مراسل «21st Century Business Herald» في ساعات الفجر
في 12 نوفمبر 1987، افتتح مطعم كنتاكي الصيني الأول في منطقة تشيانمن بمدينة بكين.
في ذلك العام، كان الوجبات السريعة الغربية شيئًا غريبًا بالنسبة إلى أغلب المستهلكين الصينيين. وبعد مرور 39 عامًا، أصبحت متاجر كنتاكي في الصين تقترب من 13 ألف فرع.
قصة العلامات التجارية الأجنبية للمطاعم في الصين عادة ما تتشكل من «حجم نطاق 10 آلاف متجر» و«الأسواق المتدرجة إلى المدن الأصغر» و«كفاءة سلسلة الإمداد».
لكن وراء خط التوسع الطويل هذا، كانت هناك أيضًا مجموعة أخرى من المشاركين الأوائل الذين لا غنى عنهم، والذين يبدؤون الآن بالتلاشي من المشهد: الموزعون/العملاء الإقليميون الكبار.
لقد كانوا «شركاء الصين» لمطاعم رأس المال الأجنبي. توفر العلامة معاييرها ومنتجاتها ونظام إدارتها. بينما يتولى الوكيل استلام المتاجر وتشكيل الفرق وتنسيق سلسلة التوريد، ويقوم بإدخال كل مطعم إلى مدينة وحيّ محددين.
شركة شنشي سونغ ماو للمطاعم المحدودة (ويشار إليها فيما يلي باسم سونغ ماو فود) هي إحدى الحالات الأكثر تمثيلًا من بينها.
في 20 أغسطس، قامت صفحة أصول علي (عبر موقعها الرسمي للأصول) بتحديث معلومات مزاد أصول سونغ ماو فود. من مزاد علني لِشروط أهلية المستثمر لإعادة التنظيم، إلى عرضٌ مُجزّأ بالتفصيل للأصول العقارية الأساسية والمعدات والأصول غير الملموسة على رفوف البيع—ففي هذا التداول العلني الممتد لسنوات عديدة، تحول التصرف في أصول سونغ ماو فود من «البحث عن مشترٍ يتحمل الخسائر» إلى «تفكيك وتحويلها إلى نقد».
لكن قبل إعادة تسعير الأصول، كانت في الماضي واحدة من أقدم وكلاء المناطق المحليين الذين امتلكوا تراخيص نادرة عند دخول العلامات التجارية الأجنبية في مجال المطاعم إلى الصين.
تُظهر مواد منشورة أن سونغ ماو فود حصلت مبكرًا في 1993 على مؤهل الامتياز الحصري لكِنتاكي في منطقة شنشي. وفي الوقت نفسه، أصبحت شنشي لفترة واحدة من المقاطعات في الصين التي تملك وحدها حق الامتياز الحصري لكِنتاكي.
في المراحل المبكرة من الانفتاح في قطاع المطاعم الصيني، عندما كانت العلامة التجارية نادرة، فإن الحصول على الترخيص كان يعني تحقيق نمو.
قال أشخاص داخل صناعة سلاسل المطاعم المحلية لصحفيي تقرير الاقتصاد في القرن الحادي والعشرين إنه في ذلك الوقت لم تكن العقارات التجارية قد تشكلت بعد ضمن منظومة جذب سلسلة (التأجير/الامتثال) بنمط السلاسل كما هو اليوم. وكانت سلاسل التبريد والتوزيع والمواد الخام الموحدة ومديرو مطاعم محترفون نادرة نسبيًا. كما احتاجت العلامات الأجنبية إلى فهم قدرات الاستهلاك في مختلف المناطق وظروف سوق الإيجار والبيئة التنظيمية، كما احتاجت إلى العثور على شركاء محليين قادرين على استيعاب توسع المتاجر.
لذلك أصبحت وكلاء المناطق دورًا تجاريًا خاصًا. فهم ليسوا مجرد منتسبين. عليهم دفع أموال افتتاح المتاجر مسبقًا، ومسؤولية اختيار المواقع والتجهيزات والديكور، وتوظيف الموظفين وتدريبهم، وبناء نظام التخزين والتوزيع؛ كما يتوجب عليهم القيام بتنسيق طويل الأمد بين معايير العلامة التجارية والسوق المحلي.
بالنسبة لجهة العلامة التجارية، هذه طريقة توسع أخف. أما بالنسبة للوكيل، فهي تذكرة نمو نادرة.
انطلقت سونغ ماو فود في مثل هذه النافذة. وبالاستفادة من أرباح الوكيل الحصري، حتى حوالي عام 2010، بلغ عدد متاجر كنتاكي التي تديرها سونغ ماو في شنشي ذروة تاريخية تجاوزت 30 متجرًا.
بالنسبة لشركة مطاعم إقليمية، فإن الأمر لا يعني عدد المتاجر فقط، بل يعني أيضًا تدفقًا نقديًا يوميًا مستقرًا وإمكانات تشغيل معيارية ناضجة، فضلًا عن تكوين شبكة أعمال بين الشركة وبين مراكز التسوق والممتلكات (العقارات) والموردين.
بعد اجتياز مسار الأعمال لـ«الوكالة»، قامت سونغ ماو فود بعد ذلك بضم علامات مثل با سب لوس بين و تان إن دَلَس وHooters وسان هوانغ سان جيا وKING COFFEE وغيرها تباعًا إلى خريطة إدارة الأعمال الخاصة بها.
بحسب مواد منشورة، قامت الشركة أيضًا بتأسيس علامات أو مشاريع جديدة مثل سونغ وهونغ جينتسي لياو (松和精致料理) وسونغ يوي شون (松粤轩) وغيرها. وفقًا لما كانت تعلنه الشركة في وقت مبكر خارج الصين، فإنها كانت قد قامت بإدارة أو تخطيط أكثر من عشرة علامات مطاعم وقطاعات أعمال محلية وأجنبية. وفي ذلك الوقت، تجاوز عدد نقاط التشغيل التجارية في جميع أنحاء البلاد 150 نقطة، وكان عدد الموظفين نحو 4000 شخص.
إنها مسار توسع يحمل إحساسًا قويًا بالعصر: تبدأ بتأسيس تدفق نقدي وقدرات تنظيمية عبر علامة دولية كبيرة، ثم الدخول إلى المزيد من سيناريوهات الاستهلاك عبر وكيل العلامة، وأخيرًا التمدد إلى المعالجة الغذائية والفنادق واللوجستيات، بهدف تحويل مجموعة المطاعم إلى شركة من نمط المنصة.
وأضاف الأشخاص المذكورون في الصناعة أن هذا المسار لم يكن نادرًا في ذلك الوقت. فترخيص العلامة مورد نادر، وتوسع المتاجر هو المؤشر الأكثر مباشرة للنمو، كما اعتُبر تعدد العلامات طريقة لتقليل مخاطر نوع واحد من الأعمال وزيادة مرونة مساحة الأعمال.
لكن الوجه الآخر للتوسع على نطاق واسع هو زيادة النفقات الرأسمالية ومخاطر التشغيل.
بعد عام 2010، شهدت سونغ ماو تحولًا في القصة.
في ذلك الوقت، بدأ سونغ ماو في توسيع تركيز أعماله إلى سلاسل التبريد. ولم يكن قرار الشركة صعب الفهم: فالسلاسل الغذائية تحتاج إلى نظام مستقر للتبريد والتجميد والتوزيع. يمكن لأعمال كنتاكي وغيرها من العلامات التجارية أن توفر أساسًا من حجم الطلب. بينما لا تزال البنية التحتية لسلاسل التبريد في شمال غرب الصين بحاجة إلى تحسين، ويمكن لمناطق اللوجستيات/مراكز اللوجستيات أن تصبح منحنى نمو جديدًا خارج سلسلة توريد المطاعم.
تُظهر معلومات منشورة أن مركز اللوجستيات الواقع في شمال غرب شيآن قد بدأ بناؤه على مراحل، بإجمالي استثمار قدره نحو 350 مليون يوان. ولاحقًا، عندما قابل مراسل الشركة مسؤولها، قال أيضًا إن الشركة استثمرت أكثر من 200 مليون يوان عند بناء مشروع اللوجستيات.
حلل باو وين شي، نائب رئيس اتحاد الشركات الرأسمالية الصينية، لصحفيي تقرير الاقتصاد في القرن الحادي والعشرين أن القيمة الأساسية لوكلاء المناطق في الماضي كانت تتمثل في اختيار المواقع محليًا، والعلاقات مع الحكومة، وبناء سلسلة التوريد الإقليمية، وإدارة الفريق—وكل ذلك كان بمثابة «جسر» لجهة العلامة التجارية لتوسيع نطاقها إلى الأسواق الأعمق. لكن مع نضج أنظمة الرقمنة لدى جهة العلامة التجارية (الأعضاء، ونقاط البيع POS، وسلسلة التوريد) وتَطَوُّر سلسلة التوريد على مستوى الدولة، استطاعت جهة العلامة التجارية اختراق إدارة المتجر الواحد مباشرة، وتمت تسوية فجوة المعلومات المحلية ومزايا التشغيل لدى الوكيل. وهكذا تراجع الدور من «شريك لا يمكن الاستغناء عنه» إلى «وسيط قنوات يمكن استرداده».
وأشار باو وين شي كذلك إلى أن ضغوط التحول لديهم نابعة من: أولًا، أن الكفاءة التنافسية الأساسية هي «حق الامتياز» لا القدرة الداخلية؛ وبعد تحويل العلامة إلى إدارة مباشرة انهار الأساس. ثانيًا، تمتلك تغذية مطاعم الخفيفة أصولًا عبر الحدود إلى أصول ثقيلة (سلاسل التبريد ومصانع الأغذية والفنادق)، ما يؤدي إلى سوء توزيع التمويل، وبالتالي سهولة انكسار سلسلة التمويل. ثالثًا، تفتقر وكالات متعددة العلامات إلى قدرات نظامية، ما يؤدي إلى زيادة حادة في التعقيد الإداري.
وفقًا للإفادات العلنية التي قدمها مسؤول الشركة عن سونغ ماو في ذلك الوقت، فإن الشركة واجهت ضغوطًا على السيولة بسبب الاستثمار في المشاريع المذكورة أعلاه. وفي تقارير عامة لاحقة عديدة، بدأ رئيس الشركة آنذاك—بعد عام 2014—في الحصول على قروض من جهات متعددة وتوقيع الاتفاقيات ذات الصلة.
خلف خريطة العلامات التجارية الضخمة، بدأت سلسلة تمويل سونغ ماو فود في تحمل الضغط. وتظهر وثيقة تدقيق مخصصة في مقاطعة شنشي أنه وبحلول 30 أبريل 2015، تجاوز التمويل الاجتماعي الذي قدمته سونغ ماو إلى شركات أو أفراد 220 مليون يوان.
لتخفيف ضغوط التمويل، اتخذت الشركة إجراءات إنقاذ مثل إعادة هيكلة الأصول والإدارة بالوكالة بالتتابع، لكن دون جدوى.
مع تغيير كل من هيكل المساهمين والممثل القانوني تباعًا، تحولت مصير «الوكيل الكبير» هذه إلى نقطة انعطاف حاسمة.
إن الانتقال من المطاعم إلى سلسلة التوريد كان في الأصل مسار ترقي تم التحقق منه من خلال العديد من سلاسل الشركات. ليست المشكلة في القيام بسلاسل التبريد من عدمه، بل في ما التمويل الذي سيتم استخدامه وبأي وتيرة، وبالاعتماد على أي قدرات تنظيمية للتنفيذ.
التدفقات النقدية لمتاجر المطاعم نقدية يومية. فالأجور والإيجارات وشراء المواد الخام ورسوم الممتلكات والمصاريف التسويقية تتسم بخصائص عالية التكرار والجمود. أما لوجستيات سلسلة التبريد فهي نوع آخر من الأعمال: يتطلب الأمر استثمارًا أوليًا في الأرض والمستودعات ومعدات التبريد وقدرات التوزيع. لكن تحسين معدل الإشغال وتحسين تركيب العملاء وزيادة كفاءة التشغيل يحتاج إلى وقت للتدرج.
من جهة يجب أن تُضخ سيولة باستمرار، ومن جهة أخرى لا تستطيع مؤقتًا توليد سيولة؛ عندها يبدأ تراكم الخطر.
في عام 2015، أغلقت عدة متاجر لعلامة كنتاكي التابعة لسونغ ماو فود. وتكررت في تقارير عامة عديدة مشكلات مثل رواتب الموظفين والضمان الاجتماعي والتعويضات العمالية.
فجأة تركز الانفجار في المشكلة، لتكشف عن الطبقة الأكثر هشاشة لمجموعات المطاعم: قد يزيد عدد المتاجر ويمكن زيادة عدد العلامات التجارية، لكن ما دام تنسيق النقد من المقر الرئيسي يواجه مشكلة، فإن أكثر ما يتعرض للضربة في الغالب هو أعمال الواجهة الأمامية أولًا.
بالنسبة لسونغ ماو فود، فإن لوجستيات سلسلة التبريد ليست مشروع استثمار منفصلًا؛ بل إنها تتشابك مع تشغيل العلامات المتعددة وتوسع المتاجر والشركات التابعة وترتيبات الديون داخل شبكة تمويل واحدة.
عندما اندلعَت الأزمة، لم يكن ما يواجهه سونغ ماو فود مجرد انسحاب علامة تجارية بعينها أو خسارة بعض المتاجر، بل كان نوعًا أكثر نموذجية من المعضلة التجارية: استخدام تدفقات نقدية لمطاعم عالية التكرار وقليلة هامش الخطأ لتحمّل أصول لوجستية تمتد دوراتها لفترة أطول وتتطلب استثمارات أكبر.
يرى باو وين شي أن توسيع سلسلة الصناعات في قطاع المطاعم (المعالجة الغذائية، سلاسل التبريد، الفنادق) عُرضة للمشكلات، والسبب الجذري هو عدم تطابق «الجينات الصناعية»: فالمطاعم هي «خدمة + دوران سريع»، بينما المعالجة الغذائية هي «تصنيع + الاستفادة من الطاقة الإنتاجية»، وسلسلة التبريد هي «أصول ثقيلة + هامش ربح منخفض». يتطلب الأمر نماذج قدرات مختلفة تمامًا عبر التخصص، كما أن استثمارات الأصول الثقيلة طويلة دورة التمويل تُنهك التدفقات النقدية، إضافة إلى تشتت انتباه الإدارة مما يؤدي إلى إهمال النشاط الرئيسي.
عندما يكون رأس المال وفيرًا والتنظيم متماسكًا، يمكن وصف ذلك بالتكامل الصناعي. لكن بعد أن تتسارع خسارة النقد، قد يتحول إلى رافعة تضغط على النشاط الرئيسي وتؤثر عليه بالسلب.
في أبريل 2017، قضت محكمة الشعب المتوسطة في مدينة شيآن بقبول طلب إفلاس وتصفية تقدمت به شركة شانشي مينغ كاي لإدارة الاستثمار، باعتبارها أحد الدائنين.
بعد ذلك، دخلت مجموعة المطاعم هذه—التي كانت تمتلك سابقًا عدة علامات دولية وعشرات متاجر كنتاكي—في إجراءات تصرف في الإفلاس الممتدة لوقت طويل.
في يونيو 2024، قضت محكمة الشعب المتوسطة في شيآن رسميًا بالموافقة على (مسودة خطة إعادة تنظيم سونغ ماو فود) وتحديد كل شريك (ميجا شراكة) باعتباره مستثمر إعادة تنظيم. وفي الوقت نفسه، تعهد مستثمر إعادة التنظيم بضخ 135 مليون يوان من أموال سداد الديون، ودفع كامل مبلغ الاستثمار إلى حساب المُدير خلال 90 يومًا من تاريخ صدور قرار الموافقة.
قال باو وين شي، نائب رئيس اتحاد الشركات الرأسمالية الصينية، لصحفيي تقرير الاقتصاد في القرن الحادي والعشرين، إن «أصول» الوكيل الأساسية هي حق الامتياز، لكن الملكية تعود لجهة العلامة التجارية. وبعد إفلاس الشركة يمكن استردادها، فتتلاشى القيمة فورًا إلى الصفر؛ أما قيمة المعدات المخصصة والتجهيزات الداخلية المحصورة فتكون منخفضة جدًا. إن إعادة التقييم في جوهرها صراع بين قيمة الاستمرارية التشغيلية (خصم التدفقات النقدية للمتاجر المربحة) وقيمة التصفية. وتكمن نقطة إعادة التنظيم في فصل الأصول الثقيلة الخاسرة، والاحتفاظ بمتاجر تولّد نقدًا، وإدخال أموال جديدة مع التركيز على النشاط الرئيسي.
ومن الجدير بالذكر أن ميجا شراكة لم تتمكن من سداد مبلغ الاستثمار بحلول الموعد النهائي، وبالتالي فقدت مؤهلها كمستثمر لإعادة التنظيم.
في سبتمبر من العام نفسه، عُرضت مؤهلات مستثمر إعادة التنظيم لسونغ ماو في منصة المزادات، مع سعر بدء قدره 135 مليون يوان.
هذا الرقم سهل الفهم على أنه «أن عملاقًا للمطاعم باع بمبلغ 135 مليون يوان فقط». لكن ذلك غير دقيق.
لم يكن ما تم بيعه بالمزاد شركة كانت ما تزال تعمل بشكل طبيعي ولديها عشرات متاجر كنتاكي، ولم يكن حق امتياز دولي يمكن تحويله فورًا إلى طرف آخر.
المحور في المزاد هو الأصول وحقوق الملكية وترتيبات السداد المرتبطة بمؤهل مستثمر إعادة التنظيم. وتُظهر البيانات المنشورة أن الجزء الأكثر اهتمامًا في الأصول هو قطعة أرض صناعية واحدة في منطقة وويان تشاو شانغ يوانغ لُو مع المباني الواقعة عليها؛ بالإضافة إلى أجزاء من العقارات والمعدات والآلات والمركبات والاستثمارات الخارجية وحقوق العلامات التجارية وحقوق الأعمال المؤلفية وغيرها.
غير أن حزمة الأصول تحمل أيضًا عيوبًا: فبعض المباني توجد بها مشكلات في شهادات الملكية، وبعض المساكن لم تُكمل بعد إجراءات تحويل الملكية. كما أن الآلات والمعدات قديمة أو غير قابلة للاستخدام بشكل طبيعي، إضافة إلى تحديات لاحقة مثل سداد الديون وتسليم الأصول ومدد التصرف فيها وغيرها من القضايا.
هذه هي الفروقات الجوهرية بين أصول المطاعم وأصول العقارات.
يعتمد الأول على خلق القيمة من خلال العلامة والمتاجر والأشخاص والتدفقات النقدية. أما الثاني فيعتمد على استعمال الأرض، واكتمال ملكيتها، والموقع، وقدرة التأجير، وكفاءة التصرف. عندما تتوقف مجموعة مطاعم عن التشغيل، ولم تعد صلاحيات الترخيص للعلامة تتمتع بوضوح، وتبددّت شبكة المتاجر، فإن السوق في النهاية سيقوم بتفكيكها إلى وحدات أصول يمكن التعرف عليها والتصرف بها.
ولهذا السبب أيضًا، حتى أغسطس 2026، ما تزال عملية التصرف في أصول سونغ ماو فود جارية.
وفي الوقت نفسه، تُظهر وثيقة إشعار بالعقوبة الإدارية الصادرة عن مديرية تنظيم السوق في مقاطعة شنشي في مارس 2026 أن فروعًا تابعة لسونغ ماو، مثل متجر يانليانغ با سب لوس بين ومتجر يانليانغ تان إن دَلَس، يُزمع سحب/إلغاء تراخيص مزاولة الأعمال لها للأسباب التالية: عدم تقديم التقارير السنوية وفقًا للمتطلبات لمدة عامين متتالين، وعدم القدرة على الاتصال بمكان التسجيل، وغيرها.
ولفهم أحدث وضع تشغيلي، حاول صحفيو تقرير الاقتصاد في القرن الحادي والعشرين التواصل مع الشركة من جهات متعددة، لكن قبل موعد إعداد التقرير لم تصل أي ردود. وفي الوقت الحالي، أصبحت سونغ ماو فود في حالة توقف عن التشغيل.
هذه طريقة ختام تحمل معنى رمزيًا كبيرًا.
في ذلك الوقت، كانت علامات مثل با سب لوس رونغ (بَسْرز رو بين) وتان إن دَلَس وغيرها جزءًا من قصة توسع سونغ ماو متعددة العلامات؛ أما اليوم، فقد دخلت المتاجر التاريخية المعنية ضمن قائمة التنظيف الإداري.
لقد كانت مصفوفة العلامات التجارية التي استُخدمت لشرح النمو، لكنها في النهاية لم تتحول إلى خندق مانع مستدام.
تِظل كنتاكي الصين في حالة توسع. تُظهر بيانات منشورة أنه وبحلول نهاية 2025، تجاوز عدد متاجر كنتاكي الصين 12 ألف متجر، وكانت نسبة المتاجر التابعة بالامتياز نحو 15%.
وفي الفترة نفسها، تجاوز إجمالي عدد متاجر مجموعة باي وين تشينا 18 ألف متجر، وبلغت نسبة المتاجر التابعة بالامتياز نحو 31% من إجمالي صافي الزيادة في المتاجر.
لم تتوقف عملية «تحويل العلامة التجارية إلى شركة صينية»؛ ولم تختفِ أيضًا نماذج الامتياز والوكالة. لكن طريقة توسع مطاعم رأس المال الأجنبي في الصين كانت قد انتقلت منذ زمن طويل من عصر التراخيص النادرة إلى مرحلة التشغيل على نطاق واسع والإدارة الرقمية والمنافسة في سلاسل التوريد.
في زمن اليوم، حيث تنتشر العلامات التجارية على نطاق واسع وتصبح نماذج المتاجر ناضجة إلى حد كبير، لم يعد ما يحدد ما إذا كانت مجموعة مطاعم قادرة على تجاوز الدورات هو «عدد العلامات التجارية التي تمتلكها»، بل هل تستطيع كل متجر الاستمرار في تحقيق أرباح؟ وهل تستطيع كل نفقات رأسمالية أن تحقق عائدًا؟ وهل تستطيع الحوكمة المؤسسية أن تحمي «آخر خط دفاع» عندما تضغط التدفقات النقدية على الشركة؟