تفكير Zhuang: كيف نصنع المستحيل مثل المسك؟
لاحظ أنه على الرغم من أن "جعل المصرفي" و"أخذ المصرفي" يبدوان متشابهين، إلا أن هناك فرقًا بينهما.
"أن تكون مصرفيًا" هي عادة تفكير في الألعاب معدلة ديناميكيًا!
يعتبر "أن تكون مصرفيًا" موقعًا متميزًا ثابتًا في اللعبة، لكن معظم الناس يكونون كراثًا في معظم الأوقات ولا يمكنهم بشكل طبيعي الحصول على منصب المصرفي.
في هذا الوقت، عليك أن تفكر في "صنع مصرفي".
لا تفعل أي شيء بخلاف "الاستيلاء على البنك" أو القيام به بشكل أقل، لأنه في عالم تتقاتل فيه الأسهم ويضع الآخرون القواعد، فإن احتمال بقائك على قيد الحياة ضئيل للغاية، ناهيك عن التنمية.
لذلك، التفكير بـ“إدارة الطاولة/جَعل نفسك هو المُوزِّع” هو طريق للفوز يمكنه توحيد “فلسفة العيش” و“فلسفة التطوير” في الحياة.
من خلال “إدارة الطاولة”، فقط يمكنك الحصول على وضعية أفضل في مختلف ألعاب المساومة، وبالتالي خفض أو نقل مخاطرك الخاصة، والحصول على أفضل نسبة بين المدخلات والمخرجات.
أولًا: ما هي إدارة الطاولة؟
في طريق النجاح، يعتمد الناس العاديون على تجميع الحصيلة عبر معارك كثيرة يفوزون فيها لأنهم أضعف من الخصم. كل مرة هي لعبة مساومة “تسع مئات وخمس مرات من الموت”—
ولضمان أن تفوز في كل مرة تقريبًا بغالبية الاحتمال، يجب أن تبقى دائمًا في وضعية المُوزِّع، وبنفس الوقت تحذر أن تقع في “لعبة” صنعها الآخرون.
قبل ظهور مجتمع حديث محكوم بالقانون ونظام العدالة، فإن أسرع طرق التراكم الأولي للثروة—إذا لخصتها على حقيقتها—كانت في النهاية: “نهب” و“خداع”. ثم يبدأ الذين استفادوا من مصالح قائمة لحماية ثمار انتصارهم بوضع القوانين والأنظمة، فيصير من الصعب جدًا على من يأتون لاحقًا أن يحصلوا على فرصة تراكم أولي دموي مثل السابق.
الاكتفاء بالعمل الجاد وحده مع قدر بسيط من الذكاء في ظل شروط السوق الخالصة يجعل من الصعب جدًا الوصول إلى ما يسمى بالحرية المالية. وهذه أيضًا سبب مهم لتثبيت الطبقات.
لكن على المدى الطويل، تظل الطبقات تتحرك ببطء؛ وهناك دائمًا أشخاص يستخدمون موهبتهم في “إدارة الطاولة/الاستحواذ” ليصعدوا تدريجيًا إلى الأعلى.
أسرع طريق إلى الحرية المالية بالطبع ليس عبر خلق الثروة بل عبر تحويل الثروة. أما إدارة الطاولة فهي طريقة مثالية لتحقيق تحويل الثروة داخل قواعد اللعبة.
إدارة الطاولة—وبدرجة ما—هي نوع من “النهب” و“الخداع” لكن بشكل “شرعي”.
الذي وقع عليه القص قد يتألم، لكن إدارة الطاولة تكون بالكامل ضمن نطاق القواعد. أما الذي وقع عليه القص، فليس أمامه إلا أن يَسلّم بالأمر الواقع.
مثال: خلال السنوات الأخيرة، بحثت واستثمرت كثيرًا في مجال الاستهلاك، ولاحظت سمة اسمها: “كل شيء هو مُوزِّع/مدير طاولة، وكل شيء يمكن أن يصبح مدير طاولة”.
أكثر مثال شائع هو: جذب/تجنيد الموزعين في المول (تسويق تأجير المحلات).
أما المول بالطبع فهو “موزِّع/مدير طاولة” كبير. أنت ترى هذه المتاجر الكبرى مثل ستاربكس وKFC ووالمار. هؤلاء “المتاجر الرئيسية/المحركون” المزعومون هم الذين دُعوا من قبل المُوزِّع الكبير ليجلسوا معًا لإدارة الطاولة (تنفيذ الجلسة معًا). عادةً يمنحهم المول فترات إعفاء من الإيجار كثيرة وربما دعمًا لتجديد المتجر.
بعد تثبيت/إقناع المتجر الرئيسي، سيأتي بالطبع الكثير من “المتاجر الثانوية” التي تتبع “المُوزِّع”. هذه “المؤسسات” و“الأثرياء” يشغلون أفضل منافذ تدفق الزوار في المول، ويرفعون إيجارات المول. بعدها يمكنك قصّ التاجر الفردي “لإعطاء دفعة البداية” (كما في اللهجة الشانغهايي: الشخص العُشب/الضحية، السهل تحريكه بالتحريض بسبب عدم تكافؤ المعلومات).
يعملون بأعلى من أسعار السوق للقيام بأشد الأعمال تعبًا، وبدأت مسيرة ريادة “موت محقق” بلا مخرج.
بالنسبة للمُوزِّع/المالك، فهم أصلًا لا يهتمّون بموت صغار المالكين أو العلامات التجارية الصغيرة. بل إنهم حتى يتمنّون أن يتعثر التجار الأفراد مرارًا للحفاظ على “حداثة” المول بالنسبة للزبائن.
في المواجهة بين التاجر الفردي أو العلامة التجارية الصغيرة وبين المول، تكون محلاتهم الملموسة غالبًا في وضعية ضعف. أمّا المول في هذه اللعبة فهو غالبًا في “مكان لا يُهزم” كما في جملة “استراتيجية صن تزو” (فن الحرب) حيث تكون دورة كل شيء 360 درجة وبلا أي زاوية ميتة يسيطر بها عليك بإحكام.
إذا كنت قد فتحت متجرًا فعليًا، ستكتشف أن عقد الإيجار الذي توقعه مع المالك هو في الحقيقة “اتفاق غير متكافئ” مكشوف بلا أي تزيين.
أي خطوة تقوم بها ربما تحتاج أن توافق عليها المول. إذا لم توافق هو، فله الحق في أي وقت أن يقتطع من وديعتك.
بالإضافة إلى دفع وديعة تأمين كبيرة، إذا لم تستطع الاستمرار في منتصف الطريق، فليس ذلك كما يفكر كثيرون—أي أن “توقف الخسارة بنفسك” وأن المالك سيرد الوديعة. ستكتشف أن أغلب عقود الإيجار لا تُرجع الوديعة حتى؛ بل ستدفع أيضًا غرامة الإخلال إضافة إلى الوديعة.
لم ينته الأمر بعد: سيطلب منك المالك أيضًا أن تدفع مالًا كي تُزيل أعمال التجديد التي استثمرتها بأعلى تكلفة وتُعيد المكان كما كان. تكاليف العمالة ونقل القمامة أيضًا مبلغ ضخم آخر.
كل شيء يُمسك به المالك بإحكام شديد.
حسنًا، فلماذا ستقبل أصلًا بتوقيع مثل هذا الاتفاق غير المتكافئ مع المالك؟
لأن بينك وبين المالك فجوة معلومات ضخمة جدًا.
عادةً تمتلك معظم المولات أقسامًا احترافية للتجنيد/جذب المستثمرين، لديهم عملاء ثابتون في أيديهم، وفي الوقت نفسه يحصلون على عروض أسعار من عدد كبير من الأشخاص المختلفين. وما يتعيّن عليهم فعله هو إثارة التنافس بين المستأجرين المحتملين، وبالتالي الحصول على أفضل وضع ممكن ضمن لعبة الصراع والمساومات.
لكن لا يمكنك إلا أن تستشف “بطاقة المالك السرية” من خلال كمية تدفق الناس في المول ومستوى الشواغر. وبسبب نقص خبرتك، ليس لديك موارد كثيرة عن المول. كما أنك لا تعرف شيئًا عن بيانات إدارة المول. إذا خففت المول/المسؤولو التسويق التجاري قليلًا عنك وقالوا لك: “إذا لم تتخذ قرارًا الآن ستضيع المحلات ذات التدفق الجيد”—فسوف تُطيع وتدفع المال.
ثانيًا: في هذا النوع من لعبة “الموت المحقق/لا مفر”، كيف يمكن قلب الطاولة؟
إذا لم تستطع أن تصبح أكبر مُوزِّع/مدير طاولة، فعليك أولًا أن تصبح مُوزِّعًا صغيرًا، ثم تتراكم تدريجيًا أوراق/حصص اللعبة؛
إما أن تلتقط نقاط ضعف الخصم وتحصل على أفضلية محلية ضمن اللعبة، ثم تقلب الوضع لاحقًا وتُصبح أنت المُوزِّع.
بالنسبة لمخرج العلامات التجارية الصغيرة: يمكن أن تبدأ مبكرًا بإطلاق نظام الامتياز/التوكيل (الفرنشايز)، وتُدير الطاولة بنفسك، وتقسّم المخاطر إلى أسفل، ثم عبر زيادة المتاجر الممنوحة بالامتياز تحقق تأثير العلامة التجارية. وبعد ذلك تطلب شروطًا أفضل من المول.
أو تذهب لتتأمل احتياجات المالك، لكي تحصل على “رقم/ورقة” لصالحك ضمن لعبة المساومة.
مثلًا كثير من المولات الآن تحتاج إلى مفهوم ثنائي الأبعاد (2D) وIP. إذا استطعت أن تروي قصة تجعل المالك يقتنع بها، ستحصل على شروط ممتازة جدًا.
لأن كثيرًا من المولات من أجل جذب الزوار مستعدّة للتضحية بمصالح نطاق صغير للحصول على عائد أكبر للمول ككل. والآن أصبح شائعًا أن المولات تدفع أموالًا لتدعوا جهات تشغيل IP لإقامة معارض لجذب الشباب.
إذا فكرنا من منظور بديل: لو كان هؤلاء هم شركات تشغيل IP وإقامة المعارض، فليس فقط يمكنهم الحصول على مجانيّة لمكان المعرض وبيع منتجات مرتبطة، بل يمكنهم أيضًا تحصيل رسوم ترخيص IP من المول.
إذا كان لديك مشروع فعلي، ويمكنك إعفاء نفسك من الإيجار والحصول على دعم/إعانة، أو على الأقل انتزاع شروط خصم من خلال النسبة على أساس الإيرادات بدلًا من الإيجار الثابت، فلا يقال إنك “مضمون الفوز”؛ لكن على الأقل أنت “تقع في وضع لا يُهزم”.
مركز المُوزِّع هذا ليس بالضرورة بعيدًا جدًا؛ غالبًا هو فقط لأن التفكير والحركة كسولان.
من يطلب العون من الآخرين، يكون في وضعية غير مواتٍ ضمن لعبة المساومة. هذا هو “خلل/BUG” داخل القواعد. والأذكياء جميعهم يعرفون كيف يعملون بذكاء.
إذًا طالما أن لدى شخص ما احتياجًا، فسيكون لديه نقطة ضعف؛ وبإمكانك استغلالها.
وهذا هو السبب في أننا نقول: طالما أنك ستواصل تغيير نفسك، فسيتم “اقتطاعك/قصّك”؛ أمّا الاستسلام والركون إلى وضعية ثابتة فلن يتم “قصّك”.
في كل ما تفعله، لا تضع نفسك أبدًا في موضع خطر.
يقول فن الحرب عند صن تزو: “في السابق كان القادرون على القتال الجيدون يهيئون لما لا يمكن هزيمته، لينتظروا ما يمكن للعدو أن يُهزم فيه.”
الفكرة الأساسية في فن الحرب عند صن تزو ليست تعليمك كيف تفوز على الضعيف بالهجوم على القوي، أو كيف تتغلب بقلة على كثرة. بل هي أن تقول لك: لا تُحارب، ولا تُهزم، ولا تتصرف بتهور. قلّل أو تجنب فعل الأشياء ذات احتمالية الفوز المنخفضة.
أولئك الذين يحبون دائمًا العمليات القصوى، الذين يتورطون بكل شيء (يلعبون كل أوراقهم دفعة واحدة) ويظنون أن كل مرة يمكنهم الهروب من الموت والنجاة وخلق المعجزة، هم غير محترمين لقانون الأعداد الكبيرة والقوانين الموضوعية.
في الحقيقة، الفرص في حياة الإنسان كثيرة جدًا. لكن أغلب الناس لا يملكون سوى أن يراهنوا (يلعبوا بكل شيء) عدة مرات حتى ينفد رصيدهم، ثم يظلّون عاجزين عن العودة أبدًا.
من منظور ما، ريادة الأعمال هي علم إدارة/موازنة لتحقيق أفضل حل ضمن موارد محدودة.
ليس لأني لا بد أن أُدير الطاولة، إذن سأتوقف. السبب أن احتمال النجاح منخفض جدًا. وأي فشل يعني دفع تكاليف غارقة هائلة وتكاليف فرص أيضًا.
لأنك عندما تكون في نهاية سلسلة المعلومات وتعيش داخل ضباب الحرب، فمواردك القليلة القابلة للاستخدام ستُمحى في أي لحظة من قِبل المُوزِّع بسرعة وقوة وكأنها تجتاح كل شيء.
ثالثًا: دعني أذكر بعض الطرق/الألعاب الشائعة في السوق لـ“إدارة الطاولة”
حوالي عام 2016، كنا نعمل على صندوق استحواذ/اندماج (M&A fund). كان هناك شركة مدرجة تواصلت معنا: قالت إننا يمكن أن “ندير القيمة السوقية”، وننشر أخبارًا إيجابية حسب المراحل، ثم نرفع السعر لنتخلص من الأسهم، وبعد أن ينخفض السعر نبدأ دورة جديدة—وهكذا دواليك. وعندئذٍ ستتحقق الحرية المالية حتمًا.
نحن جبناء، رفضنا فرصة الحرية المالية هذه.
إدارة القيمة السوقية هي مثال نموذجي على “التعاون لإدارة الطاولة/التحالف في القيادة”.
أغراضه الرئيسية عدة أنواع: رفع السعر ثم تخفيض/بيع حصص بعده، رفع السعر ثم رهن/تأمينه، ورَهن/دعم بسعر منخفض لتجنب الإفلاس بسبب الهامش. إضافةً إلى ذلك، قبل الطرح لزيادة رأس المال (定增)، يتم رفع سعر السهم لتقليل تخفيف حصة المساهمين الكبار.
هنا توجد تفاصيل كثيرة: ففي تلك الفترة كان الأسلوب السائد هو أن يقوم شخص ما مع صندوق إدارة القيمة السوقية وصندوق الاندماج. كنتُ أنا أشتري أسهم الشركة المدرجة في السوق الثانوية أولًا، ثم أرشح لك أهداف الاندماج لاحقًا. هذا التحايل يدخل في المنطقة الرمادية، وبدرجة معينة يتجنب شبهات التداول من الداخل.
إذا كنت تعرف أن شركة مدرجة ستقوم بالاستحواذ، واشتريت بكميات كبيرة مسبقًا، فهذا لا يُعد غير معقولًا كتهمة تداول من الداخل. لكن إن اشتريت بكميات كبيرة أولًا، ثم بعد ذلك تتعاون مع الشركة المدرجة لتنفيذ الاستحواذ، فحينها يصبح من المستحيل تحديد ما إذا كنت تتداول من الداخل أم لا.
بعض صناديق الاندماج قد تدير صندوقين يبدو أنهما غير مرتبطين. واحد يستثمر في الهدف المراد الاستحواذ عليه المحتمل، والثاني يشتري أسهم شركة مدرجة يتربص بها. إذا تم الاستحواذ على الهدف وارتفع سعر السهم، فإن الصندوقين يربحان فجأة.
لذلك، أقوى مؤسسات الاستثمار هي تلك التي تقوم بالأمر في السوقين: السوق الأولى (IPO/سوق الطرح) والسوق الثاني. فهذه “الارتباطات” بين السوقين تجعل احتمالات الفوز أكبر، كما ترفع متطلبات قدرة دمج الموارد.
فلننظر الآن إلى السوق الأولى.
بعض الطرق التي بدأ بها رجال رأس مال جريء (VC) بسيطة وخشنة جدًا: في البداية، لا يكون لديهم منطق استثماري جوهري؛ فقط يستحوذون بلا تفكير على مشاريع “النجوم” من أيدي مؤسسي/مُموّلي البدايات (الملائكة) ثم يضيفونها إلى سلسلة حملة رأس المال الهرمية. فيصيرون مع الملائكة يَخدعون المستثمرين اللاحقين (المغطيين للمقعد/الآخذين في النهاية)، إلى أن تأتي مرحلة الاكتتاب/الإدراج. عادةً يسهل أن يتم الإدراج في الأماكن التي تتجمع فيها المؤسسات. وحينها تكون فرصة الفوز أكبر.
مثلًا مؤسسة ما تصنع شاشات OLED. باعتبارها ممثلة لطلب زائف وتقنية زائفة، كنا قد حكمنا قبل عامين أنها لا بد ستُدرج في البورصة؛ لأن القِطَع الكبيرة والتجمعات من الكبار والشركات العمالقة يتكاتفون فيما بينهم، فهم يحتاجون إلى الخروج، ولا داعي للقلق بشأن مسألة الإدراج في البورصة.
هناك فرق جوهري بين إدارة الطاولة (الاستحواذ) والمضاربة. المضاربة مجرد ركوب “مقعد إضافي”، أما إدارة الطاولة فجوهرها صنع لعبة/مشهد. ومن ناحية احتمال النجاح، فإن فرصة إدارة الطاولة للفوز أعلى بكثير من المضاربة. يتطلب هذا أولًا قدرة على دمج الموارد، وفي نفس الوقت تحتاج إلى حماس لما تنشره من “عمل/رسالة” كأنه تداول هرمي (ترويج/سلسلة).
لذلك، فإن ما يسمى “إدارة الطاولة” جوهره هو “صنع لعبة”.
يقال إن عمل الإنسان يمر بثلاث مراتب: فعل الأمور، ثم التعامل مع الناس، ثم إدارة اللعبة/المشهد.
الذين لا يعرفون سوى “الفعل” هم أدوات تستخدمهم الأذن (أداة عمل)؛ والذين يعرفون “كيف يتعاملون مع الناس” يضمنون على الأقل لقمة العيش بلا قلق. أمّا أعلى مستوى فهو أن يكون الشخص من يدير اللعبة/المشهد.
رابعًا: كيف تعرف أنك “تُدير الطاولة” أم “تُقصّ/تُحصد كعشب”؟
في أي تجارة تقريبًا الأمر نفسه: النماذج السهلة التي تجلب المال غالبًا ما “يُستنزف/يُقَص” منها معظم المبتدئين والسذج والمستثمرين الأفراد الصغار.
بعبارة أخرى: أكثر المشاريع التي يسهل كسب المال منها غالبًا هي تلك الموجهة إلى TO للشركات الصغيرة (B2B مقابل الصغار). لماذا نقول ذلك؟
لقد تحدثت مع كثير من الأصدقاء. مثلًا بعض من يعملون في سلاسل التوريد. يقولون جميعًا: إن تجارة TO للشركات الكبرى (B2B) كبيرة الحجم، لكن لا تُدرّ أرباحًا.
لأن عميل “b” كبير لديه قسم مختص بالمشتريات؛ لذلك لا توجد فجوة معلومات. والأسعار واضحة جدًا. التعامل مع هؤلاء العملاء يعني “نقل الطوب”—متعب للغاية. ولا يستطيع ضمان ألا تموت جوعًا إلا في مرحلة بداية创业 (التأسيس) على الأكثر.
إذا كنتَ قد قدّمت التمويل مسبقًا، فأنت فعليًا تربح الفائدة فقط. لكن إن هرب العميل، فإن المخاطرة تكون كبيرة جدًا.
هذه التجارة بالضبط مثل ما قلنا أعلاه—فقط على مستوى “العمل/الفعل”. في صناعة تقليدية حمراء البحر بدون أي مجال للتخيل، من المستحيل تحقيق ما يُسمى بالحرية المالية.
فقط عندما يأتي هؤلاء “المبتدئون/الوافدون الجدد” الذين يظهرون بين يوم وآخر لإجراء التزويد (شراء البضائع)، ولا يفهمون شيئًا، ويدفعون مسبقًا قبل استلام البضاعة—عندها يتم قصّهم بقسوة.
إذا كان نموذجك التجاري قادرًا على الاستمرار في وضعية المُوزِّع ضمن لعبة الصفر (zero-sum) دائمًا، فأنت تكون في وضع لا يُهزم.
هذا ليس خداعًا؛ هذا تعليم، وهو درس لمن هم مبتدئون. إن لم يدفع هذا الرسوم الدراسية عندك، فسيذهب ويدفعها في مكان آخر.
اترك مساحة المخاطر للآخرين، واترك حق الحياة والموت بيدك أنت.
غالبًا أمزح مع أصدقائي: إن ريادة المشاريع الصغيرة (B الصغير) ليست في جوهرها ريادة أعمال، بل هي نوع من الاستهلاك.
في أغلب الحالات، هم لا يفعلون أكثر من أنهم يدفعون المال لتجربة الإحساس بأنهم صنعوا شركة بأنفسهم وأصبحوا “الرئيس”.
وفقًا لإدراكهم وخبرتهم ومواردهم وقدراتهم، فهم لن يتمكنوا من كسب المال في هذه الحياة.
بعض النماذج التجارية في جوهرها تدفع الشركات الصغيرة (B الصغير) إلى الدخول في اللعبة، لأن مواجهة هؤلاء المبتدئين هي التي تسمح بالحصول على علاوة سعر/ربح أعلى.
عمومًا، المول/السوق التجاري هو لعبة صفرية؛ إن ربحت أنت شيئًا إضافيًا، يخسر الآخر شيئًا إضافيًا. وإن ربحت أكثر نقطة، خسر الآخر نفس المقدار.
ما يسمى بالتعاون لتحقيق الربح المشترك لا يتحقق إلا في نطاق صغير. شركتان: إحداهما لديها منتج، والأخرى لديها تدفق/زيارات. يتعاون الطرفان ليبيعوا أعلى سعر للمستهلك. هنا يكون الطرفان قد حققا “ربحًا مشتركًا”، لكن المستهلك دفع “ضريبة غباء”.
المُوزِّع والقصّادة/العُشب يقعان على طرفيْ فجوة المعلومات وفجوة المخاطر. عندما تسلم حق الحياة والموت بيد المُوزِّع، فأنت في الحقيقة دخلت في وضعية خطيرة محاطة من كل الجهات كمثل “كمين من عشر جهات”.
مثلًا: بعض الشركات يؤسسها عدة أشخاص شركاء. أكبر مساهم لديه أكبر عدد من الأسهم وأكبر حق في الكلام، ويُسيطر على العمل. في هذه الحالة، يكون أكبر مساهم هو “المُوزِّع/مدير الطاولة”. بينما حتى لو كان لدى المساهمين الصغار بعض السلطة رسميًا، فهم في وضعية غير متكافئة تمامًا مع أكبر مساهم.
كثير من الناس يمرّون بتجربة مشابهة: صديق يطلب منك الاستثمار. يقول إنه لديه مشروع ممتاز، وعنده خبرة مرتبطة، ويريد منك أن تضع المال، بينما سيأخذ هو “حصة تقنية” (حصة من دون دفع) بامتياز.
يمكنه أن يدفع المال أو ألا يدفع. حتى إن دفع، فستجد لديه طرقًا ليُخرج رأس المال المسجَّل إلى الخارج. إذا عملت الشركة جيدًا، لديه طريقة “ليحصل على الأرباح لنفسه”. أو قد تبدأ الشركة باستخدام أموالك أولًا، وعندما تُستَهلَك تلك الأموال فإنه يجعل الشركة تفلس أو يتم حلها. أو ببساطة يتركها كما هي دون أن يهتم.
خامسًا: أهم شيء في “إدارة الطاولة” هو فهم طبيعة الإنسان
في المول/السوق التجاري، الإنسان لا ينجو من الاختبار. لا تظن أن هذا الشخص كان صديقًا لك سابقًا، وبالتالي لن يفعل شيئًا يعتدي على مصالحك.
هل سيفعل شيئًا يضر مصالحك لا يعتمد على ما إذا كان طيبًا في الماضي، بل يعتمد على ما إذا كنت تمنحه الفرصة.
لأن الناس متقلبون. حتى لو كان هذا الشخص صديقك منذ سنوات ورفيقًا مقربًا، فالاتفاق على العقود وحماية مصالحك أمر ضروري ومهم. لكن طالما أنك لست في وضعية المُوزِّع، وإذا تمزقت العلاقة فستكتشف أنك ستتعرض لكافة أنواع الضغط والابتزاز وأنك لن تتحرك. في النهاية لا يبقى إلا إحساس بأنك انحبست في فخ.
كثير من الناس يفعلون أفعالًا تضر مصالح الآخرين ليس لأنهم منذ البداية أشرار، بل لأن الشخص الطيب أنت منحتهم فرصة لأن يصبحوا أشرارًا.
“لا يضع النبيل نفسه تحت جدارٍ خطر.” لا تعتمد على الحظ. أمام المصالح الهائلة، سيختار معظم الناس المصالح، حتى لو كان ذلك على حساب بيع الأصدقاء.
الناس الأشد “قوة” حقًا: حتى لو بدا أنهم يدخلون في لعبة خصم، في النهاية يجلسون هم على الطاولة (يصبحون هم المُوزِّعين).
هذا ما يسمى أن يبقى الطرف صاحب الأمر/الطلب (ال甲方) دائمًا.
لنتخذ تشبيهًا: الأمر يشبه الفرق بين 奇门 العادي و武侯奇门 و风后奇门.
الـ”奇门” العادي يحدد مركز المنتصف بناءً على خصمك. أنت تكون الضيف (المساعد) وهو صاحب السيادة. تظل دائمًا تنظر إلى اتجاه خصمك، ثم تتعامل أنت معه. وهذا عادةً هو أسلوب “القصّ/حصد القصب” (الشخص العُشب/الضحية).
إذا كانت اللعبة مواجهة 1-1 أو لعبة واحدة منفصلة، فلن تظهر هذه كوضوح أي عيب. كمية المعلومات التي تتعامل معها ليست كبيرة. لكن بمجرد أن تقع في بيئة لعبة متسلسلة مستمرة متعددة الأشخاص ومتكررة، فإن كمية معالجة المعلومات تتزايد بشكل أسي—وبالكاد تكون العيون مغمّضة تمامًا.
في قِمنغ ووهوان، أنا أحدد مركز المنتصف (中宫). مهما جاء من أعداء، فأنا المتحكم—الآخرون كلهم ضيوف (عملاء). وهذا هو معنى “الجلوس لإدارة الطاولة/做庄”. يجب على الجميع أن يلعبوا وفق قواعدي. لدي أفضلية المعلومات على الجميع.
وفي المقابل، فإن قِمنغ فنغهواو مبني على قِمنغ ووهوان، ويضيف القدرة على تغيير الظروف التي يقف فيها الخصم. وهذا يجعله قادرًا على “إدارة الطاولة”. أنا هو الاتجاه، وأنا هو الخير والشر. وكل شيء من الزمن والمكان والألواح الأربع (أوضاع/مناطق) في التوالد والتغلب (الإضعاف/التغلب) يتحدد بواسطتي.
“من البدء المتقدّم للسماء/الدورات، تغطية التغيّر في دوران السماوات، تحويل نفسي إلى ملك”—أي تغيير باستمرار شروط السماء والأرض والإنسان أمام الخصم، كي يبقى الخصم دائمًا في وضعية ضعف ضمن المساومات.
في لعبة البوكر، إذا واجه مبتدئ “bad beat” (خسارة مخادِعة/ضربة سيئة) للتو، فمن المحتمل جدًا أن يصاب بالاندفاع الذهني (on tilt). في الجولات التالية، قد يستغل المحترف ميوله إلى الرهان العشوائي بعد الـ bad beat، فيحثّه على الرهان أو يستخدم عليه خدع “سرقة الدجاج”.
أما المحترفون فيمكنهم تمامًا تجاهل التكاليف الغارقة، والتركيز فقط على اللحظة الحالية. ما زال على الطاولة 5000 شريحة. لن يهتم إن كانت هذه الـ5000 قد جُلبت من 1000 شريحة على طريقة “سرقة الدجاج” بعد خسارة أو مكسب، أو من خسارة نصف كل رصيد بسبب مواجهة عشرات الـ bad beat.
قال لاوتسو: كثرة الكلام تُفقر العدد، وليس مثل الثبات في الوسط—التمسك بالنقطة الصحيحة.
المعمر في قِمنغ عادي هو أن تتفطّن لأوراق الآخرين التي يضعونها لك. أمّا قِمنغ تشوجونغ (قِمنغ القائد العسكري) فهو أن تجعل الآخرين يَحاولون تخمين أوراقك أنت. أمّا قِمنغ فنغهواو فهو أن تجعل الآخرين يظنّون أن أوراقك هي بالضبط ما تريد منهم أن يظنّوه.
باعتباري مركزًا، أحرك الخصم. كما كتب فن الحرب لدى صن تزو في فصل “الظاهر والباطن”: فحسن القتال يجعل الخصم يصل إليه أثر فعله لكنه لا يجعله يصل إلى أثر فعلك، بمعنى: “يوجّهك/يحركهم” لا أن تُحركهم أنت.
الذين يحسنون القتال يجب أن يتعلموا تحريك عدوهم، لا أن ينجرّوا بسهولة إلى تحريك العدو لهم.
وفي حرب الأعمال، توجد أمثلة لا تحصى من هذا النوع: عبر بعض “الميكرو-حركات” تبدو غير مهمة، تجعل الخصم يختل توازنه.
في يناير 2015، أجرى تشينغ وي من ديدِي اتصالًا بورائد خدمات سيارات الأجرة عند الطلب في الصين آنذاك، يي داو (易到)، تشو هانغ، وقال إنهما ينبغي أن يلتقيا للحديث عن موضوع الاندماج. تناولا العشاء معًا في فندق فاخر قرب متنزه ييهييوان (قصر الصيف).
بعد وقت قصير، بدأت وسائل الإعلام التقنية الكبرى تنتشر بينها شائعات بأن ديدِي ستستحوذ على ييداو. كان تشو هانغ غريبًا: لأن في ذلك اليوم كان الاثنان فقط موجودين؛ سأل تشينغ وي إن كان لديه نية لتسريب الأخبار عمدًا، فأنكر تشينغ وي.
فقط بعد شهر واحد، في 14 فبراير 2015 يوم عيد الحب، أعلنت ديدِي وكُواي-كُواي اندماجًا معًا في هذا اليوم الدال جدًا، تارين فقط ييداو (易到) كأنه كان مُحطَّمًا بعد أن جُرح من “رجل سيّئ” ليقضيها مرتبكًا وحيدًا في مهب الريح.
وفقًا لتقرير “إي آي سي (Analysys?)” الدولي الذي نشر أحدث (تقرير مراقبة ربع سنوي لسوق تطبيقات استدعاء السيارات عبر الإنترنت في الصين للربع الثالث 2014). وحتى سبتمبر 2014، كانت حصة كُواي-كُواي في السوق 54.4% في المرتبة الأولى، بينما ديدِي للسيارات كانت 44.9% في المرتبة الثانية.
في ديسمبر 2014، أعلنَت ديدِي للتوّ تمويلًا قدره 700 مليون دولار، وبعدها مباشرة أعلنت “كُواي” تمويلًا قدره 800 مليون دولار.
يتضح أنه في ذلك الوقت بالنسبة لديدِي، كانوا بالتأكيد غير موجودين في وضعية المُوزِّع ضمن منافسة السوق.
تحدث اندماج “الثاني” مع “الأول”. طبيعيًا في لعبة المساومة لا يملك أي ميزة. لكن بفضل سلسلة المراوغات التي قام بها تشينغ وي، أضافت ديدِي فجأة حصصًا بدون وجود مصدرها في الأصل، ليجعل كُواي يظن بأوهام كثيرة.
هل ديدِي متحالفة/متفقَة بالفعل مع ييداو؟
إذا استحوذت ديدِي على الشركة الثالثة القديمة، فستصبح ديدِي رقم واحد. عندها سيتجه رأس المال إلى ديدِي. فهل هذا يعني أن طريقك الخلفي سيسرقه الآخرون؟
حينها كانت أمام كُواي خياران:
الأول هو دفع الاندماج بسرعة بين ديدِي والتعجيل بالاتفاق، حتى لا تُطول الليلة وتتزايد المخاطر.
الثاني هو أيضًا أن نتحدث مع تشو هانغ حول الأمور، ونحاول منافسة ديدِي.
من الواضح أن الخيار الأول هو الأفضل: إذا تم التوصل لاتفاق مع ديدِي، يمكن تشكيل احتكار قلة ويضمن الفوز. أما الخيار الثاني فالتفاوض فيه يواجه عدم يقين كبير؛ حتى لو استحوذت على ييداو، فلا يزال من غير المعروف من سيفوز لاحقًا.
حيلة تشينغ وي هذه هي لعبة الإشارة (إرسال إشارات)؛ مثلما في البوكر تسرق الدجاج (سلوك تضليل) وتتوهم أنك تضلل الخدع: تُرسل إلى خصمك إشارة بأن ورقتك/موقفك الأساسي أفضل مما هو في الواقع.
بعد الواقعة، خلص تشو هانغ إلى أن ذلك الشخص صار ورقة/رهانًا في لعبة تشينغ وي مع كُواي، ما دفع كُواي إلى تمرير بسرعة خطة الاندماج مع ديدِي.
في سوق الأسهم، من السهل على المساهمين الكبار أن يغتصبوا مصالح المساهمين الصغار. يمكن للمساهم الكبير أن يجد أشخاصًا لا يبدون ذوي صلة لتأسيس شركات ظلّ. ثم يمرر الأرباح عبر الصفقات التجارية لشراء السلع والخدمات إلى شركة مرتبطة به.
لا تكشف أبدًا عن مساحة المخاطر الخاصة بك. ولا تسلم أبدًا حق الحياة والموت (التحكم الحاسم) لأحد.
سادسًا: الكلمة الأخيرة التي يجب قولها
وقت أزمة التمويل المالي عام 2008، واجه ماسك خيارًا صعبًا:
تسلا وسبيس إكس وصلتا بالفعل إلى حافة الإفلاس. وما يملكه بيديه لا يتجاوز 40 مليون دولار مقترضة. إن أنقذ شركة واحدة مركّزًا، ستتعرض الأخرى للإغلاق حتمًا؛ وإن فصل التمويل لإنقاذ الشركتين، فقد تموت الشركتان معًا.
في ذلك الوقت، كانت فترة “شتاء رأس المال” أصلًا. بالكاد كان ماسك بلا طريق. وفي لعبة رأس المال كان يكاد في وضع يمكن أن يُذبح فيه من قِبل الجميع. اقترض ماسك 20 مليون دولار من نفسه، ثم كان يأمل أن يقترض المستثمرون الآخرون أيضًا من نفس المبلغ لصالح الشركة.
لكن مؤسسة الاستثمار الرئيسية لِتسلا VantagePoint رفضت التوقيع على الاتفاقية؛ فقد كان لديهم حساباتهم الخاصة.
في ذلك الوقت كانوا قد جهزوا خطة لإبعاد ماسك، ثم بيع تسلا إلى صانعي السيارات التقليديين في ديترويت، ليصبح تسلا واحدًا من مورّدي نظام كهربائي لهم—أما في قلوب الرأسماليين الواقعيين، فلا مكان لأي “بحر نجوم وسماء واسعة”.
رفض شريك VantagePoint طلب ماسك أن يسافر فورًا لمقابلته. كانوا يعلمون أن ماسك متوتر ومُلحّ، فتعمّدوا تأخير الوقت كي يجعلوا ماسك يُعْطِي أسلحته ويستسلم.
تذكر ماسك قائلاً: “السبب الوحيد في أنهم وضعوا الاجتماع في مكتبهم هو أنهم أرادوا مني أن أركع عليهم وأطلب منهم المال، ثم يقولوا لي بتعالي: لا—يا له من شخص سيئ.”
ربما صار رأس المال معتادًا على استخدام هذه الحزمة لإجبار مدير شركة ناشئة على الخضوع: يصبر بصمت ويتنازل عن الأحلام. لكن هذه المرة الأمر مختلف: خصمهم هو ماسك.
لم تنجح خطة الديون، فاضطر ماسك العودة إلى طريق الأسهم/الملكية. وبحجم مثل حجم ماسك بالطبع كان يعلم أنه في هذا الوضع، إذا استمر في موقف التقليل من شأن الذات والطلب من الآخرين، فسيجعل سوق رأس المال يفقد ثقته به بالكامل.
فأطلق إشاعة/تصريحًا لرأس المال بأن تسلا تستطيع أن تقترض من سبيس إكس 40 مليون دولار أخرى، وبذلك تضمن النجاة.
وهذه الخطوة أيضًا أثارت حراكًا بين مستثمري وادي السيليكون: فجأةً انخفضت حصة تمويل تسلا التي كان يهرب منها الجميع من قبل، وتحولت بدلًا من كونها أصلًا يُنبذ، إلى فرصة استثمارية نادرة.
التمويل مثل البحث عن شريك: إذا صار الشخص “كلبًا مُطيعًا” (يلحّ على الطرف الآخر) في النهاية لن يحصل إلا على لا شيء. وبما أن كل الطرق تقود للموت، فإن أفضل استراتيجية لماسك في هذا الوقت هي أن يخوض محاولة أخرى من “الإيهام والتلويح” ثم يغامر مجددًا.
التجارة مثل العلاقات العاطفية: ما يهم هو “قانون الجاذبية”.
تمكّن ماسك، عبر عملية “الإيهام بالتباهي” والتلويح، من العودة بنجاح إلى موقع المُوزِّع (اللاعب صاحب اليد العليا) بل وإعادة امتلاكه حق اختيار مؤسسات الاستثمار. لأنّه بمجرد أن يصبح المشروع نفسه جذّابًا، تُحرَّك الطبيعة الجشعة لمؤسسات الاستثمار لتُستَغَلّ من قِبل ماسك.
في ديسمبر 2021، لعب ماسك مرة أخرى مسرحية مشابهة للسيطرة على الشريك/الطرف الآخر.
في الوقت الذي كانت فيه سبيس إكس تمضي بخطى سريعة وبنشوة، قام ماسك بعملية مُراوِغة أخرى: فجأةً أرسل رسالة إلى جميع الموظفين قال فيها إن محركات “رافِت/猛禽” الخاصة بـ”ستارشيب” ربما لا تنجح في استكمال تطويرها في الموعد المحدد، وأن سبيس إكس ربما تواجه مجددًا خطر الإفلاس.
هذه الرسالة البريدية جعلت ناسا ترتبك وخافت، فبادروا إلى تسليم عقود السفر الفضائي التجارية بكلتا أيديهم.
لأن سبيس إكس وبوينغ هما من كبار مورّدي ناسا حاليًا لعدة مشاريع. فإذا حدث لأي منهما مكروه، فستضطر ناسا لإنفاق المزيد من أموال دافعي الضرائب لشراء خدمات من بوينغ بسعر أعلى.
هذا هو ماسك: مهما تغيرت الظروف الخارجية، فقد أصبح هو نفسه الطرف “صاحب الأمر/الطلب” (ال甲方) إلى الأبد.
إدارة الطاولة تتطلب أن تُنشئ لعبة/مشهدًا. وتحتاج أن تجعل الأمور معقدة وغامضة وخاضعة لعدم تكافؤ معلومات شديد. عندها يصبح من السهل حصاد العُشب.
مثلًا: البلوك تشين والعملة الرقمية. إلى اليوم لا يزال عدد قليل ممن يستطيع فعلًا فهم هذه الأشياء، لكن ذلك لا يمنع آلاف الأشخاص من تحقيق الحرية المالية اعتمادًا عليها.
هل من المهم أصلًا معرفة ما إذا كان هذا الشيء موثوقًا أم لا؟
لا يهم.
إذا أمكنك أن تصبح “موزِّعًا/مدير طاولة” في هذا الأمر، فحينها تصبح طبيعة الأمر نفسه غير مهمة.
لذلك لماذا نقول إن المجتمع البشري برمّته مجرد حملة كبيرة للترويج الهرمي؟ فالحملة الهرمية تجعل المستحيل ممكنًا، وتُحوّل الممكن إلى شيء أكثر انفجارًا.
سواء كان ماسك يروّج لعملة البيتكوين الدوج كوين (dogecoin) أو يبيع مشروب تيكيلا/لوح الذقن (drunken tequila) أو يدعم GameStop، فقد تحرر ماسك منذ زمن من ذوق زعماء الرأي ذوي الاهتمامات السطحية، وأصبح القائد الروحي الجديد لقرية الأرض كلها.
هل تقول إن ماسك يشتغل كحملة ترويج هرمية؟ أعتقد أنه كذلك.
لكن بما أنه جعل البشرية كلها تصدّقه، فبوسعه عندها أن يخلق “المستحيل” بأبسط الطرق وأكثرها خشونة.
وكذلك يوجد الكثيرون، رغم أنهم لا يملكون تأثير ماسك ولا قدراته، لكنهم يستطيعون التقاط الجشع الكامن في الإنسان وأوهامه غير الواقعية بأن يصبح “فوق البشر”. فيمكنهم بيعك كمًّا من الأشياء التي لا تحتاجها أصلًا، حتى يجعلون الهواء يبدو كأنه ذهب يمكنك شراؤه.
إدارة الطاولة يُصاب بها الإدمان. لماذا لا يقدر من قام مرة بعمليات إدارة رأس مال على إنشاء مشروعات حقيقية/صناعة؟ لأن كسب المال عبر إدارة رأس المال أسهل.
تمامًا كما قال سوروس: تاريخ الاقتصاد العالمي هو مسلسل متواصل مبني على الأوهام والكذب. ولكي تحصل على الثروة، فإن الطريقة هي: تكتشف أوهامه، وتدخل ضمنها، ثم تنسحب قبل أن يفهمها الجمهور.
لذلك، هناك حقيقة قاسية في هذا العالم: التعرف على الفقاعات والاندماج داخلها—سواء كانت فقاعات ترويج هرمية أو فقاعات ترويج رأس المال—قد تكون احتمالية تحقيق الحرية المالية فيها أكبر بكثير من مجرد جَمع المال من العمل الحقيقي في مشروع صناعي.
قدرة إدارة الطاولة تحتاج إلى تراكم الوقت. وإذا سألتَ أولئك الذين حققوا الحرية المالية وهم في سن صغير جدًا: ما الأشياء التي فعلوها؟ برأيي أنهم أصابوا شيئين فقط:
من دون قصد دخلت منطقة الهبوب/الفرصة (ركبت موجة الهواء)؛ وهذا يُسمّى أن المولود—حسن الحظ—؛
لقد شاركت في خلق موجة الفرصة (风口)، وهذا يسمى أن الترويج الهرمي “تسويقًا” جيدًا، وأن الحظ جيد.
داخل مخروط الضوء، كل شيء قدرٌ مكتوب. إن لم تستطع أن تكون مُوزِّعًا ولا تستطيع أن تُنشئ “اللعبة/المشهد”، فعليك أن تتقبّل استعدادًا نفسيًا بأن فرصك في الحرية المالية—غالبًا—لن تتحقق في هذه الحياة! #一起来跟单 #注意资金安全 #美联储是否加息？ #带你看看币安Launchpad