30 يوليو، جزيرة غوانغتشو الدولية للعلوم البيولوجية. في عزّ الصيف كانت مياه نهر اللؤلؤة تتلألأ بلمعات ذهبية صغيرة، وكانت الخضرة على الجزيرة كثيفة، مما جعل نقطة مقر شركة Wen Yu Zhi Xing تبدو هادئة ومتزنة. غرفة المقابلة كانت شفافة وواسعة، فأمكن لنا نافذة كبيرة ممتدة من الأرض حتى السقف أن تجمع بين خضرة الجزيرة وخط أفق المدينة.
كان هان شو قد أنهى للتو سلسلة اجتماعات مكثفة، فما إن دخل الغرفة حتى سار بخطى سريعة. كان يرتدي قميصًا رماديًا مصففًا بعناية، وكان إيقاع كلامه خفيفًا وسريعًا ومنطقه محكمًا، دون أي مجاملات زائدة. كانت سمات رائد الأعمال صاحب الخلفية الأكاديمية واضحة بشكل خاص فيه: حذر وكفاءة، ومعتاد على تحقيق موازنة دقيقة بين تطلعاته التقنية والواقع التجاري.
في مواجهة «نظرية النهاية» السائدة في الصناعة اليوم، لم يقدّم هان شو أي تمهيدٍ ملتف؛ بل كان صريحًا وحاسمًا، وقدّم الحكم الجوهري مباشرة.
شكل: حوار بين هان شو، مؤسس ومدير تنفيذي لـWeRide، ومراسلة تشان ليان تشنغ تشينغ تشونغ
“لا يزال الأمر بعيدًا جدًا عن النهاية، إنه فقط ‘نهاية البداية’.” كما قال: حاليًا ما تزال توجد على الأقل سبع أو ثماني شركات حلول قيادة ذاتية داخل الصين تحصل باستمرار على مشاريع محددة من صُنّاع السيارات، لكن الداخلين الجدد أصبحوا نادرين جدًا؛ ومع ذلك فإن معركة حصص اللاعبين الحاليين لم تبدأ بعد إلا الآن، والبنية التنافسية للصناعة لم تتجمد بعد.
استخدم ماراثونًا كاملًا بطول 42.195 كيلومترًا كاستعارة لتطور الصناعة بأكملها: منذ أن تطور التعهّد بالقيادة الذاتية حتى اليوم، ما زالت الأمور — حتى بعد اجتياز أول ثلاث أو أربع كيلومترات فقط — في مرحلة الانطلاق.
في منتصف 2026، تواجه صناعة القيادة الذاتية المحلية نقطة تحويل نمطية حاسمة، حيث تتواجد الفرص والخلافات معًا.
بفضل التكرار التقني لنماذج البيانات الكبيرة من النهاية إلى النهاية، تشهد المساعدة عالية المستوى ضمن L2 اختراقًا توسعيًا على نطاق واسع. تشير البيانات إلى أنه في النصف الأول من 2026، بلغت نسبة اختراق سيارات الذكاء من فئة L2 بين السيارات الجديدة في الداخل 70.5%، وتجاوزت نسبة اختراق City NOA (القيادة بدون سائق على مستوى المدينة) 15%. وجرى الارتداد السريع للمزايا “الفاخرة” سابقًا إلى فئة السيارات الشعبية التي تبلغ 100 ألف يوان/10^?، وبدأت تقنيات القيادة الذكية في تغطية الطرازات في فئة 100 ألف تقريبًا من نوع大众车型.
في الوقت الذي ترتفع فيه حرارة الصناعة، لا تتوقف الخلافات. هناك من يؤكد أن 2026 هي سنة تثبيت بنية السوق، وأن الشركات القائدة، شركتين أو ثلاث فقط، ستحتكر السوق؛ وهناك من يرى أن انتشار L2 سيضغط بشكل كامل على مساحة بقاء قيادة L4 دون سائق. كما توجد آراء أخرى في الصناعة تشكك: بعد إعادة بناء体系 التقنية عبر نماذج البيانات الكبيرة، ستفقد الشركات بسرعة احتياطيات العتاد التي تراكمت خلال السنوات العشر الماضية وحواجز التشغيل، وستتلاشى فعاليتها. وهذه ليست المرة الأولى التي تواجه فيها صناعة القيادة الذاتية نقطة انعطاف. منذ أكثر من عشرة أعوام، خرجت هذه التقنية من المختبر لتشعل موجة أولى من الحماس التكنولوجي. في 2018، دخل رأس المال بكثافة، ورافق ذلك فقاعة تقييمات الصناعة مع اختراقات تقنية. ابتداءً من 2021، جاء شتاء رأس المال، فخرجت شريحة كبيرة من الشركات الناشئة من المنافسة، وأصبح تحقيق التطبيق التجاري خطًا أخيرًا للبقاء. بين 2025 و2026، أدى تمكين نماذج البيانات الكبيرة مع تزايد توسع الإنتاج الكمي إلى إعادة الصناعة إلى التفاؤل— لكن بالمقابل ولدت أيضًا انقسامات معرفية جديدة.
WeRide التي تتعمق في الصناعة لأكثر من تسع سنوات هي العينة الأساسية لرصد تكرارات هذه الدورة.
باعتبارها واحدة من القلائل عالميًا التي تجمع بين خطين: L4 قيادة دون سائق وL2 إنتاج ذكي على نطاق— تأسست WeRide في 2017 في وادي السيليكون، ثم ترسخت في قوانغتشو. خلال تسع سنوات، عبرت الشركة بالكامل ثلاث دورات متكاملة: موجة حماس رأس المال، ثم شتاء الصناعة، ثم انتعاش التسييل التجاري. ومن مسار Robotaxi الوحيد في البداية، توسعت إلى سيناريوهات متعددة مثل حافلة صغيرة بلا سائق، وشاحنات لوجستية، ومركبات لقطاع النظافة البيئية، ومساعدة عالية المستوى على القيادة؛ وبنت قاعدة تقنية منصاتية شديدة العمومية.
شكل: WeRide Robotaxi L4 قيادة ذاتية صِرفة في قوانغتشو
في سوق رأس المال، رسمت WeRide مسارًا فريدًا للتحول إلى رأس مال. إذ دخلت الشركة تباعًا إلى ناسداك وسوق هونغ كونغ، لتصبح “أول شركة Robotaxi عالمية” وكذلك أول شركة قيادة ذاتية محلية تحقق إدراجًا رئيسيًا مزدوجًا في سوق الأسهم الأمريكية وسوق هونغ كونغ. وفي يونيو 2026، تم نجاح إدراجها ضمن Stock Connect لهونغ كونغ، ليكتمل حلقة رأسمالية مرحلية.
في عام 2026، سيتسارع تقدم WeRide في كل من التقنية والتسييل التجاري بشكل شامل. فخطة WRD 3.0، وهي حل “مرحلة واحدة” من النهاية إلى النهاية التي طورتها الشركة، ساعدت نماذج الإنتاج الجماعي في الفوز بسبع بطولات غير مسبوقة في مسابقة القيادة الذكية في الصين، لتثبيت موقعها كواحدة من الفئة الأولى من تقنيات القيادة الذكية على مستوى كل السيناريوهات؛ كما أن أعمال L2 على نطاق الإنتاج تحظى بتسارع نمو بارز، وأصبحت واحدة من أسرع مقدمي الحلول نموًا في الصناعة.
أصبحت الأسواق الخارجية محركًا مهمًا للنمو للشركة. امتدت الشراكة الاستراتيجية بين WeRide وUber من الإمارات إلى أوروبا، حيث تم إطلاق مشاريع Robotaxi تباعًا في مدريد وزيورخ. وفي أغسطس 2026 تم رسميًا دخول الدنمارك؛ وبذلك يغطي نشاط الشركة 13 دولة وأكثر من 60 مدينة، لتتكون نموذج تصدير ناضج بعنوان “ربح الشرق الأوسط، اختراق أوروبا، وتكرار عالمي”. كما أصبح مشروع الإمارات للشركة حالة تعاون دولي على مستوى الدولة الوحيدة المختارة في مؤتمر العالم للذكاء الاصطناعي لعام 2026 (فئة التعاون الدولي).
على المستوى التقني، نشرت WeRide بالتزامن نموذج WITT الأساسي للذكاء الإدراكي للذكاء الفيزيائي. وقدمت مفهومًا مبتكرًا لـ“أصغر وحدة من حقائق فيزيائية” لتوفير فكرة أساسية جديدة لتكرار نماذج العالم في القيادة الذاتية وتقنيات النهاية إلى النهاية.
المؤسس هان شو هو الجيل الأول من العاملين في مجال القيادة الذاتية داخل الصين، ويجمع بين خلفية أكاديمية وخبرة صناعية مزدوجة. شغل سابقًا منصب أستاذ مدى الحياة في جامعة ميسوري، وكان أيضًا كبير العلماء في قسم القيادة الذاتية لدى بايدو، وهو شاهد بالكامل على انتقال الصناعة من مفاهيم المختبر إلى الطرق العامة في المدن، ومن التجربة داخل البلاد إلى التطبيق في جميع أنحاء العالم.
هو يؤمن بقوة العلوم الأساسية. كما أن اسم شركته يأتي تكريمًا لِعالم الرياضيات زو تشونغ زي، بينما يُستند تسمية نموذج البيانات الكبير إلى الفيلسوف فيتجنشتاين. وفي الوقت نفسه، فإنه يفهم منطق بقاء الشركات في الصناعة بعمق: في أشد “شتاء رأس المال” برودة، عدّل الاستراتيجية بحزم، ووسع السيناريوهات، وربط نفسه بشركاء عالميين من الدرجة الأولى؛ وبفضل تطبيقات تجارية مستمرة على الأرض، نجحت الشركة في اجتياز الدورات والتجهيز للنمو.
خلال حوار عميق استمر لأكثر من ساعة، واجه هان شو جميع الخلافات الجوهرية في الصناعة مباشرة: المرحلة الحقيقية لتطور القيادة الذاتية، صحة أطروحة “نهاية اللعبة”، التآزر والتنافس بين L2 وL4، إعادة بناء حواجز العصر مع نماذج اللغات الكبيرة، الفجوة بين الذكاء في القيادة بين الصين والخارج، نقطة التحول نحو الربحية وتحديات العولمة— وقدّم إجابات عملية ومتزنة ومنهجية على كل نقطة على حدة.
نظرية نهاية اللعبة وهم، والصناعة “نهاية البداية” فقط
مجلة/منصة تشان ليان: من تطبيق أول طراز L4 Robotaxi من WeRide إلى أن تصبح أول شركة Robotaxi في العالم، والآن تحقيق تشغيل منتظم في عدة دول— كيف تُعرّف المرحلة التي تمر بها الشركة اليوم وموقعها في الصناعة؟
هان شو: إذا نظرنا إلى العالم، فإن WeRide تنتمي إلى روّاد ومُقودين في صناعة القيادة دون سائق. تأسست الشركة في أبريل 2017 في وادي السيليكون، وخلال السنوات التسع تقريبًا عملت في 13 دولة و60 مدينة لعمليات القيادة الذاتية. وحتى 30 يوليو، باستثناء سوقي الصين والولايات المتحدة، يمكن للمستهلك العادي الذي يريد استدعاء مركبة قيادة ذاتية بدون سائق مسؤول عن السلامة عبر Uber طلبها في أبوظبي ودبي. داخل الصين، بدأنا عمليات قيادة ذاتية منتظمة في قوانغتشو، كما تم تنفيذ مشروع بيجينغ ييزوانغ (Yizhuang) أيضًا.
شكل: أسطول WeRide للـRobotaxi في أبوظبي
في مجال القيادة المساعدة عالية المستوى، حققنا سبع بطولات متتالية في مسابقة القيادة الذكية في الصين، وهو إنجاز غير مسبوق. كانت أعلى نتيجة سابقًا تحقيق هواوي لقبين متتاليين، ما يثبت تمامًا تفوقنا في هذا المضمار. وبالنظر إلى الصورة كاملة، سواء في الصين أو عالميًا، تقع WeRide ضمن الفئة الأولى لقيادة دون سائق.
مجلة/منصة تشان ليان: عندما استخدمت الماراثون للاستعارة لتطور الصناعة، فأين وصلت الصناعة تقريبًا في المرحلة الحالية؟ السوق يتداول حكمًا بأن “القيادة الذاتية ستصل إلى نهاية اللعبة في 2026، وسيبقى في النهاية شركتان أو ثلاث شركات فقط”— لماذا لا تتفق مع هذا الرأي؟
هان شو: أنا أعترض بشكل واضح على هذه الخطابات المتعلقة “بنظرية نهاية اللعبة”. حاليًا، يوجد على الأقل سبع أو ثماني شركات حلول قيادة ذاتية داخل الصين ما زالت تحصل باستمرار على مشاريع محددة من صُنّاع السيارات؛ والصناعة لم تصل بعد إلى نهاية مباراة الإقصاء. والأدق في الوصف الحالي هو “نهاية البداية”: سيدخل عدد الداخلين الجدد في الخارج بشكل كبير، لكن المنافسة بين المشاركين الحاليين ستشتد، وسيتم إعادة توزيع الحصص السوقية، أما النتيجة النهائية للبنية فلا تزال غير محسومة. في ماراثون 42.195 كيلومترًا، قطعت الصناعة حتى الآن أول ثلاث أو أربع كيلومترات فقط، وكل شيء بدأ للتو.
مجلة/منصة تشان ليان: يختصر السوق عادةً وجود مسارين للقيادة الذاتية في الصين والولايات المتحدة: في الولايات المتحدة، تركز Waymo على Robotaxi والتحسين الطويل الأمد للتقنية؛ بينما تميل الشركات في الصين إلى تطبيق متعدد السيناريوهات لبناء حلقة تجارية بشكل سريع. لكن WeRide تجمع بين سمات الاثنين— كيف تنظر إلى هذا التقسيم؟
هان شو: WeRide تعمل فعلاً على خطين، لكن لا يمكن تصنيف الجميع بشكل مبسط. ليس صحيحًا أن كل الشركات الصينية تهتم فقط بالتطبيق وتُهمل تطوير التقنية الأساسية؛ الفروق الفردية أكبر من الفروق بين الدول. وفي الداخل، ما تزال العديد من الشركات المنافسة تواصل الاستثمار في التقنيات الأساسية لفترة طويلة.
مجلة/منصة تشان ليان: ما نقاط القوة والضعف لكل من سوقي القيادة الذاتية في الصين والولايات المتحدة؟
هان شو: أوجه الشبه بين سوقي البلدين أكبر بكثير من أوجه الاختلاف. في الولايات المتحدة، عدد المشاركين أقل، والمنافسة داخل الصين أكثر ازدحامًا. وعلى مستوى التدويل، تستفيد الشركات الأمريكية من ميزة اللغة الإنجليزية، ما يجعل عتبة توسيع سوق الإنجليزية أقل؛ أما الشركات الصينية التي تتوسع إلى الخارج فتحتاج إلى توظيف كميات كبيرة من المواهب ذات الخبرة الدولية. WeRide خططت مبكرًا؛ وفي المقر الرئيسي في قوانغتشو، تبلغ نسبة الموظفين العائدين من الخارج 26%، وهو مستوى متقدم ضمن الشركات المحلية.
مجلة/منصة تشان ليان: في السنوات العشر القادمة، ووجود ثلاث فئات من اللاعبين— عمالقة التكنولوجيا، وصُنّاع السيارات، وشركات ريادة القيادة الذاتية— كيف سيتطور الهيكل طويل الأمد؟ وما هو موقع WeRide؟
هان شو: الاتجاه بات واضحًا. تراجعت موجة الحماس لتخطيط القيادة الذاتية لدى عمالقة الإنترنت في الداخل. في البداية كان لدى بايدو (Baidu) وعلي (Alibaba) وتينسنت (Tencent) خطط مماثلة، لكن اليوم لا يزال بايدو فقط يواصل التعمق، كما تباطأ أيضًا إيقاع التقدم.
بالنسبة لشركات صُنّاع السيارات، طرحتُ مبكرًا فكرة “معيار التأهيل” للقيادة دون سائق. لكي تُعدّ شركة ما شركة قيادة ذاتية احترافية، يجب أن تمتلك 100 مركبة قيادة ذاتية صِرفة تعمل على الطرق العامة أمام الجمهور، وأن تغطي منطقة كاملة، وأنه خلال ستة أشهر لا توجد حوادث كبيرة تتعلق بالمسؤولية الذاتية. خلال تطبيق هذا المعيار على مدار ما يقرب من سبع سنوات، لم تصل أي شركة سيارات محلية إلى ذلك. الشركات التي تستوفي الشروط من ناحية القيادة الذاتية لا يوجد منها سوى ثلاث: WeRide وBaidu وPony.ai.
على المدى الطويل، ستتركز الابتكارات الأساسية للقيادة دون سائق والتشغيل على نطاق واسع في أيدي عدد قليل من شركات القيادة دون سائق المتخصصة. هدف WeRide هو أن تصبح واحدة من أبرز اللاعبين الذين سيبقون في النهاية.
مجلة/منصة تشان ليان: بعد الانتشار الواسع للقيادة الذاتية، ما هي الصناعات والمدن التي ستتعرض أولًا لصدمة أكبر؟
هان شو: ستعيد القيادة الذاتية تشكيل نظام النقل الحضري والفضاء ونظام سكن الإنسان. اليوم، معدل استخدام السيارات الخاصة منخفض للغاية، وكمية كبيرة من المركبات تظل معطلة لفترات طويلة، ما يستهلك كميات هائلة من مواقف السيارات. يمكن لأسطول سيارات القيادة الذاتية أن يدور بشكل غير متقطع لالتقاط الطلبات، ما يقلل بشكل كبير الحاجة إلى ساحات وقوف، ويحرر مساحة عامة في المدن، ويرفع كفاءة حركة الشبكة الطرقية. وفي الوقت نفسه يقلل من الانبعاثات الكربونية الناتجة عن إنتاج المركبات.
ستظهر تغيرات أكبر في مجال العقارات. فحاليًا ترتفع تكاليف التنقل في المدن الكبرى، ويتركز السكان في المناطق المركزية؛ مستقبلاً يمكن للناس العمل والترفيه خلال فترة التنقل، وستتحسن تجربة التنقل لمسافات بعيدة بشكل كبير. وسيتوسع السكان تدريجيًا نحو الأطراف خارج المدينة، ما يعيد تشكيل أنماط أسعار العقارات وقيمة الأراضي في المناطق.
اجتياز شتاء رأس المال: ثلاث قرارات مفصلية
مجلة/منصة تشان ليان: مرت القيادة الذاتية بثلاث دورات— فقاعة، ثم شتاء، ثم تعافٍ— وغادرت عدد كبير من الشركات المنافسة. وعند مراجعة مسار التطور، ما هي القرارات الثلاثة الرئيسية التي تحدد الحياة والموت والتي جعلت WeRide قادرة على البقاء في “لوح المنافسة”؟
هان شو: القرار الأول: تحديد استراتيجية منصاتية من مرحلة A إلى مرحلة B، والبدء في مسار “الحافلة الصغيرة” للقيادة دون سائق. في مرحلة بدء المشروع، كنا نركز على Robotaxi، لكن بسبب القيود التنظيمية والتقنية، لم يكن من الممكن تطبيقه على نطاق واسع. ومع تزامن ذلك مع شتاء رأس المال، احتاجت الشركة إلى إثبات القدرة على تحقيق تطبيق تجاري. لذلك اخترنا إعادة استخدام التقنيات الأساسية لـRobotaxi في سيناريو الحافلة الصغيرة، وتوصلنا إلى شراكة استراتيجية عميقة مع يوتونج (Yutong). وحتى الآن، فإن عدد الشركات التي يمكنها الوصول إلى حجم عملياتنا ومستوى تقنيتنا في مسار “الحافلة الصغيرة” للقيادة دون سائق يظل محدودًا جدًا. لم يأت مشروع الحافلة الصغيرة فقط بتدفقات نقدية، بل ساعدنا أيضًا في اجتياز أصعب دورة تمويل.
القرار الثاني، الشراكة مع بوش (BOSCH) للتخطيط عبر الحدود في مجال L2++ المتقدم للمساعدة على القيادة. في ذلك الوقت كنا شركة قيادة ذاتية L4 خالصة؛ وبوش هي واحدة من أفضل مزودي Tier1 عالميًا. كنا نرى أن نفس مجموعة البنية التقنية الأساسية يمكنها دعم L4 وL2++ في الوقت ذاته، لذلك استثمرنا موارد بحث وتطوير كبيرة للتعاون وتطوير خطة WRD 3.0 بشكل مشترك. أثناء التعاون حافظنا على إيقاع تحديثات أربع مرات سنويًا، وتدرّجنا من خوارزميات قواعد الخرائط عالية الدقة وخطط “الخريطة الخفيفة” إلى نموذج شامل من النهاية إلى النهاية؛ وبنجاح تمكنّا من تثبيت أقدامنا في مسار قيادة ذكية للإنتاج الكمي.
القرار الثالث: التوصل إلى شراكة استراتيجية عالمية مع Uber، والمضي قدمًا بشكل منهجي نحو العولمة. Uber هي أكبر منصة تنقل عالميًا، وقد اتفق الطرفان على تنفيذ Robotaxi في 15 مدينة حول العالم خلال السنوات الثلاث إلى الخمس القادمة.
ثلاث شراكات كبرى، تمثل الشركات الرائدة في المركبات التجارية عالميًا، وسلسلة التوريد للسيارات على مستوى عالمي، ومنصة تنقلات عالمية— لتشكل أعمدة مهمة لتطور WeRide.
مجلة/منصة تشان ليان: ما هي أصعب فترة مرت بها الشركة؟ وكيف اخترتم اختراق الوضع؟
هان شو: الأصعب كان من يونيو 2020 إلى ديسمبر من نفس العام. كانت الأموال المتاحة من جولة A قريبة على النفاد؛ وكان بإمكان الشركة دعم التشغيل لمدة 4 إلى 6 أشهر فقط. وفترة وصول التمويل كانت قصيرة، وكانت الضغوط مستمرة لأكثر من عام تقريبًا. وحتى اتفقنا مع Yutong للحصول على استثمار قدره 200 مليون دولار، لم تُحل أزمة التمويل تمامًا.
في تلك الفترة كنت أتولى في الوقت نفسه مهام الرئيس التنفيذي CEO ورئيس الشؤون المالية CFO، وكانت ثقة السوق الرأسمالية منخفضة، وكثير من المستثمرين كانوا يشككون إن كان بإمكاننا الصمود حتى الاكتتاب. استخدمت “استراتيجية الثور الجامح”: لا نضيّع أي فرصة استثمارية محتملة، وأعلى سجل كان يومًا واحدًا لاستقبال ست موجات من المستثمرين. ظللنا نصرّ على تحسين التقنية باستمرار، وإنجاز كل عرض تقني على نحو جاد، مع الاستمرار في نقل القيمة طويلة الأجل للقيادة دون سائق؛ وفي النهاية أكملنا بنجاح جولة التمويل B. ومن بعدها تسارعت عملية “التحويل إلى رأس مال” باستمرار: إدراج 2024 في ناسداك، إدراج 2025 في سوق هونغ كونغ للأسهم، وإدراج 2026 ضمن برنامج Connect لهونغ كونغ (Stock Connect).
مجلة/منصة تشان ليان: كيف تمت الشراكة مع شركة يوتونج؟ وهل كان هناك اختلاف في المسار داخل الشركة في ذلك الوقت؟
هان شو: عندما زارت مجموعة يو تونغ (Yutong) الشركة، أحضروا “الصغيرة ذاتية القيادة في الحافلة” — “XiaoYu 2.0” — لكنهم لم يأتوا بحل قيادة ذاتية يستطيع تحقيق تشغيل على الطرق العامة بشكل مفتوح. في ذلك الوقت قلت بوضوح إن WeRide لديها القدرة على التطبيق على الأرض. تواصلنا مع بعض لأول مرة في يونيو 2020، ثم اقترحنا تعديل تخطيط حساسات المركبة، وتعهدنا بتحقيق تشغيل على الطريق بنهاية العام. وفي النهاية، تم إنجاز عملية التعديل والتطبيق خلال ستة أشهر فقط، دون أي سابقة في النطاق العالمي. بعد مقارنة العديد من الجهات التقنية، اختارت يوتونغ WeRide بشكل متعمق باعتبارها تمتلك أقوى قدرات التطبيق التقني.
شكل: WeRide مركبة قيادة ذاتية لقطاع النظافة البيئية
في النقاشات الداخلية، كان هناك من يخشى أن يؤدي ميل الموارد إلى الحافلة الصغيرة إلى إعاقة تطوير Robotaxi. لكن حكمي كان أن الاثنين يمكن أن يسيرا معًا: لا نُهمل الأهداف طويلة الأجل لـRobotaxi، ونُعطي الأولوية في المدى القصير لاختراق سيناريو “الصغيرة”. منطقنا الأساسي هو أن التقنية القائمة على المنصة يمكن أن يُعاد استخدامها في الاتجاهين: فمع اكتساب قدرات خوارزمية في سيناريو الحافلة الصغيرة، نستطيع أن نعكس ذلك ليمنح Robotaxi، وفي الوقت نفسه يجلب التعاون دعمًا ماليًا ليمنح الشركة نافذة تطوير أطول. بعد تواصل كامل، توصل الفريق إلى توافق في الآراء.
مجلة/منصة تشان ليان: أنتم في الوقت ذاته تطورون خطوط أعمال متعددة: Robotaxi، حافلة صغيرة بلا سائق، شاحنات لوجستية، سيارات للبيئة/البلدية، وL2++— وكثير من المستثمرين يشككون أن التخطيط متعدد الخطوط يبعثر ميزانيات البحث والتطوير. ما منطقك الأساسي في التزامك بتعدد السيناريوهات؟
هان شو: الفرضية الأساسية هي تعظيم كفاءة إعادة استخدام التقنية. فسيارات الأجرة والحافلات وشاحنات اللوجستيات ومركبات النظافة البيئية، إضافة إلى المساعدة على القيادة الإنتاجية، غالبًا ما تدور في سيناريوهات الطرق الحضرية. ويتعين تحديد المشاة والمركبات وإشارات المرور والتعامل مع مختلف عوائق الطريق، وتتشابه احتياجات الخوارزميات الأساسية إلى حد كبير. طالما قمنا ببناء قاعدة تقنية عامة، يمكن لنفس مجموعة التقنيات أن تتكيف مع أنواع كثيرة من المركبات، ويمكن توزيع الاستثمار في التطوير. بالطبع تحقيق التعميم أمر صعب للغاية ويتطلب تراكمًا تقنيًا مستمرًا وقدرات هندسية.
مجلة/منصة تشان ليان: خطوط: نقل الركاب، والشحن بدون سائق، وL2++ إنتاج على نطاق. أي من هذه المسارات يبرز أكثر من حيث معدل النمو وإمكانات الربحية؟
هان شو: سيقوم حجم السوق في النهاية ومستوى هامش الربح تلقائيًا بتصفية المسار الرئيسي. في الصين، مبيعات السيارات الجديدة سنويًا تبلغ 23 مليونًا إلى 29 مليون سيارة— والمساحة السوقية للمساعدة عالية المستوى على القيادة واسعة جدًا. لا يستمتع معظم الناس بالقيادة طوال الوقت؛ وإذا تولت أنظمة القيادة الذكية غالبية مهام القيادة، سيحتاج السائق إلى تولي بسيط فقط، وستستمر قابلية قبول المستخدمين في الارتفاع.
لا توجد أفضلية مطلقة بين المسارات المختلفة. فكل من نقل الركاب والتوصيل بالبضائع يمتلك قيمة اجتماعية فريدة. ومن ناحية إيقاع التطبيق، كنت سابقًا أرى أن سرعة تطبيق الشحن بدون سائق ستكون أسرع من Robotaxi؛ والواقع الحالي في السوق يثبت هذا أيضًا. ففي الداخل، تقوم بالفعل سيارات توصيل القيادة الذاتية في عدة مدن من الدرجة الثانية والثالثة بتشغيل واسع النطاق.
مجلة/منصة تشان ليان: ما مدى إعادة استخدام تقنيات المركبات لنقل الركاب والمركبات لنقل البضائع؟ وما الفروقات الموجودة على مستوى التشغيل؟
هان شو: معدل إعادة استخدام التقنيات الأساسية مرتفع جدًا، ولا تمثل أبعاد السيارة الخط الفاصل الجوهري. الاختلاف يتمركز في ثلاث نقاط: أولًا، معايير تجربة القيادة/الركوب تختلف؛ في سيناريو نقل الركاب، يُطلب سلاسة التسارع والتباطؤ. وفي المركبات التجارية لنقل البضائع، لا توجد متطلبات صارمة لراحة الركوب. ثانيًا، منطق تخطيط المسار مختلف: سيارات الأجرة تعطي الأولوية لوقت الخدمة والوضوح في تحديد المسار، بينما يمكن للمركبات لنقل البضائع أن تلتف فعليًا حول مناطق الازدحام. ثالثًا، نموذج الأعمال يحدد خيارات التقنية: فالمساعدة L2++ الموجهة لسوق المستهلكين تحتاج إلى موازنة بين التكلفة والأداء، وعندما لا يستطيع النظام التعامل مع سيناريو ما، يكفي تنبيه السائق لتولي القيادة.
تأثير “الرصيف” للعولمة ونقطة العائد/الربحية الحرجة
مجلة/منصة تشان ليان: أكثر ما يهتم به سوق رأس المال: متى تستطيع شركات القيادة الذاتية L4 تحقيق تدفقات نقدية إيجابية مستمرة؟
هان شو: النافذة موجودة خلال العامين إلى الثلاثة أعوام المقبلة، والاتجاه واضح جدًا. لقد حققت شركة WeRide عمليات إقليمية في أبوظبي ودبي تدفقات نقدية إيجابية محليًا بالفعل.
مجلة/منصة تشان ليان: ما أكبر متغير في مسار تحقيق الربحية؟
هان شو: الربحية تتأثر بعدة عوامل متعددة، بما في ذلك البيئة الجغرافية، والسياسات التنظيمية، والدورات الاقتصادية الكلية. وبالمقارنة مع التشبث بمتغير واحد، فإن الاختبار الأهم هو: حتى لو حدث تذبذب في البيئة الخارجية، هل تظل نماذج الأعمال التجارية للشركة تمتلك إمكانية تحقيق ربح؟ تم اختبار سوق الإمارات ونجاحه بالفعل. وفي ظل تعقيد البيئة الجغرافية هناك، حافظنا على تشغيل مستقر، وحصلنا أيضًا على دعم من الجهات التنظيمية المحلية.
مجلة/منصة تشان ليان: المستثمرون يركزون باستمرار على كفاءة استخدام الأموال. تلتزم WeRide بتطوير شامل من الصفر (Full-stack) وبشبكة متعددة النقاط عالميًا. هل سيؤدي الاستثمار الخارجي إلى إطالة دورة تحقيق الربحية؟ وكيف ترد على هذه الشبهات؟
هان شو: الاستثمار في الخارج قد يرفع التكاليف على المدى القصير ويؤخر وقت تحقيق الربحية الإجمالي، لكنه يملك مساحة عائد أكبر على المدى الطويل. دبي وأبوظبي أثبتتا نجاح نموذج تشغيل خفيف الأصول. البيانات الخاصة بالمستخدمين المتراكمة هناك وتجارب المنتجات يمكن أن تعيد دعم تطويرنا في الداخل. كما أن البنية التحتية للتشغيل التي بنيناها في الخارج يمكنها أيضًا تمكين صُنّاع السيارات الصينية عند التوسع إلى الخارج، وتوفير قدرات مساندة للقيادة الذاتية.
الأرباح من الخارج تأتي أساسًا من التعاون مع Uber، وتشمل أرباح طلبات المنصة واستلام دخل تشغيل الأسطول. نموذج “الأصول الخفيفة” هذا ليس نقلًا مباشرًا لكل شيء؛ ولكل سوق احتياجات لتعديل محلي. لكن المنطق الأساسي قابل للتكرار.
مجلة/منصة تشان ليان: عند دخول سوق خارجي جديد تمامًا، كم تبلغ مدة دورة التطبيق الكامل تقريبًا؟ وما أكبر تحدٍّ؟
هان شو: سرعة التقديم على الأرض تعتمد أساسًا على إيقاع الموافقات التنظيمية. مجرد إكمال نشر المركبات وربط التشغيل الأساسي غالبًا يستغرق حوالي شهرين إلى ثلاثة أشهر. أكبر صعوبة هي الحصول على ثقة الجهة التنظيمية المحلية. وباعتبارنا شركة قيادة ذاتية خارجية، فإن تقديم خدمة قيادة ذاتية بدون سائق في الطرق العامة يتصل بأمن وسلامة الجمهور، لذا يكون تدقيق الجهات التنظيمية المتزن أمرًا منطقيًا. نحتاج إلى الاعتماد على سجلات تشغيل آمن مستمرة، وحالات تطبيق من عدة دول لإثبات قدرتنا.
هنا يوجد “تأثير الرصيف”: عندما تكون الشركة تعمل بثبات في أكثر من عشرة بلدان، تصبح صعوبة فتح أسواق جديدة أقل بكثير؛ أما إذا كان لدى الشركة خبرة لسوق واحد فقط، فإن توسيع السوق الثاني يتطلب تكلفة مرتفعة جدًا.
مجلة/منصة تشان ليان: كيف تنظر إلى الفروقات بين السياسات وتكاليف التشغيل داخل الصين وخارجها؟
هان شو: الاختلافات تأتي أكثر من مستوى الاقتصاد المحلي وقدرة الاستهلاك على التنقل. لن نطبّق ببساطة حلًا واحدًا للجميع؛ بل نقدم منتجات مناسبة وفقًا للوائح في كل مكان واحتياجات السوق.
الحواجز دائمًا ديناميكية، وما هي ورقة الفوز الجديدة؟
مجلة/منصة تشان ليان: تحقيق تطبيق WRD 3.0 على نطاق الإنتاج، ودور أعمال L2++ على نطاق الإنتاج في استراتيجية الشركة؟ وما الخطط المستقبلية؟
هان شو: L2++ هو مسار استراتيجي أساسي، ونحن نواصل الاستثمار في الموارد الأساسية. حالياً، يتم تركيب الحل بأكثر من 30+ طرازًا؛ وحتى مع النظر لعامل “القاعدة”، فإن سرعة النمو تنافسية للغاية داخل الصناعة. في المرحلة المقبلة سنواصل زيادة الاستثمار في البحث والتطوير، وتوسيع نقاط التحديد لدى المزيد من صُنّاع السيارات.
مجلة/منصة تشان ليان: بعيدًا عن التسويق التجاري، ما أكبر عنق زجاجة أمام الانتشار الواسع للقيادة الذاتية L4؟
هان شو: التحدي الأساسي هو بناء نظام تنظيمي علمي وقابل للقياس. لا ينبغي للشركات أن تُلقي مسؤولية بطء التطور على القيود التنظيمية فقط؛ بل يجب أن تتعاون بشكل استباقي في بناء معايير إدارة. لا يمكن لسلامة القيادة دون سائق أن تعتمد فقط على إثبات الشركات؛ بل تحتاج الجهات التنظيمية إلى نظام تقييم واضح وقابل للتطبيق للبيانات. ويتطلب ذلك تراكمًا مستمرًا لبيانات التشغيل من الشركات.
مجلة/منصة تشان ليان: مع إعادة تشكيل الصناعة عبر نماذج من النهاية إلى النهاية ونماذج بيانات كبيرة، طرحت WeRide نموذج WITT للذكاء الفيزيائي، واقترحت “أصغر وحدة من حقائق فيزيائية”. خلال السنوات الثلاث إلى الخمس القادمة، هل ستتم إعادة كتابة حواجز المنافسة الرئيسية في القيادة الذاتية بشكل كامل؟
هان شو: الحواجز مفهوم ديناميكي دائمًا. كثير من الشركات تُعدّ نماذج عالَم، لكن لا يوجد الكثير ممن يثبتون فعليًا نتائج التحقق على الأرض. تسمية WITT مستمدة من فيتجنشتاين، والطرح الأساسي فيها هو “اللغة هي العالم”. ونحن نمتدّ هذا المفهوم: نُفكك سيناريوهات المرور إلى أصغر وحدة عبر “التعبير بالـلغة”، ثم نبني جسراً بين العالم الرقمي والعالم الفيزيائي. هذه التقنية لا تقتصر على القيادة الذاتية فقط، بل تمتلك إمكانات للذكاء العام.
الحواجز تعتمد بدرجة عالية على قدرات هندسة الخصم. فإذا كان لدى المنافس سلم سعة مترين، فإن جدار بارتفاع ثمانية أمتار يصبح حاجزًا فعالًا؛ أما إذا امتلك المنافس سُلّمًا بارتفاع ثلاثين مترًا، فإن الحاجز القديم لم يعد له قيمة دفاعية. لا توجد “خندق دائـم”؛ يجب أن تستمر الاستثمارات والتكرار.
مجلة/منصة تشان ليان: برأيك، ما هو أهم منافس لـWeRide؟
هان شو: Waymo وتسلا.
مجلة/منصة تشان ليان: كيف تنظر إلى الفجوة بينكم وبين تسلا؟
هان شو: أستخدم دائمًا مساعدة القيادة الذكية من تسلا منذ وقت طويل، وأجمالي المسافة المقطوعة يتجاوز 4000 ميل بحري تقريبًا، ولدي تجربة حقيقية طويلة الأمد. في السابق طرحت حكمًا: مساعدة القيادة الذكية من تسلا يمكنها تحقيق 95 نقطة، بينما WeRide تصل إلى 80 نقطة. أما فرق 15 نقطة فيتمحور أساسًا في “إحساس الاطمئنان” خلال القيادة لمسافات طويلة، وقدرة التعامل مع السيناريوهات الخاصة القصوى.
إذا توقفت تسلا عن تحديث التقنية في مكانها، يمكننا خلال ستة أشهر أن نلحق بالفرق. لكن الطرف الآخر يستمر أيضًا في الابتكار، لذا فإن المطاردة عملية ديناميكية طويلة الأجل.
مجلة/منصة تشان ليان: خلال السنوات الماضية كان الجميع يهتم بالاحتياطيات من العتاد وحجم تشغيل الأسطول. مع وصول عصر نماذج البيانات الكبيرة، هل ستُخفّض هذه المزايا إلى درجة أكبر؟
هان شو: سيتم بالتأكيد تخفيفه. ف规律 تطور التقنية دائمًا ما يثقب الحواجز القديمة بالتقنية الجديدة. مثل القلاع في العصور الوسطى، عندما ظهرت المدافع، انخفضت القيمة الدفاعية بشكل كبير. أي مزية تبدو مستقرة في الوقت الحالي لديها قيود زمنية.
مجلة/منصة تشان ليان: ما هو “مفتاح النصر” في الجولة الجديدة من المنافسة؟
هان شو: سيتم ميل محور المنافسة نحو نماذج العالم (World Models) والذكاء الإدراكي في الطبقة الأساسية. وأنا أتطلع كثيرًا إلى نموذج الأساس الإدراكي للذكاء الفيزيائي من WITT (Physical AI Cognition Foundation Model)، وأعتقد أنه يمكن مستقبلاً أن يصبح قاعدة النظام الإيكولوجي للجيل القادم من الذكاء في القيادة الذاتية.
مجلة/منصة تشان ليان: هل توجد إمكانية لتعديل مسار أجهزة الحساسات مستقبلًا؟
هان شو: لا توجد إجابة معيارية أبدية لمسار التقنية. لقد تطور حل أجهزة الاستشعار لدى WeRide من ليـدار دوّار إلى ليدار الحالة الصلبة، وسيستمر في التكرار والتحسين. وبحسب الخوارزميات والتكلفة واحتياجات السيناريو، سيتم تعديل المسار ديناميكيًا.
عدّاء المسافات الطويلة، يحترم التقنية دائمًا
مجلة/منصة تشان ليان: كمدير تنفيذي CEO من خلفية تقنية، كيف توازن بين استمرار الاستثمار في البحث والتطوير وبين التحكم في تكاليف التسييل/التسويق التجاري؟
هان شو: إنها مشكلة موازنة يومية مستمرة. توزيع الميزانية ليس مجرد زيادة الاستثمار وسرعة التطور. نحن نحتاج لإيجاد الحل الأمثل ضمن قيود متعددة: ضمان تكرار التقنية، وحماية الحد الأدنى للسلامة، اغتنام السوق، والحفاظ على هامش ربح إجمالي معقول. كيفية توزيع الموارد المحدودة هي واحدة من أهم مسؤوليات الرئيس التنفيذي CEO.
مجلة/منصة تشان ليان: كنت أستاذًا دائمًا في جامعة ميسوري، فلماذا اخترت ترك الدائرة الأكاديمية والبدء في ريادة الأعمال؟
هان شو: أنا أدرس منذ فترة طويلة الرؤية الحاسوبية، والهدف هو تمكين الآلة من فهم العالم الفيزيائي الحقيقي. والقيادة دون سائق هي أكثر سيناريوهات التطبيق قيمة لهذه التقنية. أنا شخصيًا لا أحب القيادة لمسافات طويلة؛ وعندما كنت أعيش في الولايات المتحدة في منطقة الغرب الأوسط، شعرت بذلك بعمق. وللقيادة دون سائق قيمة اجتماعية كبيرة.
وفي الوقت نفسه، فإن عتبة تمويل أبحاث القيادة دون سائق مرتفعة جدًا، والبيئة الأكاديمية لا تستطيع دعم استثمارات واسعة ومستمرّة. لذلك فقط من خلال ريادة الأعمال يمكن تحويل التقنية إلى السوق، ليحصل الناس على فوائد التقنية.
مجلة/منصة تشان ليان: بعد تسع سنوات كرائد أعمال/عالم ثم تحول إلى CEO لشركة، ما هي التغييرات غير القابلة للرجوع التي لاحظتها على نفسك؟
هان شو: أكبر تغيير ربما يكون في العقلية، إذ أصبحت أكثر هدوءًا ومرونة.
شكل: WeRide حافلة صغيرة ذاتية القيادة
مجلة/منصة تشان ليان: لماذا تختلف العقلية؟
هان شو: الشباب المتعجلون يريدون إثبات أنفسهم، وحتى لو كانت ما يقولونه صحيحًا، عليهم أن يثبتوا ذلك بجد. أما أصحاب الإنجازات والسمعة، حتى لو قالوا كلامًا مألوفًا، فسيبدو للناس أنهم أذكياء لأن هذا الشخص سبق وأثبت نفسه. الشاب المجتهد، حتى لو قال شيئًا مفيدًا للغاية ومؤثرًا، قد لا يترك انطباعًا طويلًا لدى الجميع؛ بينما إذا قاله نجم من مشاهير الإنترنت أو أحد كبار الشخصيات، فسيتناقل الناس كلماته شفاهًا. لذلك في هذا العصر، قد يكون الشباب متعجلين جدًا لإثبات أنفسهم، في حين يميل من حقق إنجازات إلى الجمود في التفكير، ويعتقد أن كل كلمة يقولها هي من ذهب— وهذا ليس صحيحًا.
مجلة/منصة تشان ليان: إذا نظرنا إلى الوضع الحالي، ما أكثر سماتك وضوحًا التي تميزك؟
هان شو: أولاً، أنا دائمًا شخص تقني؛ أحمل احترامًا للتقنية، يمكن جذب رأس المال للموهبة، لكن لا يمكنه خلق تقنية أصلية من العدم. ثانيًا، خبرتي في التدريس بالجامعة جعلتني أولي أهمية لتطوير المواهب؛ إذ تلتزم الشركة بالتركيز على نمو الموظفين. في توظيف حديثي التخرج لا نتمسك بتخصص واحد فقط، لكننا نولي اهتمامًا كبيرًا لقدرة التعلم خلال مرحلة البكالوريوس.
مجلة/منصة تشان ليان: عند توظيف المواهب، ما الذي تهتم به أكثر؟
هان شو: أكثر ما أهتم به هو الدافع الداخلي— الرغبة القوية في إنجاز الأمور.
ملاحظة المحرر:
“نظرية الماراثون” لدى هان شو، جوهرها هو تصحيح هادئ لفكرة “نهاية اللعبة” المدوية حاليًا. فمن جهة، L2++ يحقق فرصًا تجارية قصيرة الأجل عبر التوسع السريع؛ ومن جهة أخرى، L4 للقيادة دون سائق ينتظر تزامن ظروف متعددة: التنظيم والتكاليف والتقنية. إن إدارة خطين معًا، وإعادة استخدام التقنية على مستوى المنصة، والتوسع العالمي— تُشكل الاستراتيجية الأساسية التي تساعد WeRide على اجتياز الدورات.
لكن الانقسامات في الصناعة موجودة أيضًا بشكل موضوعي: تخطيط خطين يستهلك السيولة باستمرار، وإيقاع التوسع في الداخل في تطبيق Robotaxi على نطاق واسع لا يواكب نظيره في الخارج؛ ومع موجة نماذج البيانات الكبيرة، تقل قيمة优势 التراكم الهندسي التقليدي، وقد بدأت مسابقة تقنية جديدة للتو. والقيادة الذاتية لم تصل بعد إلى خط النهاية؛ وما يزال كل اللاعبين في مرحلة الانطلاق على مضمار طويل.
تقرير بيانات صناعية شامل وتحليل اتجاهات السوق، انتقل إلى تطبيق «تشا ن ليان».