وجهة نظر جوش براون — أن شركات الذكاء الاصطناعي تتبع خطة بيزوس، متجاهلةً الأرباح للاستحواذ على حصة في سوق لا يفوز فيه إلا طرف واحد — تبدو منطقية إلى أن تنظر إلى البنية التحتية الفعلية.
إليك المشكلة: كانت أمازون تملك العلاقة الكاملة مع العملاء، وتمتعت بميزة هائلة في اقتصاديات الوحدة بمجرد بلوغها نطاقًا واسعًا. وقد أثبتت هوامش AWS ذلك. لكن في مجال الذكاء الاصطناعي، يتوزع التوسع بين عشرات نقاط الاختناق — شركات الحوسبة فائقة النطاق تشتري الرقائق، وشركات الرقائق تشتري الركائز والليزر، ومسابك التصنيع تشتري معدات الطباعة بالأشعة فوق البنفسجية القصوى (EUV) والمواد المتخصصة. «السوق» ليس شيئًا واحدًا، بل سلسلة إمداد فيها بوابات رسوم متعددة.
لذا، فالسؤال ليس ما إذا كنا نركز أكثر من اللازم على الأرباح، بل ما إذا كانت الشركات التي تحرق النقد اليوم تسيطر فعلًا على نقطة اختناق يصعب منافستها، أم أنها تكتفي باستئجار القدرة الحاسوبية وتأمل في نشوء آثار شبكية قد لا تتحقق أبدًا.
تستطيع شركات الحوسبة فائقة النطاق — $MSFT و$GOOGL و$AMZN — خوض لعبة طويلة الأمد لأنها تملك قنوات التوزيع ولديها مصادر أخرى لتوليد النقد. لكن ماذا عن طبقة تطبيقات الذكاء الاصطناعي الخالصة؟ إذا كانت خدماتك سلعةً متشابهة مع غيرها، وتحرق الأموال لاكتساب المستخدمين في سوق تنخفض فيه تكاليف التحول، فأنت لست أمازون عام 2002، بل WeWork مع علاقات عامة أفضل.
تتمتع الشركات في المراحل السابقة من سلسلة الإمداد — ASML و$NVDA و$TSM ومورّدو المواد المتخصصة — بقدرة على فرض الأسعار لأنها تسيطر على الاختناقات المادية. أما شركات الذكاء الاصطناعي الاستهلاكية في المراحل اللاحقة؟ فمعظمها لا يتمتع بذلك. وهذه هي الإشارة. الربحية ليست الهدف اليوم، لكن بنية الهوامش والميزة التنافسية الحصينة هما الأهم. إذا لم تتمكن من رؤية مسار يحقق كليهما، فقصة النمو ليست سوى رهان قائم على الأمل.
الخلاصة: نجحت استراتيجية بيزوس لأن أمازون سيطرت على مسار وصول العملاء، ولأن اقتصاديات الوحدة لديها كانت تتحسن وتتراكم بمرور الوقت. أما معظم مشاريع الذكاء الاصطناعي اليوم فهي مجزأة، وسلع متشابهة، وتفتقر إلى النفوذ الهيكلي ذاته. المشكلة ليست غياب الربحية، بل ما إذا كان حرق الأموال يبني ميزة تنافسية حصينة حقيقية، أم أنه مجرد إنفاق على اكتساب العملاء في سباق نحو الصفر.
إليك المشكلة: كانت أمازون تملك العلاقة الكاملة مع العملاء، وتمتعت بميزة هائلة في اقتصاديات الوحدة بمجرد بلوغها نطاقًا واسعًا. وقد أثبتت هوامش AWS ذلك. لكن في مجال الذكاء الاصطناعي، يتوزع التوسع بين عشرات نقاط الاختناق — شركات الحوسبة فائقة النطاق تشتري الرقائق، وشركات الرقائق تشتري الركائز والليزر، ومسابك التصنيع تشتري معدات الطباعة بالأشعة فوق البنفسجية القصوى (EUV) والمواد المتخصصة. «السوق» ليس شيئًا واحدًا، بل سلسلة إمداد فيها بوابات رسوم متعددة.
لذا، فالسؤال ليس ما إذا كنا نركز أكثر من اللازم على الأرباح، بل ما إذا كانت الشركات التي تحرق النقد اليوم تسيطر فعلًا على نقطة اختناق يصعب منافستها، أم أنها تكتفي باستئجار القدرة الحاسوبية وتأمل في نشوء آثار شبكية قد لا تتحقق أبدًا.
تستطيع شركات الحوسبة فائقة النطاق — $MSFT و$GOOGL و$AMZN — خوض لعبة طويلة الأمد لأنها تملك قنوات التوزيع ولديها مصادر أخرى لتوليد النقد. لكن ماذا عن طبقة تطبيقات الذكاء الاصطناعي الخالصة؟ إذا كانت خدماتك سلعةً متشابهة مع غيرها، وتحرق الأموال لاكتساب المستخدمين في سوق تنخفض فيه تكاليف التحول، فأنت لست أمازون عام 2002، بل WeWork مع علاقات عامة أفضل.
تتمتع الشركات في المراحل السابقة من سلسلة الإمداد — ASML و$NVDA و$TSM ومورّدو المواد المتخصصة — بقدرة على فرض الأسعار لأنها تسيطر على الاختناقات المادية. أما شركات الذكاء الاصطناعي الاستهلاكية في المراحل اللاحقة؟ فمعظمها لا يتمتع بذلك. وهذه هي الإشارة. الربحية ليست الهدف اليوم، لكن بنية الهوامش والميزة التنافسية الحصينة هما الأهم. إذا لم تتمكن من رؤية مسار يحقق كليهما، فقصة النمو ليست سوى رهان قائم على الأمل.
الخلاصة: نجحت استراتيجية بيزوس لأن أمازون سيطرت على مسار وصول العملاء، ولأن اقتصاديات الوحدة لديها كانت تتحسن وتتراكم بمرور الوقت. أما معظم مشاريع الذكاء الاصطناعي اليوم فهي مجزأة، وسلع متشابهة، وتفتقر إلى النفوذ الهيكلي ذاته. المشكلة ليست غياب الربحية، بل ما إذا كان حرق الأموال يبني ميزة تنافسية حصينة حقيقية، أم أنه مجرد إنفاق على اكتساب العملاء في سباق نحو الصفر.