لا تفرط في التفكير في حجم السوق، سواء كان يتمدد أو يتقلص؛ فقط ركّز على جودة الجوهر. أنجز الأمور خطوة بخطوة وبثبات، فالمرضى سيُدلون بآرائهم بأرجلهم.
بقلم｜(الصين) مراسلة الصحيفة، تشانغ وينجينغ
تحرير｜مينا
مصدر الصورة｜المقابَل
دخل وو تشي نان وهو مرتدٍ زيًا كاجوالًا بألوان فاتحة، وقوامه رشيق وخطواته خفيفة، إلى مكتب يقع في نهاية الممر. يحب الرياضة ويهتم ببيانات صحته، لكن بسبب طبيعة عمله، لا يحصل على قدر كبير من النوم يوميًا. قال مبتسمًا: «بالنسبة لي، لا يهمني صحتي الشخصية بقدر ما يهمني صحة الشركة». هذه هي السنة العاشرة من تأسيسه، ويبدو في حالة جيدة.
وو تشينان يبلغ من العمر 43 عاماً هذا العام، وهو مولود في مدينة شانتou بمقاطعة قوانغدونغ. قبل بدء ريادة الأعمال كانت سيرته المهنية أصلاً ملفتة جداً — تخرّج بمرتبة الشرف الأولى من قسم الاقتصاد في كلية لندن للاقتصاد والعلوم السياسية، وكانت وظيفته الأولى في المقر الرئيسي لبنك UBS في لندن. ثم عمل بعد ذلك عشر سنوات في مجموعة Blackstone، وهي من أبرز مؤسسات الاستثمار في العالم، وشارك في تأسيس أعمال الاستثمار لدى Blackstone Asia والشرق الأوسط الكبرى (منطقة الصين الكبرى). وفي سن الثانية والثلاثين أصبح واحداً من أصغر المديرين التنفيذيين (مدير عام) في Blackstone، لكن بعد أسبوعين قدّم خطاب استقالته.
كان ذلك في عام 2016. وفي نفس العام، شارك في تأسيس XinFeng TianYu مع ليانغ جينسون، نائب وزير المالية السابق في هونغ كونغ، والآن دخل مجال ريادة أعمال الرعاية الصحية. خلال السنوات العشر الماضية، لم تكتمل قيادة وو تشينان لشركة XinFeng TianYu بالاستحواذ على هوبو جيّا فحسب، بل أنشأت كذلك شبكة خدمات تشمل الرعاية الطبية (هوبو جيّا الطبية، وHeal Medical، والمركز العام للأورام IOC في هونغ كونغ)، والرعاية المنزلية (YiDe Kang Medical)، والتأهيل (GuLian Medical)، والتأمين الصحي (BaiSheng Health وBaiTai Health)، وعلوم الحياة (XinFeng XinYan)، والذكاء الاصطناعي الطبي (AMU AI) وغيرها، لتغطي دورة الحياة الكاملة.
من كان يتوقع أن هذا الامتداد الطبي الكبير والمعقد جاء في البداية من “اندفاع رأس” شاب صغير؟
عندما قدم استقالته، كان الشيء الوحيد الذي كان متأكداً منه أنه سيبدأ ريادة أعمال. أما ماذا سيقوم بالضبط، فلم يكن قد فكّر فيه بعد. ترك وظيفة عالية الدخل، أنيقة، ومستقرة، كان أمراً يقلقه ويُشعره بالضياع. في ذلك الوقت، كان يتواصل كثيراً مع مديره السابق ليانغ جينسون. وقتها كان ليانغ قد غادر Blackstone منذ سنوات عديدة.
“أنا لم أبدأ مشروعاً من الصفر من قبل، فهل تريد أن نجرب معاً؟” قال ليانغ جينسون لوو تشينان. في ذلك العام كان ليانغ يبلغ 66 عاماً. كان وو تشينان يفهم “المعنى الضمني” في كلامه: الشباب قد يرتكبون أخطاء بسهولة، ومخاطر ريادة الأعمال مرتفعة جداً. بدء المشروع معاً يمكن أن يساهم في تقاسم المخاطر، كما يمكنه تقديم بعض الإرشادات.
كانت الفكرة لدى وو تشينان في البداية بسيطة جداً: بناء أعمال للرعاية للشيخوخة. أثناء عمله في Blackstone، رأى أن تسارع عملية شيخوخة السكان في الصين سيغير البنية الاجتماعية ونظام الرعاية الصحية. وفي محيطه كان لديه أيضاً جدة تبلغ من العمر 97 عاماً. كان الجميع متحيرين آنذاك: كيف يمكن ضمان أن تكون سنواتها الأخيرة مستقرة وفيها إحساس بالسعادة؟ فكر أنه ربما يمكنه إنشاء شركة.
في البداية، كان يخطط لبناء مركز رعاية للشيخوخة في شانغهاي، لكن بعد البحث تبين أنه غير قابل للتنفيذ. أولاً، لأن الاستثمار كان كبيراً جداً ولا تتوفر الأموال. ثانياً، وفي الصين، إذا كانت هناك شروط، يظل الناس أكثر ميلاً إلى أن يعتنوا بكبار السن في المنزل. فقرر تغيير الطريقة والقيام بشركة للرعاية المنزلية للشيخوخة.
في ذلك الوقت، بدأت الدولة بتطبيق نموذج “9073” لرعاية المسنين: 90% من كبار السن يعتنون بهم في منازلهم، و7% في الرعاية المجتمعية، و3% في مؤسسات الرعاية. كان حي شيوهوى في شانغهاي أحد مناطق التجربة. استأجر وو تشينان وفريقه مكتباً صغيراً في طريق XieTu. ثم كتبوا تقريراً عن الجدوى. بعد الحصول على الموافقة، بدأوا العمل. تضمنت محتويات الأعمال الرعاية التمريضية الأساسية، ورعاية الجروح، وتوصيل القسطرة البولية، والاستشارات النفسية، وإدارة الأمراض المزمنة منخفضة المخاطر في المنزل، والتأهيل المنزلي…
وو تشينان يكشف أنه حالياً يخدمون في جميع أنحاء البلاد ما يقرب من 100 ألف شخص يومياً، وفي شنغهاي وحدها يوجد 30 ألفاً. وهذا يعني توفيراً كبيراً للموارد الطبية الثمينة. أظهرت دراسة من جامعة فودان أن كلما استثمرنا حوالي 1 يوان في الرعاية المنزلية، يمكن أن يتم توفير حوالي 8.6 يوان من الصرف من صندوق التأمين الصحي للمرضى. بالإضافة إلى ذلك، فإن الطب المنزلي يخفض معدل الدخول إلى المستشفى بنسبة 60%.
بعد أن بدأت أعمال الرعاية المنزلية بالتقدم، وجه وو تشينان انتباهه إلى المستشفى. وبعد البحث، اكتشف أن الصين لا تفتقر إلى مستشفيات جيدة، بل تفتقر إلى نظام رعاية وتأهيل طبي عالي الجودة.
تعتمد معظم المستشفيات في الصين على الطب السريري، لكن في الحقيقة يعتبر الطب السريري والتأهيل بنفس القدر من الأهمية خلال دورة العلاج الكاملة. “لقد شاهدنا الكثير من بيانات الإحصاءات، ووجدنا أنه بعد جراحة كبيرة، إذا لم يتم عمل تأهيل، يمكن فقط لـ 6% من المرضى استعادة وظائفهم إلى ما كانت عليه قبل العملية.” أخبر وو تشينان (صاحب عمل صيني). ثم بدأ يفكر في دخول مجال التأهيل. وبحسب موقعه، فإن مستشفى التأهيل هو “مستشفى يدخل إليه المريض وهو مستلقٍ ويغادره وهو يمشي”.
بالصدفة كان لديه بضع من زملائه القدامى أثناء وجوده في Blackstone، وكانوا قد بدأوا مشاريعًا أيضاً ولديهم أفكار لإنشاء مستشفيات للتأهيل، وهكذا انضموا إلى شركة XinFeng TianYu وبدأوا مشروعًا معًا. وحتى الآن، افتتحوا 20 مستشفى تأهيليًا في جميع أنحاء البلاد.
إن نجاح أعمال الرعاية المنزلية والتأهيل منح وو تشينان ثقة كبيرة جداً. وفي النهاية قرر دخول المجال السريري. “في ذلك الوقت شعرت كأن هناك بديهية تقول إننا ينبغي أن نتجه نحو المجالات الأكثر جوهرية”.
بدأ استكشافه في المجال السريري من فتح عيادة، وهو نقطة انطلاق منخفضة المخاطر تحتاج إلى استثمار أقل نسبياً. لكن كان قد قلّل من صعوبة الأمر.
إن عوامل نجاح المؤسسات الطبية السريرية معقدة وقاسية. فهي تتطلب فرقاً طبية وتمريضية ممتازة، وخدمات أقسام شاملة، ومعايير صارمة للجودة والسلامة السريرية، وسمعة طيبة، ونظام IT شامل يغطي كل شيء من التصوير إلى الصيدلية، إضافة إلى الموقع المناسب… وفي وقت لاحق، فشلوا. أُغلقت العيادة، وذهبت كل الاستثمارات سدى.
بعد ذلك عكس فشل التجربة ودقق فيها، واعتقد أن “الأمر يحتاج إلى مزيد من العزم وبُعد نظر طويل المدى؛ يحتاج إلى فريق ممتاز جداً؛ ويحتاج إلى قدر معين من الحجم، لأن نجاح الأعمال يتطلب وجود أثر حجم”. وفي الوقت نفسه، كان ما يزال يعتقد أن في هذا القطاع ما يزال هناك الكثير من الطلبات، مثل مرضى الرعاية الخاصة، والمرضى الدوليين، ومرضى الأمراض المزمنة… إضافةً إلى طلبات العلاج المبتكر، وطلب مرضى الأورام على الأدوية الجديدة، وطلب مرضى ألزهايمر… ولكي نلبي هذه الاحتياجات، لا بد من تكامل عدة جهات معاً. لذلك، بعد فشل العيادة، لم يترك الفكرة، بل كان منشغلاً برغبته ببناء مستشفى دولي.
في ذلك الوقت، كان السوق فيه بالفعل هوبو جيّا، وكان لديها منافسة قوية وسمعة طيبة. اعتقد وو تشينان أنه لبناء مستشفى دولي، مهما فعل، سيكون من الصعب منافسة هوبو جيّا. لذلك اختار شنتشن — وهي المدينة الوحيدة في الصف الأول التي لم تكن هوبو جيّا قد وزعت فيها حضوراً آنذاك. وبالاستفادة من سياسات دفع منطقة خليج قوانغدونغ-هونغ كونغ-ماكاو الكبرى، حصلوا على مساحة ابتكار كبيرة في نظام الإدارة، وتطوير أدوية جديدة، وتدفق المواهب وغيرها.
في عام 2019، من خلال العطاءات والتداول العام (招拍挂) استحوذت XinFeng TianYu على مبنى مستشفى في وسط شنتشن من مجموعة China Resources — وهو مستشفى شنتشن سانجيو. يعترف وو تشينان بأن ذلك كان خطوة جريئة: خططوا لبناء مستشفى شامل من 28 طابقاً، لكنهم لم يكونوا يملكون فريقاً، ولا خبرة تشغيل وبناء لمؤسسة طبية بهذا التعقيد.
لحسن الحظ، في نفس العام فكرت شركة المساهمين في هوبو جيّا في البيع. وتحت قيادة وو تشينان، أطلقت XinFeng TianYu أكبر عملية استحواذ طبية آنذاك في الصين على ذلك الوقت، ونجحت في ديسمبر 2019 في إتمام الاستحواذ على مجموعة هوبو جيّا الطبية.
بعد تولي هوبو جيّا، قاموا بدمج قدرات تشغيل شركتين. فوسعوا نظام هوبو جيّا الطبي من 6 مستشفيات إلى 11 مستشفى، كما أنشأوا شركة Xi Yu الطبية في هونغ كونغ، واستحوذوا على المركز العام للأورام في هونغ كونغ، فامتدت أعمالهم إلى هونغ كونغ.
قبل ثلاث سنوات، من أجل بناء حلقة خدمة طبية تغطي جميع المراحل، أسس وو تشينان شركة بايشينغ الصحية أيضاً، ليبني منصة تأمين صحي. قبل سنة واحدة، بدأ بدفع تحول المجموعة إلى مؤسسة “طب + علوم الحياة”. وبناءً على ذلك، تم تأسيس منصة CRO سريرية (منظمة أبحاث تعاقدية تقدم خدمات أبحاث سريرية شاملة لشركات الأدوية والأجهزة الطبية) باسم XinFeng XinYan.
خلال العقد الماضي، في خريطة قطاع الرعاية الصحية لدى XinFeng TianYu، كانت تدخل دائماً قطعة جديدة من “خريطة الأعمال” كل 12 إلى 18 شهراً تقريباً — بدءاً من الرعاية المنزلية إلى مستشفيات التأهيل، ومن الرعاية الطبية الشاملة إلى التأمين الصحي، ومن علوم الحياة إلى شركة XinFeng Medical Technology التي تم تأسيسها للتو (Meditech). في النهاية، هذه القطع شكلت نظام خدمات يغطي دورة الحياة كاملة. وبحلول اليوم، تجاوز تعقيد الأمر بكثير ما كان يتخيله وو تشينان في البداية. وصفه بأنه “طريق جاء من موجات العصر والفرص”. في عام 2025، بلغ إجمالي إيرادات XinFeng TianYu للمجموعة حوالي 7 مليارات يوان، منها إيرادات هوبو جيّا الطبية حوالي 4.1 مليار يوان.
وبالمقارنة مع تخطيط المنصة الطبية، فإن السوق يركز أكثر في نظرته على هوبو جيّا. فضول المجتمع: كيف يعيد هذا الشاب المقاول العابر من قطاع الاستثمار المصرفي إلى خلق خدمات طبية راقية في الصين؟ وكيف سيعيد تشكيل هوبو جيّا ويقودها للعودة إلى مسار نمو صحي؟ وكيف سيقود هوبو جيّا لاستكشاف الطريق إلى الأمام في ظل تغيرات جذرية؟
وبناءً على هذه المواضيع، في 27 يونيو، أجرى (صاحب عمل صيني) مقابلة خاصة مع وو تشينان، المؤسس المشارك والرئيس التنفيذي لشركة XinFeng TianYu، وفيما يلي نص الحوار (مع حذف بعض الأجزاء):
تغيير النموذج النظامي
(صاحب عمل صيني): لقد ذكرت في أماكن أخرى بناء المنصة والنظام. كيف تفهم ذلك؟ وما الشكل الذي تتخيله لمنصة طبية مثالية؟
وو تشينان: ما نقوم به لم يعد مجرد مستشفى بسيط، بل هو نظام عالي الجودة للرعاية الصحية وعلوم الحياة. ونحن كذلك من القلائل ممن يتجاوزون الطب السريري والتأهيل، ويتجاوزون داخل المستشفى وخارجه، ويتجاوزون التأمين والرعاية الطبية، ويتجاوزون علاج المرض والبحث والتطوير.
لماذا ظهرت مثل هذه الفكرة؟ أعتقد أن الرعاية الصحية عالية الجودة تجاوزت “عيادة الطبيب”. نحن لا نحتاج فقط إلى رعاية المرضى داخل المستشفى، بل يجب أيضاً تقديم الخدمة وفهم المرضى قبل الدخول إلى المستشفى. كثير من الأمراض، والوقاية المبكرة والاكتشاف المبكر غالباً ما يقللان من احتمالات الإصابة أو من درجة الإصابة. إضافةً إلى ذلك، فإن الرعاية طويلة الأمد بعد الخروج، والمتابعة المستمرة والإدارة طويلة الأمد، مهمة جداً.
كل منصة وكل شركة نقوم ببنائها تهدف إلى تشكيل شبكة خدمات تغطي دورة الحياة كاملة، بحيث يمكن تقديم خدمات موجهة في كل مرحلة من مراحل دورة الحياة.
أعتقد أن نظام الرعاية الصحية في العالم كله يمر بتغيير نموذجي. في السابق، كنا نسمّي نظام الرعاية الصحية “نظام علاج لمرة واحدة”: تُصاب بمرض ثم تزور طبيباً مرة واحدة. في هذا النظام، تكون آلية الرسوم ونموذج الإدارة والأطباء وكل العاملين، جميعها تدور حول محور “علاج مرة واحدة”.
لكن هذا النموذج يتغير حالياً. مستقبلاً، قد ننتقل من نظام علاجي “مرة واحدة” إلى نظام علاجي “مستمر”. من مرحلة ما قبل المرض غير الشديد، إلى علاج المرض، ثم إلى التأهيل، ثم الرعاية المنزلية… كلها سلسلة واحدة. كما أن البيانات مترابطة: الترابط بين البيانات السريرية وغير السريرية، والترابط بين بيانات داخل المستشفى وخارجه، والترابط بين طبيب الأسرة والتخصصات السريرية. علاوة على ذلك، ومع وجود الذكاء الاصطناعي، سيتضاعف أثر التمكين للترابط بين البيانات، مما يؤدي إلى نمو مضاعف.
أؤمن أن الإنسان يمكن أن يعيش حتى 120 عاماً. كيف يتحقق ذلك؟ أولاً، يجب أن يكون لديك “سلاح” قوي جداً، أي حلول علاجية متقدمة. ثانياً، الطب الدقيق.
كيف يتم تطبيق الطب الدقيق؟ اكتشاف مبكر وعلاج مبكر، وطبيب الأسرة متاح أونلاين 7×24 ساعة. الآن يرتدي مرضانا بعض أجهزة مراقبة الحالة الصحية. الفحوصات تشمل، بالإضافة إلى فحص الأمراض، أيضاً فحوصات الالتهاب ومجموعة بكتيريا الأمعاء، والمعرفة المبكرة، والعظام وغيرها ضمن إدارة صحية كاملة على 360 درجة. فقط بهذا النوع من الرعاية الطبية الموجودة في كل مكان يمكن للناس تحقيق رغبة العيش حتى 120 عاماً.
هذه بعض المحاولات التي نقوم بها حالياً، ونأمل أيضاً أن تقدم بعض الابتكار والمساهمة لنظام الرعاية الصحية.
تعمل بعمق وتصبح أقوى
(صاحب عمل صيني): بعد توليك هوبو جيّا، ما أهم الأعمال التي قمت بها؟
وو تشينان: عند استحواذنا على هوبو جيّا، كان انتشار هوبو جيّا واسعاً جداً؛ إذ كان لديها حضور في ووشي ونـانجينغ وتشينغداو، وكنّا نبحث أيضاً الذهاب إلى هانغتشو وتشينغدو. بعد استحواذنا، كانت أول خطوة هي التمركز/التوحيد.
اليوم، رغم أن هوبو جيّا أكبر حجماً، فإن نطاق انتشارها أصغر بكثير. حالياً لديها مستشفيات فقط في بكين وشانغهاي ومنطقة خليج قوانغدونغ-هونغ كونغ-ماكاو الكبرى. لماذا؟
هوبو جيّا تختلف عن الطب المنزلي وعن مستشفيات التأهيل. حالياً، لدينا 20 مستشفى تأهيلياً في جميع أنحاء البلاد، والهدف هو بناء 200. أما أعمال الطب المنزلي، ففي الوقت الحالي نخدم 100 ألف شخص يومياً، والهدف هو 5 ملايين شخص. وهذه الأعمال يمكن تعميمها على نطاق واسع؛ ويمكن تنفيذها في أي مكان، بما في ذلك التأمين الصحي أيضاً على غرار ذلك.
لكن بصفتنا في هوبو جيّا كمركز للرعاية الطبية الأساسية، فإن الأهمية في الامتداد تكون أعلى من الاتساع. بعد الاستحواذ على هوبو جيّا، طرحت مفهومًا — “1+X”: “1” هي مستشفى شامل، و“X” تشمل مستشفيات تخصصية وغيرها. نبني المزيد من المستشفيات داخل منطقة واحدة لتشكيل نمط “1+X”. وهذا يعني أننا سنقوم بتعميق ما لدينا في تلك المناطق وتقوية أنفسنا فيها، وليس مجرد التوسع في نطاق واسع.
كمثال على ذلك، في بكين: عند الاستحواذ كانت لدى هوبو جيّا مستشفى واحد فقط. الآن أصبحت لديها مستشفى شامل، ومستشفى للنساء والأطفال من الدرجة الثالثة، ومستشفى تأهيل، إضافةً إلى مستشفى جديد يركز على الأورام وأمراض القلب والأوعية الدموية للدماغ، كما يجري بناء مستشفى بحثي من الدرجة الثالثة أكبر.
المستقبل “1+X” في الواقع هو مستشفى شامل كبير، ويشمل مركزاً للقلب، ومركزاً للعظام، وطب الرياضة، ومركزاً للأورام، ومستشفى للنساء والولادة وغيرها، ليشكل نظاماً متعدد الأنماط.
لذلك، بعد أن استلمنا هوبو جيّا، قل عدد المدن التي خصصنا لها توسعاً كثيراً. لكن في كل مدينة قد نبني من 5 إلى 10 مستشفيات. مستقبلاً، قد تندمج المستشفيات الحالية، أو قد تُبنى مستشفيات أكبر كأحادي كبير نظراً لوجود أثر وفورات الحجم وعمق علمي. ويمكن للتخصصات المختلفة أن تتعاون مع بعضها. هذه هي أول خطوة قمنا بها.
الأمر الثاني هو التحول في منصات الأمراض.
في مرحلة مبكرة، كانت هوبو جيّا تعتمد بشكل أساسي على أمراض النساء والولادة. عند الاستحواذ وصل دخل أمراض النساء والولادة إلى نسبة 30 إلى 40%. خلال هذه السنوات، لم ينخفض دخل هذا القسم، لكن نسبة إسهامه في إجمالي الدخل هبطت إلى 10%. الآن أكبر قسم هو قسم الأورام، وتصل حصته من الدخل إلى ما يقرب من 20%. فقد أصبح مركز الأورام، ومركز صحة الدماغ، وقسم المسالك البولية، وقسم العظام، وطب الرياضة، وقسم أمراض الجهاز التنفسي، وجراحة الثدي، والجراحة العامة… كلها أقساماً رئيسية، ما يجعل القدرات الشاملة للمستشفى أقوى.
إضافةً إلى ذلك، تطورت أعمال الذكاء الاصطناعي والطب عبر الإنترنت والطب خارج الإنترنت. وبالأخص الآن، يستخدم العاملون في الصف الأول من الطاقم الطبي وخدمات منصات الخلفية (الـ Middle/Back office) أدوات Agent للمساعدة في كتابة السجلات المرضية، والتحضير المبكر، والمتابعة وغيرها.
الأمر الثالث هو التطور المتوازي للجانب السريري وجانب الإدارة.
في عملية نمو مؤسسة طبية، يظهر غالباً نوعان من المشكلات: إمّا أن الطب صار ثقيلاً جداً، أو أن الإدارة صارت ثقيلة جداً. بعد أن أدرت هوبو جيّا، نفذت إدارة مزدوجة: نموذج إدارة تضع الطب والأطباء في قلبها، وتوازن بين الإدارة والجوانب الطبية.
حالياً، لدى هوبو جيّا الإدارة الرئيسية للمستشفى، يوجد فيها من لديه خلفية طبية/سريرية ومن لديه خلفية إدارية أيضاً، ويتكامل الاثنان ويدعمان بعضهما. وبالنسبة للتطور الطويل الأمد للمستشفى، فإن هذا يعد نموذج إدارة أكثر ثباتاً.
خلال السنوات القليلة الماضية، شهدت هوبو جيّا تغييرات كبيرة: تحسنت بشكل ملحوظ من حيث الحجم وكفاءة التشغيل، وأصبحت الأوضاع المالية في غاية الصحة.
(صاحب عمل صيني): من أين تأتي تحسينات كفاءة التشغيل؟
وو تشينان: أولاً، الحجم. عند استحواذنا على هوبو جيّا، كان حجم هوبو جيّا عشرات المليارات، وبحلول العام الماضي كان الدخل حوالي 4.1 مليار يوان. التكاليف الثابتة للمؤسسات الطبية مرتفعة جداً. ومع زيادة الحجم، يتم تخفيف التكاليف الثابتة، ويزداد تدريجياً أثر وفورات الحجم.
ثانياً، نعتمد على سمعة المرضى كمحور رئيسي، وتكون مصاريف التسويق منخفضة جداً. وهذه أيضاً ناتجة عن الخدمات الممتازة على المدى الطويل.
ثالثاً، تزداد أعداد المرضى على المدى الطويل. منذ أن بدأنا في تطبيق نظام العضوية واستخدام الذكاء الاصطناعي العام الماضي، فإن تحسين تجربة الخدمة وكفاءتها جعل المزيد من المرضى الراغبين في اختيارنا مرة أخرى يزدادون.
الطب والإدارة بالتوازي
(صاحب عمل صيني): لقد ذكرت أن الرعاية الطبية والإدارة تسيران جنباً إلى جنب. هل يمكنك التحدث بالتفصيل؟
وو تشينان: كثير من مديري المستشفيات الذين انطلقوا من خلفية سريرية قد يكونون ممتازين في التحكم في الجانب الطبي، لكن في التشغيل الشامل قد تكون عملية الصعود بطيئة؛ بعض المدراء غير سريريين يكونون بارعين في إدارة الأعمال، لكن التحكم بالتفاصيل الأعمق في المجال الطبي يحتاج إلى وقت.
تطبق هوبو جيّا حالياً نموذج إدارة بخطين متوازيين. وبشكل أساسي، في كل منطقة/مركز مستشفى أو كل منطقة واسعة، يتولى إدارتها واتخاذ القرار شخصان معاً: أحدهما يأتي من قطاع الرعاية الطبية وله خلفية سريرية، والآخر لديه خلفية إدارية ويميل أكثر إلى إدارة التشغيل والإدارة الإدارية. وعلى مستوى المجموعة الأمر كذلك: إضافةً إلىَّ، لدينا أيضاً مدير عمليات تنفيذي (COO) ومدير طبي تنفيذي (CMO).
الإدارة المشتركة تجعل عملية اتخاذ القرار أكثر ارتباطاً بالتفكير النظامي، كما تساعد على تحقيق توازن أفضل، وهي نوع من نموذج إدارة أكثر استقراراً. وفي الوقت نفسه، فهي أيضاً آلية مهمة لتدريب المواهب، إذ يمكنها تدريب المزيد من المواهب الإدارية بسرعة وباستقرار.
(صاحب عمل صيني): متى بدأتم تطبيق آلية التوازي؟
وو تشينان: بعد أن ذهبنا للتعلم في عيادة مايو الأمريكية، حاولت أنا أيضاً لفترة طويلة. لكن التنفيذ الحقيقي كان قبل سنتين ونصف.
تم تعلم هذا النموذج من عيادة مايو. هذه المستشفى التي تمتد تاريخها لأكثر من 100 عام تعمل بهذه الطريقة. بالطبع، نحن لا نقوم بنسخها حرفياً، بل نجري تعديلات كثيرة وفقاً لمرحلة تطورنا وظروف الرقابة المحلية وغيرها.
(صاحب عمل صيني): عندما تحولت هوبو جيّا من كونها تركز على تخصص أمراض النساء والولادة إلى الأورام وصحة الدماغ وأمراض القلب والأوعية الدموية… ما هي الاعتبارات؟
وو تشينان: إن تغير بنية السكان هو أحد العوامل الأساسية، وهو أمر لا يمكن تجنبه. كما أن عبء الأمراض عامل مهم أيضاً؛ فمن المتوقع أن يستقر عبء أمراض النساء والولادة، وربما ينخفض.
في أي مجتمع، كلما زاد عدد كبار السن زاد عبء الأمراض. كثير من الأمراض، مثل أمراض القلب والأوعية الدموية وصحة الدماغ والأورام، ترتبط بالعمر. إذا أردنا إنشاء مؤسسة طبية ممتازة، يجب أن نطوّر مجالات يكون فيها عبء الأمراض مرتفعاً، وإلا سنُستبعد. لكن كل هذا يحتاج إلى تخطيط طويل الأمد.
(صاحب عمل صيني): كل هذه المجالات تتطلب استثماراً كبيراً؟
وو تشينان: طالما أن الاستثمار يتم بعقلية طويلة الأمد، فالأمر لن يكون صعباً. نقطة يجب الالتزام بها في العمل الطبي هي عقلية طويلة الأمد؛ عليك التفكير فيما سيحدث بعد 10 سنوات و20 سنة. عندما نبني مستشفى، لا نبنيه لأجل اليوم فقط. العالم سيتغير والتقنيات ستتقدم؛ فربما يصبح عالم ما بعد 10 سنوات هو عالم علاج الخلايا والجينات، أو عالم لقاحات الأورام…
لماذا ننشئ منصة أو شركة جديدة كل سنة أو سنتين؟ لأننا نحتاج أولاً إلى تهيئة البيئة. على سبيل المثال، مركز الأورام: قبل سنوات عدة بدأنا في تهيئته. أولاً، يجب أن نُنجز إدارة شاملة للأورام. لذلك يكون استثمار الذكاء الاصطناعي كبيراً أيضاً. ويجب عمل فرز مبكر، وتطوير أدوية جديدة، وإجراء أبحاث سريرية. نحتاج أيضاً إلى جراحين وأطباء باطنية أقوياء، وأخصائيين خبراء…
نحن مثل من يبني مبنى خطوة خطوة، نضع الأساس شيئاً فشيئاً، ثم نطوّر مركز الأورام تدريجياً. يبدو الأمر كثيف الاستثمار وبطيئاً، لكن الآن أصبح مركز الأورام أسرع الأقسام نمواً، بل ويدفع الأقسام الأخرى إلى التطور أيضاً.
(صاحب عمل صيني): في المستقبل، ما الجوانب التي ستركز XinFeng TianYu على الاستثمار فيها؟
وو تشينان: بالتأكيد، المعدات العلاجية المبتكرة والموهبة، هي محور الاستثمار الذي نحتاج التركيز عليه في المرحلة القادمة.
المشكلة التي أفكر فيها حالياً كثيراً هي: كيف نجذب أفضل المواهب؟ وكيف نبني لهم منصة مناسبة؟ لماذا لدينا الآن توزيع علوم الحياة، والقيام بأبحاث وتطوير الأدوية المبتكرة، وتنظيم مختلف فعاليات التبادل الأكاديمي الدولية، ودفع تطبيقات الذكاء الاصطناعي؟ لأن البحث والابتكار والتبادل الدولي وغيرها تشكل قيمة مرنة عالية جداً بالنسبة للمواهب السريرية.
(صاحب عمل صيني): هل أثرت البيئة الخارجية على هوبو جيّا خلال السنتين الماضيتين؟
وو تشينان: من بيانات مثل دخل متاجر نفس الاسم وحجم العيادات الخارجية، نرى أن هوبو جيّا تتطور بشكل جيد خلال السنوات الأخيرة. هل السوق يتوسع؟ بصراحة، لا أملك بيانات موثوقة جداً، لكن ما أستطيع رؤيته هو أن الأمر لا يقتصر على هوبو جيّا. زملاؤنا المنافسون، أي أولئك الذين يركزون بصدق على تقديم رعاية صحية عالية الجودة والمؤسسات الطبية الجادة والموثوقة، بما في ذلك أقسام الرعاية الخاصة في المستشفيات العامة… معظمهم ينمو. ومن ناحية البيانات، فإن الطلب يتزايد.
أعتقد أن الطلب موجود دائماً، بشرط أن يكون هناك عرض عالي الجودة. وعلى المدى الطويل، يجب أن يكون في هذا السوق نظام دفع وخدمات متنوعان، حتى يمكن تلبية احتياجات الناس إلى حياة متنوعة وعالية الجودة.
(صاحب عمل صيني): حالياً تقوم العديد من المستشفيات العامة بإنشاء أقسام الرعاية الخاصة والأقسام الدولية. هل تشعرون بالضغط؟
وو تشينان: أؤمن بأن السوق الصحي يحتاج إلى تنوع وانفتاح على الجميع.
إن قيام المستشفيات العامة بأقسام الرعاية الخاصة والأقسام الدولية مستمر منذ وقت طويل، كما أنه آخذ في الازدياد. هذه أمور جيدة. خلال هذه السنوات، عدد المستشفيات الخاصة عالية الجودة يتناقص، لكن تلك التي تقوم بعمل جيد تعمل بشكل أفضل.
سوق بلا منافسة ليس سوقاً صحياً. المزودون عاليون الجودة يتعلمون معاً ويخوضون منافسة سليمة؛ وهذا أحد الشروط المهمة لنمو السوق بشكل صحي. تقوم المستشفيات العامة بأقسام الرعاية الخاصة وأقسام دولية، ونجحت في ذلك لفترة طويلة، بل وأجبرت/دفعتنا على “المنافسة الشرسة”. وأنا أستخدم كلمة “تنافس” في سياق صحي. فنحن نفكر يومياً: كيف نجعل الخدمات أفضل؟ ما أنواع العلاجات المبتكرة التي يجب تطويرها؟ كيف نسرّع استخدام التقنيات الجديدة ونعمل على الأبحاث ونجزها بشكل جيد…
يساعد المعروض عالي الجودة على تطور السوق. مقارنةً بالسنوات الخمس الماضية، أنا أكثر تفاؤلاً ببيئة السوق اليوم، كما أن قوة الإشراف أقوى. في نفس القطاع، إذا كان لدى شركة واحدة سمعة سيئة، سيتأثر الجميع. أما إذا تطور الجميع بجودة عالية، فسيصبح السوق أكبر. على سبيل المثال، الآن لدى قسم الطب الدولي جذب العديد من المرضى الأجانب، وهذا هو سوق جديد.
لذلك أعتقد شخصياً ألا تقلق كثيراً بشأن حجم السوق، سواء كنا سنكبر أم نتقلص. طالما أن الجودة الأساسية في الصميم تُنجز بشكل جيد، وبشكل ثابت، سيُدلي المرضى “بصوتهم بأقدامهم”.
All in AI
(صاحب عمل صيني): في عام 2023، عندما طرحت “All in AI”، ماذا كنتم ترون حينها؟
وو تشينان: أعتقد أن الذكاء الاصطناعي جعلني أرى أملاً. لماذا أقول ذلك؟
في الواقع، من زاوية الظروف الحالية، فإن أفكارنا “طموحة جداً”. خذ مثالاً: الطبيب قبل الزيارة يحتاج إلى تجهيز مسبق، وبعد الزيارة يحتاج إلى متابعة… وكل طبيب يعرف أن هذه الأمور مهمة جداً، لكن تنفيذها أمر صعب.
الطب صناعة صعبة جداً. أولاً، إن كثيراً من الإجراءات لا تكون موحدة. ثانياً، يحتاج كثير من العمل إلى تعاون وثيق؛ مثل الجراحة والتخدير، والعلاج والتأهيل… لذلك تكون نقاط الربط بين المراحل مجزأة جداً. ثالثاً، يوجد نقص في الكفاءات الطبية؛ فالأطباء الجيدون دائماً ما يقفون في صفوف طويلة عند أبوابهم.
في مثل هذه البيئة الواقعية، من الصعب جداً أن ندفع بهذه الكم الهائل من الأفكار والمفاهيم. لكن الذكاء الاصطناعي يمكنه منح القدرة لما نقوم به، بما في ذلك مساعدة الأطباء على حل الكثير من المشكلات اليومية، حتى يتمكن الناس من القيام بأشياء أكثر إنسانية. نأمل أن يصبح الذكاء الاصطناعي فريقاً صغيراً مساعداً للأطباء، لتحرير الأطباء من الأمور المعقدة والمستهلكة للوقت، مثل كتابة السجلات المرضية، وتجهيز ما قبل التشخيص، وفهم معلومات المريض… وكذلك أعمال المتابعة بعد التشخيص.
هذه مجرد سيناريو من ضمن سيناريوهات. “All in AI” يعني دمج الذكاء الاصطناعي في كل سيناريو تفصيلي. وقد يكون الأمر آلافاً بل وعشرات الآلاف من السيناريوهات؛ حالياً لدينا أكثر من مئة Agent (كيانات ذكية) لإنجاز مهام مختلفة.
لذلك، يجب أن يُنجز الذكاء الاصطناعي دون تحفظ. فهو يمتلك رافعة اقتصادية واضحة ورافعة للجودة. لكن الصعب هو: كيف نجد أفضل المواهب وننجز هذا العمل بسرعة وبشكل جيد. في الواقع، فإن إدارة التغيير في المرحلة الأولى هي التحدي الأكبر.
(صاحب عمل صيني): كيف قمتم بـ “All in”؟ ما هي التطورات وما النتائج؟
وو تشينان: حالياً، أصبح كل المستشفى “يشغّل” Agent (الوكلاء/الكيانات الذكية). نحن نحاول تنفيذ 3 أشياء.
أولاً، أنا بصفتي “شخص المركز الأول”، أطبق الذكاء الاصطناعي بقوة كاملة. بالإضافة إلى أنني يجب أن أفكر، علي أيضاً التعلم من الكثير من الشخصيات المهنية المتميزة، ثم القيام بالدفع من الأعلى إلى الأسفل.
ثانياً، ندخل الفريق السريري إلى المشاركة. كل منتجاتنا للذكاء الاصطناعي تم تطويرها بعمق بواسطة الفريق السريري وفريق الذكاء الاصطناعي معاً. في الحقيقة، الأطباء السريريون هم مديرو المنتجات الحقيقيون.
كل ما قلته للتو هو “من أعلى إلى أسفل”. أما الأمر الثالث فهو “من أسفل إلى أعلى”.
نستضيف كثيراً فعاليات “هاكاثون”. يجتمع الجميع معاً ويقومون من الصفر بتطوير برنامج. فريق واحد عادة حوالي 3 إلى 4 أشخاص: يوجد مدير مستشفى ومديرون ورؤساء أقسام، ويوجد أيضاً شباب. تتنافس الفرق المختلفة فيما بينها.
أهم وظيفة لهذه الفعالية هي أن يعرف الجميع أنه لا يلزم أن يفهموا التقنية أو الكود كي يتمكنوا بسرعة من إنتاج البرنامج المطلوب. أريدهم أن يشعروا بأنهم هم مديرو منتجاتهم الحقيقيون — وليس عليهم أن يبحثوا عن فريق ذكاء اصطناعي أو يتنافسوا على موارد لصنع منتجاتهم؛ يكفي فريق صغير ليقوم بذلك.
بالإضافة إلى ذلك، نضع “الأفراد المتميزين” بشكل منفصل في كل مستشفى. حالياً، منصاتنا التقنية الجديدة للذكاء الاصطناعي غالباً ما يتم إطلاقها من القاعدة دون تدخل فريق تكنولوجيا معلومات. على سبيل المثال، في قوانغتشو، لدى هوبو جيّا مشروع منصة ذكاء اصطناعي لإدارة الأورام أُطلق من القاعدة؛ فالمنصة تتمحور حول المريض، وبذلك يصبح مستوى الإدارة أكثر دقة بكثير.
لخلي الجميع يصبحون مديرين منتجات لأنفسهم، ويبتكرون بشكل نشط وعفوي. وهذا ما أعتقد أننا، بعد جهود سنتين إلى ثلاث سنوات، حققنا به مرحلة جيدة من النتائج على المستوى المرحلي.
(صاحب عمل صيني): بعد وجود الذكاء الاصطناعي، ما هي قيمة الطبيب؟
وو تشينان: أن أتولى أعمال الطبيب. أعتقد أنه على الأقل خلال 3 إلى 5 سنوات، لن يُزيح الذكاء الاصطناعي الطبيب.
يجب أن يكون للطب “دفء”. نحن نعمل على تحويل خدماتنا إلى خدمات قائمة على الذكاء الاصطناعي؛ فنحن نحرر أيدي الأطباء، ليتمكن الطبيب من التركيز على المريض. هذا هو “الدفء”.
علاوة على ذلك، لا تكون مسارات العلاج كثيرة جداً محددة بشكل مسبق، بل تحتاج إلى اتخاذ حكم بناءً على سلسلة الأدلة. وأعتقد أن هذا هو أيضاً ما لا يستطيع الذكاء الاصطناعي القيام به مؤقتاً. لكن الذكاء الاصطناعي يمكنه المساعدة في عرض الأدلة والمعلومات، ليمكّن المريض والطبيب من اتخاذ القرار معاً بشكل مشترك.
الابتكار المستمر
(صاحب عمل صيني): ما القيمة الجديدة التي تعتقد أنك قدمتها إلى هوبو جيّا؟
وو تشينان: لدى هوبو جيّا الكثير من الثقافات والمفاهيم الممتازة، مثل وضع المريض في المركز، واحترام المجال السريري، والقيام بأعمال طويلة الأمد عالية الجودة وغيرها.
أهم شيء قمنا به في هوبو جيّا هو احترام ثقافة هوبو جيّا واحترام المجال الطبي. لكن البيئة العامة واحتياجات المرضى تتغير بشكل كبير، لذا يجب أيضاً إجراء بعض التعديلات في جوانب الابتكار.
بصراحة، خلال العقود الماضية كان أداء هوبو جيّا في الصين ناجحاً نسبياً، لكن الاستمرار في النجاح في المستقبل سيكون اختباراً شديداً لنا. علينا التفكير في الكثير من الأسئلة: كيف ستتغير احتياجات المرضى؟ عندما كانت هوبو جيّا تركز على أمراض النساء والولادة، كيف سنستخدم نفس المفاهيم لرعاية مرضى أمراض أخرى مثل الأورام؟ في الماضي كان لدى هوبو جيّا العديد من الأطباء الأجانب، والآن يوجد أطباء صينيون أيضاً؛ كيف ندمج الثقافات؟ في الماضي كان معظم العملاء من المرضى الأجانب، والآن أصبح 80% من العملاء صينيين — كيف نواكب هذا التغيير؟ أمام منافسة أقسام الرعاية الخاصة في المستشفيات العامة ودخول منصات الإنترنت، كيف ننجز “طبقات الخدمة” ونسرّع التكرار السريع للنموذج؟
لذلك، في هوبو جيّا، ما أواصل جهدي في فعله هو الحفاظ على فلسفة هوبو جيّا الثقافية الأصلية، وفي الوقت نفسه تسريع الابتكار.
(صاحب عمل صيني): في هذه العملية، كيف واجهت التحديات الموجهة لشخصك؟
وو تشينان: أولاً، أنا أحب هذا النوع من العمل. أنا كل يوم في حالة “الخيال الجامح” — كيف سيتغير هذا النموذج؟ كيف سيسهم الذكاء الاصطناعي في الابتكار؟ وكيف نجعل خدمة علاج الأورام أكثر اكتمالاً…
أحاول جاهداً دفع ابتكار النماذج وإحداث التغيير. كثير من مشاريع الابتكار في الشركة أشرف عليها شخصياً. وبخلاف الإدارة اليومية، أكثر ما أستمتع به في عملي هو قيادة المشاريع الجديدة، خصوصاً في المراحل المبكرة، عندما تكون الأمور أصعب ما يمكن؛ عندها أقضي وقتاً كبيراً.
(صاحب عمل صيني): ما هو المشروع الذي تقوده حالياً؟
وو تشينان: حالياً مشاريع الذكاء الاصطناعي كلها تحت قيادتي، وأقضي وقتاً كبيراً أيضاً، وأدعم بقوة تطور الأعمال الجديدة — مثل مركز الأورام، ومشروع مرض الزهايمر في مركز صحة الدماغ… وشركات التأمين أنشأناها مع زملائي من الصفر؛ أول زميل في قطاع علوم الحياة جلبته أنا من خلال التوظيف؛ وعند إنشاء مركز الأورام، أعمل بجهد كبير لإقناع هذه الكفاءات وتجنيدها أيضاً. أعمال من 0 إلى 1 هي الأشياء التي أركز عليها أكثر، وأيضاً أقضي وقتاً أكبر للقيام بها.
غالباً ما تكون الخطوة الأولى هي الأصعب، وتحتاج إلى أن يتقدم الرئيس التنفيذي أو المؤسس بنفسه. في أصعب الأوقات، بالتأكيد سأكون موجوداً، لأن هذه هي اللحظة التي يحتاج فيها وجودي إلى أقصى قدر من القوة. بعد أن نقطع الطريق الصعب الأول، سأترك الأمر لزملائنا لينجزوه.
(صاحب عمل صيني): كأنكم مستمرون في تأسيس شركات وروادة أعمال باستمرار؟
وو تشينان: نعم، أنا أرى أننا ما زلنا شركة ناشئة.
(صاحب عمل صيني): ما هي طريقتكم في قيادة المشاريع الجديدة؟
وو تشينان: أولاً، التحكم في الاتجاهات على المستوى الكلي. ثانياً، سأبحث عن بعض الشباب للعمل معي — وهذا أيضاً يعد عملية مهمة لقيادة/توجيه الشباب. ثالثاً، في القطاع الطبي يكون الابتكار صعباً جداً، لذلك سأضع تركيزي على الأعمال التي تحتاج أكثر إلى تغيير أفكار الجميع؛ وبعد أن تستقر الأمور على المسار، يكون دورنا أكثر توفير الموارد؛ قد أبدأ حينها دفع مشروع ابتكار آخر. وبالإضافة إلى ذلك، الأعمال الإصلاحية مثل إصلاح نظام الرواتب، وإصلاح أعمال الأورام… سآخذ وقتاً أكبر في التعامل معها.
أدعم المشاريع الجديدة بكل قواي. من ناحية، لأنها تسهّل تنسيق الموارد. والأهم أنها تتيح لي أن أتحمل المسؤولية بنفسي. الابتكار والمخاطرة موجودان معاً؛ بوجودي في المقدمة أواجه المخاطر، لن يصبح الفريق متقيداً ومكبوتاً.
بالطبع، سأراقب المخاطر أيضاً وأحكم عليها. أنا أفهم الحد الأدنى الذي يمكن للشركة تحمله، وأعرف إلى أي درجة لا يمكن الاستمرار في الاستثمار. لكن ضمن هذا الشرط، سأحاول خلق جو للفريق حتى يتمكنوا من العمل براحة وحرية.
حتى لو فشل الابتكار، فلا بأس. لدينا داخل الشركة آلية سباق الخيل. على سبيل المثال، مشروع طبيب الأسرة تقوم به عيادة هوبو جيّا، وتعمل شركة بايشينغ للرعاية الصحية أيضاً عليه. يتنافس الفريقان؛ وإذا لم ينجح أحدهما، يمكن للفريق أن يذهب للقيام بمهام أخرى.
(صاحب عمل صيني): يبدو أن سباق الخيل لديكم ليس شديداً؟
وو تشينان: أعتقد أن التوازن مهم. أنا لا أرغب في خلق جو سباق شديد جداً. يجب أن يوجد تنافس، لكن أيضاً ينبغي ترك مساحة معينة. الفريق يحتاج إلى توتر معتدل وإحساس بالإنجاز. إذا كان السباق شديداً جداً، يصبحون قلقين للغاية مما يثبط الإبداع؛ لكن أيضاً لا يمكن أن لا يوجد تنافس.
(صاحب عمل صيني): مقارنةً بالاستثمار، هل تعتقد أنك أكثر ملاءمة لريادة الأعمال؟
وو تشينان: بالتأكيد. أنا أكثر رغبة في القيام بأشياء يمكن لمسها فعلياً ورؤيتها على أرض الواقع، وشخصيتي تناسب أكثر هذه الأمور.
(صاحب عمل صيني): ما نوع شخصية تعتقد أنك تملكها؟
وو تشينان: أولاً، أنا شخص لديه أفكار كثيرة. ثانياً، بصراحة، إن خبرتي في Blackstone لسنوات عديدة جعلتني حساساً جداً للأرقام. ثالثاً، أنا شخص صبور نسبياً. سأضع خططاً طويلة الأمد لمدة 3 سنوات أو 5 أو 10 سنوات؛ وأنا أفضل النظر أبعد. رابعاً، أنا لست شخصاً حاداً جداً أو مسيطراً، بل أميل إلى الجمع بين الصلابة والمرونة، وأبحث عن توازن بين الأمرين.
(صاحب عمل صيني): ما هو أهم أمر عاجل يحتاج إلى حله بالنسبة لك الآن؟
وو تشينان: هذا موجود كثيراً. المواهب هي بالتأكيد أهم شيء أركز عليه حالياً. في الحقيقة، لا آمل أن يكون جميع أعضاء الإدارة مجرد تعيين خارجي؛ بل آمل أن ينمووا تدريجياً داخل الشركة.
وفقاً لخبرتي الشخصية، فإن الأشخاص الذين أعرفهم فترة، أو قاتلنا معاً مرة، أو فشلنا معاً، غالباً ما يكونون الأكثر ملاءمة. وأعتقد أيضاً أن الجهد أهم من أي صفة أخرى. فـ EQ (الذكاء العاطفي) أهم من IQ (الذكاء العقلي). والتفكير النظامي وقيم الشخص أهم من كونك ذكياً فقط. لكن هؤلاء غالباً يحتاجون إلى فترة طويلة من التدريب والاحتكاك.
بالنسبة للمواهب، أهم شيء هو العثور على الأشخاص الجيدين، ثم جعل الشخص المناسب يقوم بالمهمة المناسبة. بعد ذلك يأتي تدريب الجيل التالي من الأشخاص.
الأمر الثاني هو الابتكار المستمر. إن دفع ابتكار القطاع الطبي صعب جداً، وهذه هي المهمة التاريخية التي حدّدتها لنفسي.