توفر منصة مركز تقييمات ESG في سينا للتمويل مجموعة من 14 خدمة لـ ESG، تشمل الأخبار والتقارير والتدريب والاستشارات وغيرها، بما يساعد الشركات المدرجة على نشر مفهوم ESG وتعزيز أدائها في التنمية المستدامة لـ ESG. انقر لعرض 【دليل خدمات مركز تقييمات ESG】 (المصدر: أكسنتشر الصين)
تواجه الشركات الصينية نقطة تقاطع تاريخية. ولتحقيق تحول نوعي من “تصدير المنتجات” إلى “تصدير القدرات”، والقيام بدور شركة عابرة للحدود حقًا، فهذا ليس بالأمر السهل.
ومن منظور شامل على المستوى الكلي، لا يزال الاقتصاد الصيني يُظهر مرونة قوية. وتُظهر البيانات الصادرة عن الإدارة العامة للجمارك في الصين أن فائض الميزان التجاري للصين خلال عام 2025 بلغ 1.189 تريليون دولار أمريكي، لتصبح بذلك الدولة الأولى في تاريخ البشرية التي يتجاوز فائضها التجاري تريليون دولار1.
لكن خلف قوس النمو هذا، تدخل عملية عولمة الشركات الصينية حاليًا منطقة “مياه عميقة”. ومع التوسع السريع في الخريطة الجغرافية للشركات، تتزايد باستمرار المناوشات الداخلية في الإدارة وتعقيداتها؛ وتواجه شركات كثيرة مآزق نموذجية مثل: “فاز المنتج لكن لم تفز العلامة؛ كبر الحجم لكن انخفض الربح؛ أُرسل الموظفون لكن القلب لم يبقَ”.
لذلك، فإن طريق “الخروج إلى الخارج” للشركات الصينية ليس سهلاً. فهي لا تواجه فقط تقلبات وتغيرات الوضع الدولي، بل تواجه أيضًا نقاط الضعف في القدرات الداخلية — وهذه الثغرات تتحول إلى عنق الزجاجة الأساسي الذي يحد من ترقية القيمة العالمية للشركات. ورغم أن كثيرًا من الشركات الصينية تمتلك قدرات بحث وتطوير قوية، فإنها غالبًا تفتقر عند الانتقال إلى المسرح الدولي إلى قدر من الهدوء الاستراتيجي والثقة بالعلامة التجارية ينبغي أن تتوفر لها.
التبعية لمسار “الصلب دون الناعم”
لا بد لكسر التناقض العميق بين النمو الكلي والضيق على المستوى الجزئي من استهداف جذوره الأساسية مباشرة: لطالما أظهرت الشركات الصينية في مسارها نحو العولمة ميلًا واضحًا إلى “الصلب دون الناعم”. هذا الخلل يتحول إلى قيدٍ خفي يعوق تحقيق قفزات نوعية في تطور الشركات.
في أبعاد “القدرات الصلبة” مثل البنية التحتية وبناء الموارد وتبني التقنيات، تُظهر الشركات الصينية كفاءة عالية لتوزيع الموارد وعزمًا كبيرًا على التغيير يثيران اهتمام العالم. فشدة البحث والتطوير لكل شركة ضمن قائمة أفضل 500 شركة خاصة صينية بلغت 2.77%، متجاوزة متوسط دول منظمة التعاون الاقتصادي والتنمية (OECD) البالغ 2؛ كما أن 53% من الشركات الصينية تربط وتدمج عدة عمليات عبر الذكاء الاصطناعي، وهذه النسبة أعلى بكثير من متوسط العالم 11%3。
وبالمقابل، وعلى مستوى “القدرات الناعمة”، ما زالت الشركات الصينية تواجه تحديات صارمة، بما في ذلك انفصال قوة العلامة التجارية عن قوة المنتج. ففي قائمة أفضل 100 علامة تجارية عالمية (BrandZ)، لا تتجاوز نسبة القيمة الإجمالية للعلامات التجارية الصينية 6%، بينما تبلغ نسبة العلامات التجارية الأمريكية 82%4؛ كما أن انفصال الاستثمار في “النواة الرقمية” عن الرؤية ينعكس في أن متوسط استثمار الشركات الخاصة في النواة الرقمية لا يتجاوز 1.2% من الإيرادات، وهو أقل بكثير من متوسط الشركات متعددة الجنسيات عالميًا البالغ 3.5%5。
هذا النقص في الاستثمار يتطور إلى فجوة في الكفاءة التعاونية العالمية — فالشركات الرائدة عالميًا تكون أكثر قدرة على تحقيق إدراك فوري لبيانات العالم ودمج اتخاذ القرار، فتتطور إلى كيان عضوي قادر على “إدراك عالمي وقرار سريع”. بالمقابل، غالبًا ما تقع الشركات الصينية التي تستثمر بشكل غير كافٍ في أسر “جزر معلومات في الخارج”، ما يؤدي إلى تأخر الإدراك بين المقر والسوق العالمية وفارق زمني في اتخاذ القرار.
على الشركات الصينية أن تنتقل من “التوسع الرحّال” إلى “التشغيل المتجذر”. وهذا لا يتطلب فقط الاستثمار في بناء القدرات الناعمة، بل يتطلب أيضًا تغيير نمط التفكير، لتحقيق الانتقال الحقيقي من “الخروج للخارج” على مستوى مادي، إلى “الصعود” على مستوى القيمة.
بناء ركائز أربع للقدرات الناعمة
ما يدفع الشركات فعلًا إلى اجتياز الدورات ومقاومة التقلبات ليس قدرة واحدة، بل منظومة “إيكولوجية” من القدرات الناعمة عميقة التفاعل ومترابطة الحلقات. تحتاج الشركات في مسار العولمة إلى إيجاد توازن ديناميكي: الحفاظ على ثبات التوجه الاستراتيجي، وفي الوقت نفسه امتلاك قدرة التكيف مع السياقات.
فقط عندما تتشكل الركائز الأربع للقدرات الناعمة بقوة مشتركة، تستطيع الشركات الصينية أن تقف أكثر ثباتًا في بيئة دولية معقدة ومتغيرة، وأن تمضي أبعد.
الركيزة الأولى: إعادة تشكيل السردية
في ظل بيئة جيوسياسية دولية معقدة، لا تواجه الشركات أولًا منافسة السوق، بل تواجه “إدراك الهوية” — من يعرّفك، وبأي طريقة يتم فهمك، وهو ما يؤثر مباشرة على حصول الشركة على “قبول ضمني” للتطور طويل الأمد.
في هذا السياق، تصبح سردية الإيثار أعلى جواز سفر تحصل به الشركات على “ثقة محلية”. فالشركات العالمية الحقيقية غالبًا تتجاوز سرديتها التجارية، لتنتقل من قيمة المنتج إلى قيمة المجتمع. على سبيل المثال، طورت مايكروسوفت من “جعل كل أسرة وكل مكتب عليه جهاز كمبيوتر” إلى “تمكين كل فرد وكل منظمة في العالم لإنجاز أشياء غير عادية”؛ وانتقلت تيسلا من “صناعة سيارات كهربائية عالية الأداء” إلى “تسريع العالم نحو رخاء مستدام”.6
المفتاح هنا أن الإيثار ليس شعارًا فارغًا، بل عبارة قيمة تُختبر باستمرار، وتتجسد في رسالة الشركة العالمية، والممارسات المستدامة، ورفاه الموظفين، وقيمة المستهلكين. عندما تتطابق السردية مع الفعل، تستطيع الشركة فعلًا ترسيخ أساس ثقة عبر الثقافات والأنظمة.
الركيزة الثانية: إعادة تشكيل العلامة التجارية
العلامة التجارية العالمية الحقيقية ليست مجرد إخراج صورة موحدة؛ بل هي تحقيق توازن ديناميكي بين الاتساق العالمي والمرونة المحلية. يحافظ المستوى الأعلى على نواة علامة تجارية واضحة وثابتة، بينما تقوم الطبقة السفلية بتكييف وإعادة بناء حسب سياق السوق.
جوهر هذه القدرة هو تحويل العلامة التجارية من مجرد رمز للتعريف إلى حاملة للقيمة. خذ TCL كمثال: ففي توسعها في الخارج عززت باستمرار نواة العلامة التجارية الموحدة؛ وفي الوقت نفسه، ومن خلال المحتوى المحلي والتوافق الثقافي، تخلصت تدريجيًا من وسم “بديل عالي/مقارنة بالسعر” وانتقلت إلى مرحلة “مُعرّف نمط الحياة”. وخلال دورة الألعاب الأولمبية الشتوية في ميلانو، عززت قاعة موضوع “عالم المخمل الثلجي” التي أنشأتها TCL و”تخطيط/توزيع فريق العولمة” التواصل العاطفي للعلامة وبُعدها الثقافي7.
وراء هذه القدرة على تحقيق التوازن توجد توحيد بين التقنية والثقافة والمسؤولية: فالتقنية توفر القوة الصلبة، والثقافة تبني التوافق/التقارب الشعوري، والمسؤولية تؤسس ثقة طويلة الأمد.
الركيزة الثالثة: إعادة تشكيل التشغيل
عندما تتجاوز الشركة عدة أسواق، غالبًا لا تكمن التحديات الحقيقية في “هل يمكنها الدخول”، بل في “هل يمكنها الإدارة الجيدة”. ففي مسار العولمة، إذا افتقرت إلى قدرات تشغيل منظّمة، فإن كلما زاد حجمها ارتفعت مخاطر فقدان السيطرة. لذا فإن ما إذا كانت ستؤسس مبكرًا تفكير تشغيل “نظام عالمي واحد” يحدد مباشرة السقف الأقصى لتوسع الشركة لاحقًا.
تثبت الممارسة أن الخدمات المشتركة أصبحت البنية التحتية للتشغيل عبر الحدود: سواء في إدارة الموارد البشرية والمالية، أم في مجالات المشتريات وتقنيات المعلومات. بدون خدمات مشتركة، لا توجد إدارة عالمية حقيقية؛ إذ إن الجوهر هو توحيد قدرات التوحيد القياسي وكفاءة الحجم.
الشركات متعددة الجنسيات مثل جوجل وخدمات أمازون ويب (AWS) ومايكروسوفت، تقوم بتأجير/إسناد أجزاء من حلقات التسويق والمبيعات إلى جهات خارجية، بهدف رفع كفاءة المنظمة وتركيز الموارد على قدرات أساسية مثل المنتجات والابتكار. إن هذا النموذج “تركيز الداخل على الجوهر وسحب الخارج على غير الجوهر” هو في جوهره إعادة توزيع للموارد العالمية.
الركيزة الرابعة: إعادة تشكيل التقنية
إذا كان هيكل التشغيل هو العظام، فإن منظومة التقنية هي الجهاز العصبي. يكمن جوهر ذلك في بناء قاعدة رقمية مرنة، تمكن الشركة من تحقيق إدراك فوري واستجابة سريعة عبر مناطق متعددة. عبر الحوسبة السحابية الأصلية (Cloud Native)، والذكاء الاصطناعي الأصلي (AI Native)، وقواعد البيانات المتكاملة ومكدس التقنيات، يمكن للشركات أن تنسج عقد أعمال متفرقة في شبكة تعاون آنية؛ وبذلك يُرقّى التشغيل التقليدي كثيف العمالة إلى نموذج جديد للتعاون بين الإنسان والآلة.
بدأت الشركات الرائدة ببناء مزايا تفاضلية. فعلى سبيل المثال، لا تعتمد ByteDance على ابتكار المنتجات فحسب، بل تبني أيضًا هيكلًا تقنيًا عالي التوافق مع السوق العالمية عبر الدمج العميق في خدمات السحابة العالمية والبيانات وإيكولوجية الشركاء. كما تقوم مجموعة أنطا بتكامل أنظمة CRM والدفع ونظام التجار/التوجيه التسويقي (导购) ضمن قاعدة بيانات سحابية موحدة، ما يتيح تشغيلًا موحدًا متكاملًا للعلامات المتعددة والمناطق المتعددة، ويطلق “عوائد رقمية مركبة” واضحة: تقصير دورة تطوير النظام الجديد بنسبة 50%، وتوفير تكلفة موارد قاعدة البيانات بنحو 30%8.
ظهور نموذج جديد: “النشأة العالمية”
بالإضافة إلى عمالقة يعبرون الدورات، فإن مجموعة من القوى الناشئة التي “نشأت عالميًا” تتسارع في الظهور. على عكس المسار التدريجي التقليدي للشركات (محليًا أولًا ثم في الخارج)، فقد جعلت هذه الشركات السوق العالمية المسرح الافتراضي منذ لحظة تأسيسها، وتضع قدرات العولمة مسبقًا في التصميم على المستوى الأعلى: المنتج مصمم وفق احتياجات عالمية، وهياكل تنظيمية تُبنى حول التعاون عبر المناطق، كما أن توجيه اختيار المواهب وتوزيع الموارد يكون موجّهًا نحو الأفضل عالميًا.
لذلك، غالبًا لا تمر هذه الشركات بفترة “التأقلم مع التصدير إلى الخارج” بالمعنى التقليدي. ومن حيث الجوهر، لم تعد هذه الشركات امتدادًا لـ “الخروج إلى الخارج”، بل هي شركات عولمة “أصيلة” تتشابك طبيعيًا مع سلاسل الصناعة العالمية والبيئات الرقمية وتنمو بسلاسة وفق الاتجاه.
لكن “النشأة العالمية” لا تعني اجتناب تعقيدات العولمة؛ بل على العكس، غالبًا ما تتعرض هذه الشركات بحكم نقطة انطلاقها الأعلى وتوسعها الأسرع مبكرًا لاضطرابات البيئة الخارجية وحدود القدرات الداخلية. لذلك، فإن منافستها في المرحلة التالية تنتقل من “ميزة السرعة” إلى “قدرات المنظومة”.
سواء في بناء قدرات سردية لترسيخ الثقة عبر الثقافات بشكل مستمر، أو تعزيز قدرات التشغيل طويلة الأمد لرفع علاوة العلامة التجارية، أو دعم القواعد التنظيمية والرقمية لتوسع عالمي، فإن هذه الشركات تحتاج أيضًا إلى العودة إلى إعادة التشكيل الجوهرية للركائز الأربع المذكورة آنفًا: إعادة تشكيل السردية، وإعادة تشكيل العلامة التجارية، وإعادة تشكيل التشغيل، وإعادة تشكيل التقنية. ولا بد من الاستمرار في التكرار والارتقاء على نقطة انطلاق أعلى، لتحويل الميزة السابقة إلى ميزة طويلة الأمد.
لا توجد نمطية موحدة لمسار عولمة الشركات الصينية؛ بل إنها منحنى قدرات يتغير مع المراحل: تركز المرحلة المبكرة على “الدخول”، واجتراح حواجز السوق والرسوخ بالعلامة التجارية؛ وتركز المرحلة المتوسطة على “التوسع”، بالاستناد إلى الشبكات العالمية لتحقيق كفاءة الحجم والحوكمة؛ أما في مرحلة النضج، فتتركز على “الوجود طويل الأمد”، وبناء نموذج أعمال مستدام وقدرة تشغيلية على اجتياز الدورات.
ثقة الشركات الصينية في عولمتها لا تعتمد على إرسال الموظفين أو التحكم في نقطة واحدة، بل تنبع من “نواة إدارة” يمكن نسخها. عبر الأنظمة لتحقيق التآزر، وعبر مشاركة الموارد لرفع الكفاءة، وعبر القيم لتقليل التعقيد. عندما تتحول الشركة من الإصرار على “هل نكون الأوائل” إلى الإجابة عن “ما نوع القيمة التي نصنعها للمستخدمين المختلفين في العالم”، عندها تحقق حقًا قفزة من “الخروج” إلى “دخول البحر” — وهذه ليست فقط تمديدًا للمجال المكاني، بل أيضًا ترقية في الإدراك والقدرة.
مصدر البيانات
1? (التقرير الإحصائي الشهري لعام 2025)، الإدارة العامة للجمارك في جمهورية الصين الشعبية، http://gdfs.customs.gov.cn/eportal/ui?pageId=6348926。
2 (إصدار تقرير حول أفضل 500 شركة خاصة صينية لعام 2025)، الاتحاد العام للصناعة والتجارة في عموم الصين، 28 أغسطس 2025، https://www.acfic.org.cn/qlyw/202508/t20250828_320008.html。
3 تحليل شامل: أكسنتشر (مؤشر التحول الرقمي لأكسنتشر 2023-2025)، وأكسنتشر (تقرير بحثي حول استطلاع دولنة الشركات الصينية 2022).
4 ترتيب قيمة العلامة التجارية BrandZ.
5 الاتحاد الوطني للصناعة والتجارة (تقرير بحثي وتحليلي حول 500 شركة خاصة صينية 2025)
6 التقارير السنوية وخطابات الشركة العامة من مايكروسوفت وتيسلا.
7 (من “تصدير المنتجات” إلى “التعايش على أساس القيمة”: فك ترميز نموذج جديد لعولمة العلامة التجارية الصينية عبر مختبر TCL ميلانو)، صحيفة الغلاف الإخبارية، 24 فبراير 2026، https://news.qq.com/rain/a/20260224A05RTO00。
8 (ربط نظام الأعمال الرئيسي لمجموعة أنطا مع OB Cloud لتوحيد قاعدة البيانات وإدارتها للعلامات التجارية العالمية)، شبكة الصين اليومية (China Daily) الصينية، 17 سبتمبر 2025، https://caijing.chinadaily.com.cn/a/202509/17/WS68ca46a0a310f07257748e0c.html。
مؤلف هذه المقال
陈继东：مدير عام أول لقطاع الصناعة والشركات والأعمال في منطقة الصين الكبرى بشركة أكسنتشر
تشِن شان: المدير العام الأول لقسم الذكاء الاصطناعي والبيانات في منطقة الصين الكبرى لدى أكسنتشر
عرض أحدث إصدار (توقعات)
اتصال الأعمال：
نبذة عن مركز تصنيف ESG لدى Sina Finance
مركز تصنيف ESG لدى Sina Finance هو أول منصة صينية متخصصة في الأخبار والبحث والتجميع الخاصة بتقييم ESG في الصناعة. وهو ملتزم بالترويج والتسويق للاستدامة، والاستثمار المسؤول، ومفاهيم قيمة ESG (البيئة والمجتمع والحوكمة المؤسسية)، ونشر الممارسات والأمثلة القيادية للشركات في مجال ESG، ودفع تطوير أعمال ESG في الصين، وتعزيز إنشاء معايير تقييم ESG وتحسين تصنيفات الشركات.
بالاعتماد على مركز تقييمات ESG، أطلقت Sina Finance/المالية التابعة لصحيفة شينلان عدة مؤشرات لابتكارات ESG، لتوفير مزيد من الخيارات للمستثمرين المهتمين بأداء الشركات في ESG. كما أسست Sina Finance/المالية منتدى منظمة قادة ESG في الصين، للعمل مع الشركات الرائدة في مجال ESG في الصين وشركائها، لدفع إنشاء منظومة معايير تقييم ESG مناسبة لخصائص عصر الصين، وتعزيز تطور استثمار ESG في صناعة إدارة الأصول الصينية.