دون أن تدري، امتلأت أعداد كبيرة من متاجر المقتنيات الإبداعية والمنتجات الثقافية المستوحاة من الشخصيات، حتى ازدحمت طوابقها بما هو أعلى منسوب حركة في قلب كبريات المدن. فـ“بابل مارت” (Bubble Mart)، و”TOP TOY“، و”X11“، و”كول لو تاو وان“، و”The Green Party? “، و”تسيو مو زاشي شِيه“، و”تونغ شي فُ“، و”تشو بينغ رين· تونغ“… وغيرها، جميع العلامات التجارية تتنافس على ساحة واحدة.

لكن مع ازدياد هذه المتاجر وتوسعها، هل تُحقق أرباحًا فعلًا؟ بصرف النظر عن شركة “بابل مارت” باعتبارها الرائدة المطلقة في القطاع، و”TOP TOY” المدعومة من “مينغ تشوانجيو بينغ/ماينيرز/مينغ تشوانجيو بينغ” (Mingchuang Youpin)، فإن أغلب العلامات التجارية الأخرى لا تبدو أوضاعها الربحية مثالية. ومن بينها: “جينغ شوانغ” التابعة لـ”تشينغ غوانغ” (晨光) وتحديدًا علامة “تسيو مو زاشي شِيه”، فقد سجّلت خسارة بأكثر من 80 مليون يوان العام الماضي؛ بينما “تونغ شي فُ“ انخفضت إيراداتها في النصف الأول من هذا العام بنسبة تزيد على 95%.

السبب الجوهري هو افتقارها لدعم IP، ما يجعل معظم متاجر الهوايات والإبداع الثقافي تنزلق إلى وحل المنافسة المتشابهة. فعلامات الهوايات والإبداع الثقافي التي لا تمتلك IP: كلما زاد عدد المتاجر وكبر حجمها، كان الأمر أكثر خطورة.

ازدهار متاجر الهوايات والألعاب الإبداعية

لم يكن هناك أصلًا مفهوم للهوايات؛ حتى انفجرت Pop Mart فجأة وأصبحت مشهورة جدًا.

هذه الموجة من الاتجاهات الثقافية التي جاءت من أوروبا وأمريكا واليابان وكوريا، وانتقلت عبر هونغ كونغ إلى الداخل، بدأت منذ حوالي عام 2010، ومنحت صناعة ألعاب الصين فرصة لترقية صناعية.

قبل ذلك، كانت صناعة الألعاب في الصين تتمركز في أماكن مثل تشينغهاي بمقاطعة قوانغدونغ. ورغم أن حجمها ضخم، إلا أن الاعتماد كان بشكل أساسي على التصدير كتصنيع للغير (OEM)؛ وهي بالتالي ضمن نطاق التجارة الخارجية الصناعية، وليست ذات قيمة صناعية عالية.

بعد إضافة مفهوم الهوايات، يتحول الـIP اللذيذ—الذي كان في الأصل مجرد لعبة عادية—إلى صناعة إبداعية ثقافية، لتتسع مساحة الخيال بسرعة.

وهكذا، تعاقبت صعود علامات الهوايات مثل Pop Mart وKaYou و52TOYS وBuLuoKe وغيرها. بعد Molly، ظهر لدى Pop Mart أيضًا LABUBU. ومن خلال انتقال التعلّق بحماس الهوايات من سوق الاستهلاك إلى سوق رأس المال، ولدت أسطورة القيمة السوقية الأعلى لـ Pop Mart التي وصلت إلى 4500 مليار دولار هونغ كونغ.

وبعد ذلك، افتتحت بكثرة العديد من المتاجر التي تعتمد على الهوايات، مثل الفطر بعد المطر. وبرزت بسرعة علامات مثل Kool乐 Toys و?The Green Party، واستولت على الطابق “الذهبي” الذي يتمتع بأكبر عدد من تدفقات الزوار في المدن الكبرى والأحياء التجارية الرئيسة.

بالإضافة إلى ذلك، شارك في هذا المجال عدد كبير من الصناعات المرتبطة به، إذ رأوا مساحة السوق لمتاجر تجميع الهوايات والألعاب الإبداعية، فدخلوا تباعًا. TOP TOY التابعة لـ Miniso (名创优品)، وX11 التابعة لـ KKV، وJiu Mu Zha Wu She التابعة لـ Morning Glory، و“Yuanlong Yuanqi” التي أطلقتها Yuanlong Yatu (维权)—كلها تنتمي إلى هذا النوع.

في العام الماضي، قدمت وانغ كايلي (王凯莉)، ابنة مؤسس New City Holdings، علامة متجر تجميعي للهوايات باسم 米塔集 (MITAKI). وبفضل دعم رأس المال والصناعة من مجموعة New City، اكتملت خطوات تأسيس العلامة وفتح المتاجر والإدراج في السوق بسرعة كبيرة.

أما بالنسبة لتلك المتاجر/الشركات الصغيرة والمتوسطة في مجال الهوايات من خلفيات شركات الإنترنت وعلامات الاستهلاك، فالأمر أكثر من ذلك. يكفي أن تعدّ بالأصابع: توجد شركات عظمى مثل علي بابا وبيلبيل (B站) وغيرها تعمل في هذا المجال.

عندما تدخل إلى المولات الكبرى، ستجد خلال خطواتٍ متجرًا لهوايات وألعاب إبداعية. فالسؤال هنا: هذا الحجم الهائل من المتاجر، هل تجني المال فعلًا؟ الإجابة—قد تكون خارج توقع الجميع.

الصناعة: الجليد والنار

باعتبارها المتصدر المطلق في صناعة الهوايات، حافظت Pop Mart في السنوات الأخيرة دائمًا على معدلات نمو أعمال مرتفعة وقدرة قوية على تحقيق الأرباح.

في النصف الأول من عام 2026، حققت Pop Mart (09992.HK) إيرادات تشغيلية بلغت 17.173 مليار يوان، بزيادة قدرها 23.8% على أساس سنوي. وبلغ صافي الربح 5.1 مليار يوان، بزيادة قدرها 8.9%، وهامش صافي الربح اقترب من 30%.

على الرغم من أن نمو أداء Pop Mart كان أقل من توقعات السوق، ما أدى أيضًا إلى هبوط حاد في سعر السهم خلال الأيام القليلة الماضية. لكن مستوى الربحية هذا، داخل سوق الهوايات والألعاب الإبداعية بأكمله، ما زال فريدًا في مكانته. على الأقل، حتى الآن توجد Pop Mart وحدها بهذه الصورة.

يقف TOP TOY على ظهر منظومة سلسلة التوريد الضخمة لدى Miniso (名创优品). وبالاعتماد على خبرة تشغيل متاجر ناضجة وقدرة تشغيل الـIP، زادت إيراداته بشكل كبير العام الماضي إلى 3.587 مليار يوان، لكن قدرته على تحقيق الأرباح ليست قوية. في 2025، بلغ صافي الربح 101 مليون يوان، وهامش صافي الربح أقل من 3%.

تحت Pop Mart وTOP TOY، فإن مسار متاجر الهوايات والإبداع الثقافي بأكمله يكاد يكون “أنهارًا من الدماء”.

ومن أكثر الحالات نموذجية شركة Jiu Mu Zha Wu She التي تمتلك أكثر من 800 متجر. في عام 2025 حققت خسائر قدرها 84.5104 مليون يوان، وقد زادت قيمة الخسارة بشكل كبير مقارنة بعام 2024.

كانت شركة Morning Glory (晨光股份) مقيّدة بنطاق أعمال الأدوات المكتبية واللوازم المكتبية، ما جعل مساحة الخيال منخفضة. كانت تأمل في الاستفادة من أعمال الهوايات والإبداع الثقافي لدى Jiu Mu Zha Wu She، من خلال تحسين الموقع الجغرافي وفئة العملاء وطريقة التسوق وتشكيلة SKU، لإطلاق مساحة الخيال. لكن لم تتوقع أن تؤدي هذه المهمة إلى سحب أداء الشركة المدرجة بالكامل إلى الأسفل بعمق.

في عام 2025، بلغت إيرادات المبيعات للشركة Morning Glory 25.064 مليار يوان، بزيادة قدرها 3.45% على أساس سنوي. أما صافي الربح العائد للمساهمين فبلغ 1.31 مليار يوان، بانخفاض 6.12% على أساس سنوي.

تعد شركة Tongshifu ضمن سوق الهوايات والإبداع الثقافي فئة متخصصة. وكانت تتمتع سابقًا بميزة التميّز، حتى إنها كانت أول من أدرجت في شهر مارس من هذا العام. لكن لم تتوقع أن تظهر تحذيرات الأرباح التي تم الإعلان عنها قبل أيام قليلة: ففي النصف الأول، بلغ صافي ربح الشركة 1-1.5 مليون يوان، مقارنة بـ 30.20 مليون يوان في الفترة نفسها من العام السابق، بانخفاض كبير يزيد عن 95%.

إن الخسائر المتواصلة لشركة Yuanlong Yatu لعدة سنوات لا علاقة لها كثيرًا بمتاجر الهوايات والإبداع الثقافي “Yuanlong Yuanqi” التابعة لها، والسبب الأساسي هو انخفاض أعمالها التقليدية من المنتجات الإبداعية الثقافية.

كانت شركة Chuangyuan تستعد لشراء Kool乐 Toys، لكنها لم تقم بعملية شراء شاملة؛ بل قامت بإدراج 31 متجرًا من أصل 300 متجر لدى Kool乐 Toys والتي كانت تحقق أرباحًا ضمن نطاق خطة الاستحواذ. ومن طريقة الاستحواذ الخاصة هذه، يمكن رؤية الوضع التشغيلي العام لـ Kool乐 Toys.

في صناعة متاجر التجميع للهوايات والألعاب الإبداعية، حتى القادة أنفسهم حالهم كذلك؛ فمن الطبيعي ألا يكون وضع العلامات التجارية المتوسطة والصغيرة أفضل بكثير.

كلما كبر حجم المتجر، أصبح من الأصعب كسب المال

إذا لخصنا مسار صعود Pop Mart، فإن نموذج القنوات منخفض التكلفة والانتشار الواسع مثل “متجر الروبوت” كان له دور مهم للغاية. وحتى في السنوات القريبة، ومن منظور تطوير العلامة التجارية وخدمة المستخدمين، لم تُنشئ Pop Mart—بعيدًا عن متاجر الروبوت والتجارة الإلكترونية—إلا عدة متاجر رائدة (Flagship) في مساراتها الخطية.

ضمن علامات الهوايات، تعد 52TOYS الأقرب إلى Pop Mart تقريبًا، وقد اتبعت أيضًا بشكل كبير استراتيجية القنوات نفسها. في العام الماضي حصلت 52TOYS على استثمار من شركة Yuyi Pictures (儒意电影). ومن ثم ستحصل 52TOYS على “万达影城” كممر قناة خفيف عالي الجودة.

لكن متاجر تجميع الهوايات والألعاب الإبداعية، على العكس، تحب على وجه التحديد افتتاح متاجر كبيرة في المدن الأساسية والأحياء التجارية الرئيسية. مساحة كبيرة وموقع جيد—وانخفاض العائد لكل وحدة مساحة وارتفاع الإيجارات—أصبح أكبر عثرة في طريق تحقيق أرباح هذه العلامات.

في المراحل المبكرة، كانت متاجر التجميع للهوايات والألعاب الإبداعية لا تزال تتمتع ببعض الخصائص المميزة. ركزت Kool乐 Toys على الهوايات؛ وركزت The Green Party على الإكسسوارات؛ بينما ركزت Jiu Mu Zha Wu She على الأدوات المكتبية والمنتجات الإبداعية الثقافية.

ومع ذلك، حتى الآن، إذا دخلتَ أي متجر تجميعي لهوايات وألعاب إبداعية في أي مكان، فلن تلاحظ تقريبًا أي تميّز. أنماط الديكور المتشابهة للمحال، رفوف عديدة على الباب ممتلئة بدمى الشخصيات والدمى القطنية؛ وربما تكون منتجات كثيرة مملوكة لنفس العلامة أو لنفس خط الإنتاج.

إن ازدهار سوق الهوايات والألعاب الإبداعية يعود أساسًا إلى أنه يلبي القيمة العاطفية للمستخدمين الشباب. لكن القيمة العاطفية، أمام التعب من الذوق/الإرهاق الجمالي، لا تصمد أمام شيء. فالتشابه الشديد في المنتجات لا يثير أي رغبة شراء.

لذلك، عندما تدخل هذه المتاجر الواسعة لهوايات وألعاب إبداعية تجمع كل شيء معًا، قد ترى أحيانًا أشخاصًا يلتقطون صورًا لإكمال التذكارات على طريقة “الزيارة والتقاط الصور”، لكن “معدل حمل الأكياس” ليس مرتفعًا، وغالبًا ما تكون منطقة الكاشير فارغة.

يقول البعض أيضًا إن المتاجر في الواقع تعمل أساسًا على احتلال مكانة بيئة العلامة التجارية، وأن المبيعات تعتمد أساسًا على القنوات عبر الإنترنت. لا ننكر وجود هذا الوضع لدى Pop Mart وMiniso+TOP TOY. لكن منتجات متجر الهوايات والإبداع الثقافي العادي، في الإنترنت، ستكون أسهل في أن تغمرها المنافسة حتى تختفي.

بمجرد أن لا يتم تصريف المخزون في المتجر في الوقت المناسب، فلن يؤثر ذلك على كفاءة التشغيل فحسب، بل سيؤدي أيضًا إلى انخفاض قيمة المخزون، وبالتالي التأثير على القدرة على تحقيق الأرباح. منتجات الهوايات والألعاب الإبداعية ليست منتجات سريعة التلف، لكنها عرضة للزوال السريع من حيث سخونة الـIP. وفي تقريرها المالي، أشارت Yuanlong Yatu إلى أن بعض المنتجات الإبداعية قد انخفضت قيمتها بسبب تقادم الـIP الخاصة بالفعاليات، مما أثّر على أداء الشركة المدرجة.

الـIP هو الأساس

خلال مدة لا تتجاوز عشر سنوات، وبفضل دعم IP ورأس المال، أنهى سوق الهوايات والألعاب الإبداعية بسرعة رحلة من التولد إلى الصعود ثم إلى الجنون ثم إلى الانحدار.

بعد أن يمرّ فقاعة الانتعاش، يجب أن يواجه السوق السؤال الحقيقي في سوق الهوايات الكبير: ما هي “نواة” المنافسة؟ ليس المنتج، وليس القنوات، وليس العلامة التجارية؛ النواة واحدة فقط—IP.

بالنسبة لمن لا يعرف LABUBU، فهذه مجرد لعبة قطنية عادية. وبمستوى سلاسل التوريد الحالي، يمكن لعدد كبير من المصانع المتعاقدة أن يعيد إنتاج منتجًا مثل هذا بسهولة.

طالما لديك IP رئيسي، يمكن للمنتجات أن تُباع بسهولة. فهل وجود القنوات مهم؟ في سوق الهوايات والألعاب الإبداعية يبدو أن ذلك ليس بالأمر الأهم. وهذا هو السبب الجوهري وراء قدرة عدد كبير من العلامات التجارية الرائدة لهوايات وألعاب الاستوديو على بناء قنواتها الخاصة اعتمادًا على قوتها الذاتية.

بالنسبة لـ Pop Mart، فإن ما يركز عليه السوق أكثر هو: إلى متى يمكن أن تظل Molly وLABUBU مشهورتين؟ من سيكون الـIP القادم الحار؟ أما بالنسبة للشركة، فهي بالفعل تستطيع—بفضل تراكم الصناعة وحوض احتياطي الـIP—رفع معدل نجاح صنع المنتجات الأعلى رواجًا. لكن هذا ليس دائمًا فعالًا، وما زالت هناك متغيرات كثيرة.

السبب في أن الهوايات تختلف عن الألعاب العادية هو الـIP. لذا، ينبغي أن يكون تركيز سوق الهوايات بالكامل على هذا الـIP باعتباره النواة.

حتى لو لم تستطع معظم الشركات أن تخلق IP بنفسها مثل Pop Mart، فإنه طالما يمكنها أن تثبت مكانها مثل KaYou وBuLuoKe و52TOYS، بالاعتماد على IP مرخّص مثل شخصيات Ultraman، وMy Little Pony، وعروض ديزني، فبإمكانها أيضًا الوقوف بثبات وتراكم القوة للاستثمار طويل الأمد في IP الخاص بها.

في متاجر Miniso وTOP TOY، تمتلئ أرففها بمنتجات من مختلف IP المرخّص، لكن هذه العلامات لم تكن تمتلك خبرات ناضجة في تشغيل الـIP، ولم تتخلَّ أبدًا عن تنمية الـIP الخاص بها.

أكبر خطأ استراتيجي في هذا السوق هو جعل مركز الثقل في فتح المتاجر. متاجر هويات وألعاب إبداعية بلا قدرة على امتلاك IP: كلما زاد عددها وكبر حجمها، كلما ماتت أسرع.