يدخل إدارة الثروات مرحلة حاسمة في عام 2026، حيث ستحدد الاستثمارات التكنولوجية الاستراتيجية التنافسية على المدى الطويل. تسلط أحدث توقعات F2 Strategy، المستندة إلى استطلاعات عام 2025 لمديرين تنفيذيين من 85 RIA، والشركات الهجينة، ووسطاء البيع، ومديري الأصول الذين يديرون أصولًا تزيد عن 61 تريليون دولار، الضوء على الفروق الواضحة في الاعتماد عبر المجالات الحيوية: الإشراف على البدائل، ودمج الذكاء الاصطناعي، وبنية الحفظ، وأنظمة اكتساب العملاء.

يُحذر المؤسس المشارك ورئيس مجلس الإدارة التنفيذي في F2 Strategy دوغ فريتز: في ظل تقلبات السوق المحتملة والضغوط الاقتصادية، ستبرز الشركات التي تمتلك أسس تكنولوجية قوية ومتفوقة في التفكير، بينما تخاطر الشركات الأخرى بكفاءات تشغيلية مفقودة وحصة سوقية مفقودة.

تزايد التخصيصات للاستثمارات البديلة يتطلب إشرافًا تقنيًا أفضل

شهدت الاستثمارات البديلة ارتفاعًا ملحوظًا، إذ زادت متوسطات التخصيصات من 7.5 مليار دولار لكل شركة في 2022 إلى 12 مليار دولار بحلول 2025. ويُضيف هذا التوسع تعقيدًا أكبر، خصوصًا مع نفاذ البدائل إلى حسابات التقاعد وزيادة الحيازات غير السائلة.

ومع ذلك يتأخر التقدم: لا تستخدم سوى نصف الشركات التي شملها الاستطلاع منصات مخصصة من طرف ثالث لتتبع هذه الأصول والإبلاغ عنها. وتستمر العمليات اليدوية لدى كثيرين، ما يعزز المخاطر المتعلقة بدقة التقييم والامتثال وشفافية العملاء.

يؤكد F2 دور الأتمتة في التعامل مع المراكز غير السائلة، والتحقق من الملكية، وتبسيط التقارير. وتَعِد التطورات الناشئة في تقنيات البلوك تشين والسجلات الموزعة بخفض التكاليف وتعزيز وضوح البيانات، ما يفرض ضغوطًا متزايدة على الشركات للتحديث قبل أن تؤدي قيود السيولة أو التحولات التنظيمية إلى اختناقات.

تسارع تبنّي الذكاء الاصطناعي، لكن فجوات التنفيذ لا تزال قائمة

قفز استخدام الذكاء الاصطناعي بشكل كبير، من 51% من الشركات في 2023 إلى 74% في 2025—زيادة بمقدار 23 نقطة خلال عامين فقط. ويشير المتبنون إلى فوائد ملموسة: تقليل أخطاء التشغيل (مثل مشكلات عدم المطابقة للوضع الجيد)، وتحضير أسرع لاجتماعات العملاء، وكفاءات في التكاليف، وتحرير وقت المستشارين المتاح للتركيز على أولويات الإرشاد.

لكن مكاسب الكفاءة وحدها لن تقود نمو الإيرادات في الخط الأعلى. يشدد F2 على أن قادة 2026 يجب أن يحوّلوا السعة التي يحررها الذكاء الاصطناعي إلى عمليات استكشاف فرص منظمة ومدروسة ومبادرات توسع عضوي—بدلًا من توقع تطوير أعمال تلقائي.

يوجد انقسام ملحوظ بين أنواع الشركات: 95% من شركات RIA تستخدم الذكاء الاصطناعي، مقابل 23% فقط من عمليات حفظ الثقة المصرفية. ويؤدي هذا التفاوت التقني إلى اختلافات جوهرية في تجربة العملاء والإنتاجية على مستوى البنية الخلفية. وقد تفقد البنوك التي لا تعالج الفجوة جاذبية استثماراتها في إدارة الثروات واستدامتها لصالح منافسين من شركات RIA أكثر مرونة.

تطور خيارات الحفظ من العلاقات إلى مؤشرات الكفاءة

تعمل خيارات الحفظ بشكل متزايد كقرار تقني وتشغيلي وليس كقرار عَلاقي فقط. تحتفظ ثلثا شركات إدارة الثروات بمقدمي حفظ متعددين، غالبًا لاستيعاب تفضيلات العملاء وتجنب عمليات نقل الأصول المزعجة أو إعادة إعداد الأوراق (إعادة التوثيق).

يضيف هذا النهج طبقات من النفقات والتعقيد—من خلال دمج مصادر بيانات متنوعة، وتسوية أنظمة متباينة، وإدارة تدفقات معاملات متعددة، ومزامنة عمليات إدارة علاقات العملاء (CRM). ومع وصول بعض شركات RIA الأكبر إلى نطاق تصبح فيه عملية التحصيل/التصفية الذاتية قابلة للتطبيق، يحث F2 على إعادة تقييم مزايا الحفظ لدى جهة واحدة مقابل مرونة إعدادات الحفظ متعددة الجهات في 2026.

يبقى النمو العضوي غير مُطوَّر رغم الإمكانات التقنية

يبرز اكتساب العملاء كحلقة ضعيفة. تفتقر أغلب الشركات إلى عمليات تسويق متقدمة، أو مقاييس واضحة لعوامل دفع الأعمال الجديدة، أو تسويات محسومة بشأن المركزية (مكتب المنزل مقابل نموذج يقوده المستشار).

يتوقع F2 حدوث تحول نحو أطر تسويق مركزية خلال العام المقبل—مع تزويد المستشارين ببيانات قابلة للتنفيذ، وإجراءات موحّدة، ومؤشرات أداء رئيسية محددة لتوليد العملاء المحتملين وتنمية العلاقات.

يشير Fritz إلى الدلالة الأوسع: يتطلب النجاح المستدام تبنيًا أوسع للتكنولوجيا للتعامل مع تزايد تخصيصات البدائل وتغذية محركات نمو داخلية. ولن تكفي المبالغة في الاعتماد على عمليات الاندماج والاستحواذ للتوسع على المدى الطويل.

مع اختبار الظروف الاقتصادية لمستوى المرونة، ستكشف 2026 عن المؤسسات التي حولت إدارة الثروات فيها التكنولوجيا إلى ميزة استراتيجية حقيقية—من خلال تقديم كفاءة أعلى، ونتائج أفضل للعملاء، ونمو قابل للتوسع.