مانغر يستعرض تجربة بيركشاير: كلما صغر المقر الرئيسي، اتضحت المسؤوليات أكثر

في عام 2014، كان بافيت قد أمضى قرابة خمسين عامًا في قيادة بيركشاير. وكتب مانغر مراجعة مطولة، لكنه لم يبدأ بإحصاء أرباح الأسهم، بل بدأ بالحديث عن المكتب.

كان ذلك المقر الرئيسي صغيرًا. فلم يضم سوى رئيس مجلس الإدارة، والمدير المالي، وعدد قليل من المساعدين الذين يتولون أساسًا دعم أعمال التدقيق والرقابة الداخلية. أما الرؤساء التنفيذيون للشركات التابعة في مختلف المناطق، فكانوا يتمتعون بـ«قدر بالغ جدًا من الاستقلالية». وحتى في شؤون الموظفين، وحوافز الأسهم، وأنظمة التقاعد، لم يكن المقر الرئيسي يسعى إلى توحيد السياسات على مستوى الشركة كلها.

قد يبدو للوهلة الأولى أن الأمر متروك للجميع. لكن عند التمعّن، يتضح أن مانغر شدّد على الجانب الآخر: فالمقر الرئيسي يتولى استثمارات الأوراق المالية وتوجيه معظم السيولة الفائضة، ويختار الرؤساء التنفيذيين للشركات التابعة المهمة ويحدد رواتبهم، كما يطلب من كل رئيس تنفيذي أن يحدد سرًا اسم من سيخلفه.

أن تترك إدارة الأعمال للميدان، مع الاحتفاظ بزمام الأشخاص والمال. هذا هو هيكل ذلك النظام.

أكثر من يفهم الزبائن المحليين هو بائع الأثاث، وأكثر من يفهم تفاصيل التغطية التأمينية هو من يعمل في التأمين. فإذا تولّى المقر الرئيسي حتى الشراء والتوظيف والترويج، وجب أن تصعد المعلومات طبقةً بعد طبقة، ثم تنزل الموافقات طبقةً بعد طبقة؛ فتتباطأ السرعة وتضيع المسؤولية. وعندما تقع مشكلة، يكون الجميع قد حضروا الاجتماعات، لكن قد لا يشعر أحد بأنه اتخذ القرار حقًا.

أما النقد فيسير في الاتجاه المعاكس. فليس على شركة ناضجة أن تعيد كل ما كسبته إلى نشاطها الأصلي لمجرد أنها هي من كسبته. يمكن توجيه المال إلى مكان تتوافر فيه فرص أفضل. تبقى الخبرة التشغيلية في الميدان، ويُخصَّص رأس المال على مستوى المجموعة؛ وهذان الأمران لا يختلط أحدهما بالآخر.

والتفويض ليس مجرد قول: «أنا أثق بك». فقد كتب مانغر بتفصيل عن ضرورة اختيار رئيس تنفيذي موثوق، كفء، نشيط، ويحب حقًا الظروف التي يعمل فيها. ونادرًا ما يُنقل رئيس تنفيذي لإحدى الشركات التابعة إلى شركة لا صلة لها بمجاله، كما لا يُطلب منه التقاعد لمجرد بلوغه سنًا معينة. فكلما طالت مدة بقائه، اختبر عواقب قراراته بنفسه، وصقل مهاراته أكثر فأكثر.

أفضى هذا الترتيب لاحقًا إلى دورة متكاملة. فالاستقلالية تجذب شركات ومديرين أنسب؛ وحين ينجحون من دون حاجة إلى رقابة يومية من المقر الرئيسي، يستطيع المقر أن يخصص وقته للقراءة والتفكير واتخاذ قرار التخصيص التالي. وقد سمّى مانغر ذلك دورةً حميدة.

لكن لا تفهموا من ذلك أن «الأقل عددًا أكثر تقدمًا». فقد قال مانغر نفسه إن هذا ليس قالبًا واحدًا معدًّا لكل الشركات، بل إن بيركشاير لا تطلب حتى من شركاتها التابعة أن تنسخ هذا النموذج. صِغر حجم المقر يعتمد على حسن اختيار الأشخاص، ووضوح الصلاحيات والمسؤوليات، وثقافة راسخة على المدى الطويل. ومن دون هذه العناصر، قد لا يعني صغر المقر سوى غياب من يتحمل المسؤولية.

أكثر ما يثير اهتمامي في هذه المراجعة هو أن مانغر لم يقدّس المخطط التنظيمي. لم يكن همه أي طبقة تبدو أبهى، بل من الأعرف بالظروف بعد اتخاذ القرار، ومن يستطيع حشد الموارد، ومن سيبقى في موقعه بعد سنوات ليتحمل النتائج.

المقر الرئيسي الصغير لا يعني إلغاء المسؤولية، بل إعادتها إلى المكان الذي تستطيع أن تنمو فيه حقًا.