre sagt uns, dass wenn Sie das Gleiche tun wie alle anderen — denselben Kunden dasselbe Produkt verkaufen, dasselbe Produktionsverfahren und dieselben Lieferanten verwenden — der direkte Wettbewerb Ihre Gewinne gegen null treiben wird. Dieses Konzept ist das Fundament der Geschäftsstrategie, von George Soros' Theorie der 'Reflexivität' — die Überzeugungen der Marktteilnehmer verändern den Markt selbst und erodieren die Vorteile, die sie zu nutzen versuchen — bis zu Peter Thiels schumpeterianischer Behauptung, dass 'Wettbewerb das Spiel der Verlierer ist'. Michael Porter kodifizierte dies in seinem bahnbrechenden Buch 'Competitive Strategy' als Notwendigkeit, nach einer unbesetzten Marktstellung zu suchen. Kim, Mauborgne und René Moënein haben diese Idee in ihrem Buch 'Blue Ocean Strategy' weiterentwickelt, indem sie argumentierten, dass Unternehmen vollständig wettbewerbsfreie Märkte schaffen sollten, anstatt in bestehenden Bereichen zu konkurrieren.
Doch wenn jeder mit derselben Methode seine Unternehmen aufbaut, konkurrieren die Gründer oft direkt. Wenn jeder Gründer Kunden interviewt, nähern sie sich denselben Antworten. Wenn jedes Team minimale funktionale Produkte veröffentlicht und iteriert, iterieren sie auf dasselbe Endprodukt zu. Erfolg auf einem wettbewerbsintensiven Markt muss relativ sein, was bedeutet, dass effektive Praktiken sich von dem unterscheiden müssen, was alle anderen tun.
Die reductio ad absurdum macht dies offensichtlich: Wenn es einen Flussdiagramm gäbe, das den Erfolg von Start-ups garantiert, würden Menschen rund um die Uhr erfolgreich Start-ups produzieren. Das wäre eine Geldmaschine. Doch in einem Wettbewerbsumfeld führt die massive Zunahme neuer Unternehmen dazu, dass die meisten scheitern. Die Voraussetzung, dass ein solches Flussdiagramm existieren könnte, muss falsch sein.
In der Evolutionstheorie gibt es eine präzise Analogie. 1973 stellte der Evolutionsbiologe Leigh Van Valen seine sogenannte 'Rotkäppchen-Hypothese' auf: In jedem Ökosystem wird, wenn eine Art einen Vorteil auf Kosten einer anderen Art erlangt, die benachteiligte Art sich weiterentwickeln, um diese Verbesserung auszugleichen. Der Name stammt aus Lewis Carrolls 'Alice im Wunderland', in dem die Rote Königin zu Alice sagt: 'Du musst so schnell laufen, wie du kannst, um an Ort und Stelle zu bleiben.' Arten müssen ständig mit einer Vielzahl unterschiedlicher Strategien innovieren, um im Überlebenskampf gegen die innovativen Strategien ihrer Konkurrenten zu bestehen.
Ebenso, wenn neue Ansätze für Unternehmertum von allen schnell übernommen werden, hat niemand einen relativen Vorteil, und die Erfolgsquote bleibt flach. Um zu gewinnen, müssen Start-ups neuartige differenzierende Strategien entwickeln und nachhaltige Nachahmungsbarrieren aufbauen, bevor die Konkurrenz aufholt. Das bedeutet oft, dass die Gewinnstrategie entweder intern entwickelt wird (und nicht in öffentlich zugänglichen Publikationen zu finden ist) oder so einzigartig ist, dass niemand auf die Idee kommt, sie zu kopieren.
Das klingt nach etwas, das schwer zu einer wissenschaftlichen Grundlage zu erarbeiten ist...