في ديسمبر 2020، أخبر داريو أمودي خلال اجتماع مرئي لجميع موظفي OpenAI أنه وسته من زملائه سيغادرون لتأسيس شركة تضع سلامة الذكاء الاصطناعي في صميم عملها. امتلأت المحادثة بالتعليقات التي عبّرت عن الدهشة والوداع. وكتب جاك كلارك: «أحبكم جميعًا». ثم انطفأت الشاشات السبع. فقد أُخرجوا من الاجتماع، وأُلغيت صلاحية وصولهم إلى بريد العمل الإلكتروني وSlack، وقُفلت حواسيبهم المحمولة عن بُعد.
قبل ذلك بساعات قليلة، كانوا باحثين ومديرين كبارًا في واحد من أبرز مختبرات الذكاء الاصطناعي. أما الآن، فلم يعد لديهم وظائف أو أنظمة مكتبية أو خطوة تالية واضحة. من أين سيحصلون على وحدات معالجة الرسومات؟ ومن أين سيأتون بالمال؟ وما الاسم الذي سيطلقونه على الشركة؟ حتى شراء حواسيب محمولة جديدة للجميع كان أمرًا لم يُحسم بعد. وبعد نحو ست سنوات، أصبح اسم الشركة Anthropic، وصار منتجها Claude منافسًا مباشرًا لـOpenAI، ويستعد مؤسسوها لطرحها للاكتتاب العام.
يرد مشهد المغادرة هذا في مقتطف من كتاب كيفن روز الجديد، نشرته The Atlantic. وهو نقطة انطلاق أفضل من عبارة «سبعة تنفيذيين يؤسسون شركة للذكاء الاصطناعي»: فهؤلاء أشخاص ساعدوا بالفعل في بناء نماذج متقدمة، وكانوا يحاولون تضمين خلافاتهم حول المخاطر والسرعة والمسؤولية التنظيمية في قواعد شركة جديدة. المصدر: The Atlantic
لماذا غادروا
غالبًا ما يُختزل رحيلهم في عبارة «لم تأخذ OpenAI السلامة على محمل الجد بما يكفي». وهذا يحدد الاتجاه، لكنه يبسط بقية القصة. كانت السلامة جوهر الخلاف، لكنها ارتبطت بمن يملك قرار إطلاق المنتج، وبكيفية إدارة الشركة، وبما إذا كان بوسع فريق السلامة إحداث أي تغيير بعدما صار بحث الذكاء الاصطناعي سباقًا تجاريًا.
كان داريو نائب رئيس الأبحاث في OpenAI. ووضع أمام سام ألتمان شروطًا لبقائه، منها منح فريق السلامة صلاحية منع إطلاق المنتجات. وبينما كانت تلك المحادثات لا تزال جارية، أنشأ السبعة مجموعة خاصة على Slack باسم BATNA، وهو مصطلح تفاوضي يعني «أفضل بديل لاتفاق تفاوضي». كانوا يتفاوضون ويستعدون للمغادرة في الوقت نفسه. ولم تُفضِ المحادثات إلى اتفاق.
تفاوضت دانييلا نيابة عن المجموعة على ترتيبات المغادرة. استعان الطرفان بمحامين واتفقا على فترة يستطيع فيها الفريق المغادر استقطاب زملاء، إلى جانب اتفاق متبادل لمدة عام على عدم استقطاب الموظفين. أعلن داريو القرار في اجتماع عام للموظفين، وكتب جاك رسالة وداع في الدردشة. وهذه التفاصيل مهمة: لم تكن Anthropic مجموعة من العلماء النجوم الذين بالكاد يعرف بعضهم بعضًا. فقد عملوا داخل المؤسسة نفسها، وخاضوا معًا مغادرة جماعية صعبة.
عندما أجرى TIME مقابلة معه لاحقًا، تحفّظ داريو في حديثه عن أسباب مغادرتهم، مشددًا على الثقة المتبادلة والقيم المشتركة والرسالة الواحدة. كما قال إن مخاطر الذكاء الاصطناعي مسألة تجريبية: إذ ينبغي بناء أنظمة قوية بما يكفي ودراستها لمعرفة المخاطر الفعلية. وهذا هو التوتر الكامن في Anthropic. فهي حذرة من الذكاء الاصطناعي القوي، وتؤمن في الوقت نفسه بأنها مضطرة إلى دفع تطويره بنفسها كي تدرسه وتدير مخاطره. المصدر: TIME عن Anthropic
لم يُنهِ أيٌّ من ذلك الصراع بين السلامة والأعمال. بل نقل الصراع إلى داخل Anthropic. فالبحث يحتاج إلى التوسع والقدرة الحاسوبية. والسلامة تحتاج إلى الوقت والتقييم وضبط النفس. أما النمو التجاري فيتطلب منتجات تواصل التحسن وعملاء يواصلون اعتمادها. وما اختاره المؤسسون معًا لم يكن الانسحاب من السباق، بل بناء مختبر يقول إنه سيخوضه بطريقة مختلفة.
تترابط مهارات المؤسسين الستة في حلقة بحثية واحدة؛ أما دور دانييلا في إدارة الشركة فهو الحلقة الخارجية التي تجمعها. استنادًا إلى الأدوار المعلنة؛ ولا يمثّل ذلك هيكلًا فعليًا للتبعية الإدارية.
سبعة أدوار، وشركة واحدة
داريو أمودي: تحويل الحكم العلمي إلى توجه للشركة. درس داريو الفيزياء والفيزياء الحيوية، وعمل في Google Brain ثم في OpenAI، حيث شغل منصب نائب رئيس الأبحاث، وأسهم في تطوير نماذج لغوية كبيرة، وعمل مع زملائه على التعلم المعزز من الملاحظات البشرية. وبصفته الرئيس التنفيذي لشركة Anthropic، يحدد توجه الأبحاث والاستراتيجية. ولا يكمن تأثيره الأساسي في تقنية بعينها بقدر ما يكمن في سؤال يطرحه باستمرار على مستوى المؤسسة: إذا نمت قدرات النماذج كما هو متوقع، فما آليات السلامة التي ينبغي للشركة أن تجهزها مسبقًا؟ تشدد كتاباته العلنية على المخاطر، وتصف أيضًا فوائد محتملة كبيرة، مثل ما قد يتحقق في الطب الحيوي. وهو يتمسك بالأمرين معًا، وهذا جزء مما يجعل Anthropic تواصل البناء في الوقت الذي تدرس فيه كيفية تقييد ما تبنيه. المصادر: موقع داريو أمودي، وقيادة Anthropic
دانييلا أمودي: تنظيم الأبحاث في شركة تطرح منتجاتها. دانييلا رئيسة الشركة ورئيسة مجلس إدارتها، وهي شقيقة داريو. عملت قبل Anthropic في Stripe وOpenAI، في مناصب شملت السلامة والسياسات والموارد البشرية والإدارة الهندسية. وتشمل مسؤولياتها الأبحاث والهندسة والمنتجات والحوكمة والتنفيذ التجاري، كما تدير الفريق التنفيذي. إذا كان داريو يُنظر إليه عادةً بوصفه صاحب الرؤية التقنية للشركة، فإن مهمة دانييلا هي ضمان سير مؤسسة الأبحاث وفرق المنتجات ومتطلبات العملاء وقواعد الشركة جميعها في آن واحد. ويُظهر دورها في التفاوض على المغادرة أنها كانت ترسم الحدود التنظيمية للشركة منذ اليوم الأول، لا أنها تشغل منصبًا إداريًا رمزيًا. المصادر: السير الذاتية للإدارة في نموذج S-1، وقيادة Anthropic
توم براون: جعل تدريب النماذج الكبيرة ينجح هندسيًا. قاد توم الفريق الهندسي الذي عمل على GPT-3، وهو الآن كبير مسؤولي القدرة الحاسوبية في Anthropic، والمسؤول عن الحصول على القدرة الحاسوبية وتوسيعها واستخدامها. وهو أيضًا المؤلف الأول لورقة GPT-3 البحثية «نماذج اللغة متعلمون من أمثلة قليلة». أظهر GPT-3، بمعاييره البالغة 175 مليارًا، أن النماذج الموسعة قادرة على تنفيذ مهام كثيرة اعتمادًا على أمثلة قليلة. لكن وراء الورقة البحثية عملٌ على جدولة الأجهزة، والتدريب الموزع، والموثوقية، وضبط التكاليف. وتربط مسيرة توم المهنية بين الأفكار العلمية الكامنة وراء النماذج والآلات الهائلة اللازمة لتشغيلها. لم تعد القدرة الحاسوبية اليوم بندًا في ميزانية قسم خلفي؛ فهي تحدد مدى سرعة إجراء المختبر للتجارب وموقعه في مواجهة المنافسين. المصادر: السير الذاتية للمؤسسين في نموذج S-1، وورقة GPT-3 البحثية
جاريد كابلان: اكتشاف الأنماط المنتظمة التي تربط الحجم بالقدرات. جاريد فيزيائي نظري وكبير المسؤولين العلميين في Anthropic. درست ورقة «قوانين التوسع للنماذج اللغوية العصبية»، التي كتبها مع داريو وتوم وسام وآخرين، أثر المعايير والبيانات والقدرة الحاسوبية المستخدمة في التدريب على خسارة النموذج. وتساعد أنماطها التجريبية المنتظمة الباحثين على تقدير كيفية توزيع القدرة الحاسوبية الإضافية بين حجم النموذج والبيانات. لكنها لم تثبت أن توسيع النماذج سيؤدي حتمًا إلى ظهور أي قدرة، ولا أنها تغني عن التجارب. ما تقدمه هو إطار قابل للاختبار، بحيث لا تكون التجارب المتقدمة مجرد تخمين محض. يقود جاريد الآن الأبحاث التقنية في Anthropic، رابطًا بين العلوم الأساسية وتطوير النماذج وسلامة الذكاء الاصطناعي. المصادر: جامعة جونز هوبكنز، وورقة قوانين التوسع
سام مكلاندِش: تسريع حلقة البحث وجعلها أكثر موثوقية. سام فيزيائي أنشأ وقاد في OpenAI فريقًا يدرس علم تعلم الآلة وتوسّع نطاقه، وشارك في تأليف ورقة قوانين التوسع. وتعرّفه Anthropic بأنه كبير المهندسين المعماريين، مع تركيز على التدريب المسبق وإنتاجية البحث والبنية التحتية للتعلم المعزز. فتدريب نموذج ضخم لا يتم بضغطة زر واحدة. إذ تجري الفرق التجارب مرارًا، وتتعقب أسباب الإخفاقات، وتقارن النتائج، وتعيد استخدام الأنظمة. ويتمثل اختصاص سام في البنية التحتية اللازمة لهذه الحلقة. يركز توم على موارد القدرة الحاسوبية وكيفية تنظيمها؛ أما سام فيعمل أقرب إلى مسار التدريب وأدوات البحث. ويعتمد كل منهما على الآخر لتحويل الموارد إلى تقدم في النماذج. المصادر: السير الذاتية للمؤسسين في نموذج S-1، وقيادة Anthropic
كريس أولاه: محاولة كشف ما في الصندوق الأسود. كريس أولاه من رواد التفسير الآلي للنماذج. عمل في Google Brain، وقاد أبحاث التفسير في OpenAI، وشارك في تأسيس مجلة Distill. ويصف هدفه بأنه هندسة عكسية للشبكات العصبية وتحويلها إلى خوارزميات يستطيع البشر فهمها. وقد حددت أبحاث Anthropic على Claude ملايين السمات المفاهيمية. وفي عرض توضيحي شهير، ضاعف الباحثون تنشيط سمة «جسر غولدن غيت»، فبدأ النموذج يصف نفسه بأنه جسر غولدن غيت ردًا على أسئلة شتى. جعل العرض البحث المجرد ملموسًا، وأظهر أيضًا أن دفع التمثيلات الداخلية اصطناعيًا قد يجعل سلوك النموذج غريبًا. لم يجعل مجال أولاه النماذج شفافة تمامًا، لكنه أوجد طرقًا جديدة لفحص كيفية عملها من الداخل. المصادر: موقع كريس أولاه، وأبحاث Anthropic
جاك كلارك: ترجمة لغة المختبر إلى أسئلة يطرحها الجمهور. كان جاك صحفيًا متخصصًا في التكنولوجيا، يكتب عن الحواسيب العملاقة والشبكات العصبية والتقنيات المتقدمة، قبل انضمامه إلى OpenAI لإدارة السياسات والاتصالات. وهو الآن رئيس المنفعة العامة في Anthropic، ويقود معهد Anthropic الذي يدرس الآثار الاجتماعية للذكاء الاصطناعي المتقدم. تختلف خلفيته عن خلفيات المؤسسين التقنيين: فبينما يتحدث المهندسون عن التقييمات وتوسيع نطاق التدريب، تقع على عاتق جاك مهمة ربط هذه الأفكار بالسياسات والوظائف والأمن القومي وفهم الجمهور. وتمثل خبرته الصحفية جسرًا بين الشركة والعالم الخارجي، لا بديلًا عن العمل التقني. كما تواجه شركة تدرس المصلحة العامة اختبارًا للمصداقية: من يحدد أجندة البحث، وهل يمكن أن تكون النتائج مستقلة عن المصالح التجارية للشركة؟ المصادر: السير الذاتية للمؤسسين في نموذج S-1، وقيادة Anthropic
يغطي السبعة معًا توجه الأبحاث والعمليات والقدرة الحاسوبية والعلوم الأساسية وأنظمة التدريب والبنية الداخلية للنماذج والسياسات العامة. لكن هذا لا يعني أن كل واحد منهم يحرس مجالًا منفصلًا. فأجندة الأبحاث تحدد احتياجات القدرة الحاسوبية؛ والبنية التحتية تحدد سرعة التجارب؛ وشرح سلوك النماذج يغذي تقييمات السلامة؛ والسياسات والحوكمة تحددان كيفية مساءلة الشركة أمام العالم الخارجي. ولعل الميزة المبكرة لـ Anthropic جاءت من تأسيس كل هذه الوظائف على يد أشخاص سبق أن عملوا معًا، بدلًا من إضافتها بعد أن كبرت الشركة.
من أوراق بحثية كُتبت في OpenAI عام 2020 إلى نموذج S-1 المعدّل في نوفمبر 2026. أعلن السبعة مغادرتهم في ديسمبر 2020؛ وأُسست Anthropic في عام 2021.
إدراج التزامات السلامة في القواعد
غادر المؤسسون OpenAI ومعهم خطة بحثية، وكذلك رغبة في تغيير الهيكل القانوني والحوكمي للشركة. وAnthropic شركة منفعة عامة، وقد أُدرج في غرضها المؤسسي «التطوير المسؤول للذكاء الاصطناعي المتقدم وصيانته بما يعود بالنفع على البشرية على المدى الطويل». كما أنشأت صندوق المنفعة طويلة الأجل، الذي لا يملك أمناؤه أي مصلحة مالية في الشركة، ويؤثر في تشكيل مجلس الإدارة عبر فئة خاصة من الأسهم.
كما ينص ملف الطرح العام الأولي المعدّل على أن Founder LLC تملك سهمًا واحدًا من الفئة F، ما يمنح المؤسسين السبعة 50.1% من الأصوات في المسائل المعروضة عمومًا على المساهمين. وهذا ترتيب مهم يمنح المؤسسين السيطرة. لكن صورة الحوكمة لا تعني أن «المؤسسين يقررون كل شيء». فنسبة 50.1% تشمل التصويت العام للمساهمين، بما في ذلك انتخاب أعضاء مجلس الإدارة باستثناء أعضاء الفئة T. أما صندوق المنفعة طويلة الأجل، فمن خلال أسهم الفئة T، فيملك عمومًا صلاحية انتخاب أعضاء مجلس الإدارة من الفئة T وعزلهم، ويشكّل هؤلاء الأعضاء أغلبية المجلس. وتُوزّع الملكية الاقتصادية وأصوات المساهمين ومقاعد مجلس الإدارة بآليات مختلفة. وهذا الفصل هو نظام الضوابط والتوازنات الذي تسعى Anthropic إلى بنائه. المصدر: نموذج S-1 المعدّل، 10 نوفمبر
قد يغيّر تصميم الحوكمة المعيار الذي يُتخذ القرار على أساسه، لكنه لا يضمن نتيجة جيدة. أفادت TIME بأن Anthropic التزمت، بموجب سياسة التوسع المسؤول، بحجب الإصدارات عندما يتجاوز نموذج ما عتبات معينة للقدرات قبل أن تصبح تدابير السلامة المقابلة جاهزة. وتقول الشركة إن دراسة النماذج القوية ضرورية بحد ذاتها لفهم المخاطر ووضع القواعد. ويتساءل النقاد عن مدى ثبات هذه القيود التي فرضتها الشركة على نفسها مع تنامي الإيرادات والمستثمرين والمنافسة. المصدر: TIME عن هيكل Anthropic
إلى اليسار، السيطرة: يملك المؤسسون أصوات المساهمين، وينتخب الصندوق معظم أعضاء مجلس الإدارة. إلى اليمين، المال: يخطط كل مؤسس لبيع أسهم بنحو 250 مليون دولار، أي ما يقارب 1.4% من صافي ثروته المقدّرة لدى Bloomberg. تستند الأرقام إلى منتصف نطاق السعر الوارد في الملف.
ليس هذا نقاشًا نظريًا حول الحوكمة. فكلما ازداد نجاح Claude، احتاجت Anthropic إلى مزيد من القدرة الحاسوبية والمواهب والعملاء. وكلما زادت هذه الموارد، استطاعت تمويل مزيد من أبحاث السلامة، وواجهت أكثر فأكثر تعارضات بين سرعة النمو وإطلاق المنتجات وإدارة المخاطر. وتتحول المشكلة التي تأسست الشركة لحلها إلى مشكلة أصعب حين تبدأ العمل على نطاق واسع.
ثروة الطرح العام الأولي، واختبار
يُظهر ملف الطرح المعدّل بتاريخ 10 نوفمبر 2026 أن كلًا من المؤسسين السبعة يخطط لبيع نحو 3.38 مليون سهم في الطرح العام الأولي. وبسعر 74 دولارًا، وهو منتصف النطاق البالغ 70–78 دولارًا، يصل ذلك إلى نحو 250 مليون دولار لكل منهم، ونحو 1.75 مليار دولار للسبعة مجتمعين. وتقدّر Bloomberg، استنادًا إلى مؤشر Bloomberg للمليارديرات، صافي ثروة كل مؤسس بنحو 18 مليار دولار. والبيع المزمع هو عدد الأسهم مضروبًا في سعر مفترض؛ أما صافي الثروة فهو تقدير لكل ما يملكه الشخص. ولا يعني أي منهما أن الأموال قد قُبضت بالفعل، كما أن أصول السبعة ليست متطابقة. المصادر: نموذج S-1 المعدّل، وBloomberg
إلى جانب الثروة، هناك تعهّد. فعندما أسسوا الشركة، تعهّد المؤسسون المشاركون بالتبرع بـ80% من حصصهم في Anthropic للأعمال الخيرية. ويُظهر الملف المعدّل أن الشركة ساهمت بالفعل بـ5% من أسهمها في صندوق المنفعة العامة لـ Anthropic، وكان جاك كلارك وبَدي شاه أول مديرين له. وفي إعلان صدر في أكتوبر، قدّرت الشركة أن هذه الترتيبات، إلى جانب برنامج تبرع الموظفين بأسهمهم، ستخصص في نهاية المطاف نحو 20% من أسهمها للمنفعة العامة. كما ينص الملف على أن تعهّد المؤسسين بالتبرع بـ80% طوعي وقابل للإلغاء، ولا ينشئ التزامات ملزمة قانونًا. وستعتمد سرعة التبرع بالأموال والجهات التي ستذهب إليها على الإفصاحات المستقبلية. المصادر: إعلان صندوق المنفعة العامة لـ Anthropic، وThe Chronicle of Philanthropy
من السهل أيضًا إساءة فهم المقصود بعبارة «المؤسسون السبعة». تضم القائمة العلنية لشركة Anthropic وشركة Founder LLC داريو، ودانييلا، وتوم، وجاك، وجاريد، وسام، وكريس. أدّى بن مان دورًا مهمًا في البدايات، وغالبًا ما يُوصف بأنه مؤسس مشارك، لكن الإفصاح يذكر أنه ليس عضوًا في Founder LLC. تشير «السبعة» في الأخبار إلى الأشخاص ضمن هيكل التصويت الخاص بالمؤسسين، لا إلى قائمة كاملة بترتيب المساهمين الأوائل. المصدر: إفصاح المؤسسين في نموذج S-1
إذا رُويت هذه القصة من زاوية الثروة الناتجة عن الطرح العام الأولي وحدها، فسرعان ما تصبح حكاية سبعة مليارديرات جدد يتقاسمون العائدات. لكن السؤال الأجدر هو: هل حُلّت فعلًا المشكلة التنظيمية التي غادروا مختبرًا رائدًا لحلها؟ عندما تتسارع قدرات الذكاء الاصطناعي وإيرادات الشركة معًا، من يملك صلاحية أن يقول «تمهّلوا»؟ وهل تستطيع تقييمات السلامة الداخلية الصمود أمام جدول السوق الزمني؟ وكيف ستتحول الأسهم المخصصة للأعمال الخيرية إلى نتائج يراها الناس؟
منح السبعة شركة Anthropic مزيجًا غير مألوف: أشخاصًا درّبوا نماذج ضخمة بأنفسهم، وآخرين يفهمون تكلفة القدرة الحاسوبية، ومن درسوا الأنماط المنتظمة والبنية الداخلية للنماذج، ومن أداروا المؤسسة وتواصلوا مع الجمهور. وقد أظهرت الشركة التي بنوها أن سردية السلامة يمكن أن تتعايش مع المنافسة التجارية. أما التحدي التالي فهو إثبات أن ذلك ليس مجرد مثالية في مرحلة مبكرة، وأنها ستظل قائمة حتى بعد أن يتسارع نمو الحجم والأرباح والنفوذ.