دوان يونغبينغ

(دوان يونغبينغ يقسّم شركة بوبوغا؛ لا تحفظوا ذلك الاقتباس الزائف)

فيما يتعلق بتقسيم دوان يونغبينغ لشركة بوبوغا، تتداول الإنترنت «وصية وداع» درامية جدًا: «إن أحسنتم العمل، اقتسموا الأرباح؛ وإن أسأتم، فأغلقوا الشركة. لا تشعروا بالضغط».

تبدو هذه العبارة كأنها حكمة إدارية، لكنها ليست واقعة تاريخية موثوقة. ففي رد علني عام 2020، قال دوان يونغبينغ: «لم أقل هذا الكلام قط، ولم تكن هناك لحظة من هذا النوع قبل رحيلي». وأضاف أنه، رغم عدم تدخله في شؤون الشركة، ظل يحمل لقب المدير العام لشركة بوبوغا لعدة سنوات.‎

دعونا نضع الاقتباس الزائف جانبًا أولًا؛ فما جرى في عام 1999 يستحق اهتمامًا أكبر.

وفقًا لتقارير تاريخية منشورة، قُسّمت أعمال BBK إلى ثلاث شركات مستقلة: تولّى هوانغ ييخه مسؤولية الإلكترونيات التعليمية، ثم خلفه جين تشيجيانغ؛ وتولّى تشن مينغيونغ مسؤولية الإلكترونيات السمعية والبصرية؛ فيما تولّى شن وي مسؤولية تقنيات الاتصالات. تولّت كل وحدة أعمال مواصلة المنظومة القائمة، وانتقل معها الموظفون ومسؤوليات التشغيل، بينما ظلت حصص الملكية مستقلة، ولم تكن الشركات تابعة بعضها لبعض. وهكذا، لم تعد قطاعات التعليم والسمعيات والبصريات والاتصالات مضطرة إلى التنافس على ترتيب أولويات الموارد في مقر رئيسي واحد، وأصبح لكل منها أن يتخذ قراراته وفق إيقاع منتجاته.

لم يكن الأمر مجرد استبدال لافتة واحدة بثلاث لافتات. ما أُعيد تقسيمه فعليًا هو صلاحيات اتخاذ القرار والمسؤوليات والمصالح. فالأقرب إلى المنتج والسوق هو من يتحمل مسؤولية نتائج الأعمال؛ وما حصل عليه المسؤول لم يكن مجرد عبارة «جرّب»، بل صلاحيات تشغيلية شبه كاملة.

وتشير استعراضات إعلامية أيضًا إلى أن دوان يونغبينغ كان يملك نحو 10٪ في كل من الشركات الثلاث، وأنها استخدمت في البداية اسم BBK وقنواتها القائمة، التي كانت تمثل نحو 80٪. وهذه معلومات بحسب ما أوردته التقارير، ولا ينبغي تعميمها على أنها ما زالت صحيحة حتى اليوم، ولا اختزال التحولات التجارية المعقدة في عبارة «غيّروا أسماءهم في اليوم نفسه». توجد صلة تاريخية بين OPPO وvivo ومنظومتي الأعمال المعنيتين، لكن لكل من العلامات التجارية والشركات ومسارات التطور اللاحقة مراحله الخاصة، ولا يصح طمسها طلبًا لقصة أكثر ترتيبًا.

كثيرًا ما يُروى هذا التقسيم بوصفه تخليًا سلسًا. لكن التفويض لا ينبغي أن يقتصر على التخلي. فإذا أُسندت الأعمال إلى جهة أخرى مع إبقاء حدود الصلاحيات غامضة، يصعب على المسؤول أن يتحمل المسؤولية حقًا؛ أما حين تُحدَّد المصالح بوضوح أيضًا، فيعرف الفريق لمن يعمل ومن يتحمل المسؤولية. وبعد التقسيم، لم يعد المشغّلون يواجهون تقييمًا يصدر عن المقر الرئيسي القديم، بل باتوا مسؤولين عن منتجات شركاتهم وقنواتها وتدفقاتها النقدية. أصبحت المسؤولية أقرب، وصار للحوافز أساس واضح.

وقد نفى دوان يونغبينغ بنفسه رواية «ما قبل المغادرة»، وهذا يذكّرنا بأن التغييرات التنظيمية نادرًا ما تحدث في لحظة عابرة وأنيقة. فالألقاب والقنوات والعلامات التجارية وحصص الملكية، قد يمر كل منها بمرحلة انتقالية وفق إيقاعه الخاص.

عند النظر إلى عمليات التقسيم هذه، لا تتعجلوا حفظ العبارات الرنانة. انظروا أولًا إلى ما يتبعه الأشخاص، وكيف تُرتّب حصص الملكية، ومن يتخذ القرار النهائي، ومن يتحمل النتائج. ما يؤثر فعلًا في مستقبل الشركة ليس العبارة الواردة في الروايات، بل تقسيم الأدوار غير اللافت هذا. وينطبق الأمر نفسه على المستثمرين: عند مواجهة تقسيم شركة أو تفويض للصلاحيات، لا تكتفوا بمدى بلاغة المؤسس، بل تحقّقوا من كيفية عمل سلسلة اتخاذ القرار الجديدة.