بقلم: تشانغبينج تشاو، الرئيس التنفيذي لشركة Binance
حاولت تدوين بعض المبادئ التي أعيش بها (وسأستمر في تحسينها في المستقبل)، وليست جميعها صحيحة أو خاطئة، ومعظمها مجرد الطريقة التي أرى بها الأشياء.
1. المبادئ العامة
1.1 العدالة
وهذا مبدأ واسع يغطي العديد من جوانب الحياة، بدءًا من العلاقات الشخصية مع الزملاء وحتى المعاملات التجارية. أنا مؤمن بشدة بمعاملة الناس بإنصاف، وعدم استغلال الآخرين، وعدم السماح للآخرين باستغلالك. إذا لم تحافظ على توازنك بشكل صحيح، فلن تتمكن من تحقيق الكثير في الحياة، ولكن القول أسهل من الفعل.
الجميع ذاتيّ النزعة ويتحيّز بدرجةٍ ما لأنفسهم؛ عليك مقاومة ذلك والحفاظ قدر الإمكان على موضوعية.
1.2 بناء علاقات أو صفقات طويلة الأمد تحقق المنفعة المتبادلة
الناس يستخدمون هذه الكلمات كثيرًا ويعطونها سمعة سيئة، لكنني أؤمن بأن النجاح قائم على أساس طويل الأمد. وللحفاظ على علاقات صحية طويلة الأمد، يجب بناء والحفاظ على علاقات تحقق المنفعة المتبادلة على المدى الطويل. لكي تكون الصفقة ذات معنى، يجب أن يستفيد الطرفان. لذلك اسأل دائمًا: ما الذي سيعود عليهما؟
الصفقات من طرف واحد لا تدوم؛ لأنك دائمًا تحتاج إلى البحث عن شركاء جدد (ضعفاء/غير مثاليين) للتعاون، وكون عائد الاستثمار سالبًا يعني أن النجاح على المدى القصير ضعيف الاحتمال.
أنا أعترض على «الانتصارات» قصيرة المدى. غالبًا ما تنتج عنها آثار سلبية طويلة المدى؛ فهي تشتت انتباهك عن التركيز طويل الأمد، والتكلفة الفرصية الخفية مرتفعة جدًا.
الهدف على المدى الطويل: تحقيق انتصارات أكبر.
ألعب الألعاب اللامتناهية.
هنا، المقصود بـ «الانتصارات قصيرة المدى» انتصارات قصيرة لمرة واحدة، وليس انتصارات تدريجية متراكمة. من الضروري بناء هدف طويل أوسع.
1.3 تجنب «العلاقات السيئة»
في العالم دائمًا أشخاص غير أخلاقيين أو مزعجين، لا يشاركون قيمك أو رسالتك، والأشخاص الذين يضيّعون عليك وقتًا كثيرًا. أخرجهم من حياتك، لكن الفئة الأخيرة غالبًا ما تُنسى.
نوعٌ هو «الأشخاص الصعبون»، أي «الأصدقاء الصعبون». يحتاجون دائمًا إلى انتباهك، ويتضايقون من أشياء بسيطة، ويريدون التحدث إليك، أو يحتاجون أن تكرر لهم مدى أهميتهم وجمالهم… ليس في ذلك شيء خطأ بذاته، لكنني لا أستطيع التعامل معهم. أتواصل فقط مع الأشخاص السهلين والواثقين.
وهناك أيضًا «الثرثارون». هذا ليس خطأ في حد ذاته، لكن في هذه المرحلة من حياتي لا أملك وقتًا للثرثرة. أتجنب هؤلاء الأشخاص كذلك. وسأتحدث عن ذلك بالتفصيل لاحقًا.
1.4 الأخلاق
لا تعبر أبدًا حدود الأخلاق. ستعود لتعضك دائمًا.
عندما تتعامل مع المستخدمين، افعل دائمًا الشيء الصحيح وليس الأسهل.
1.5 التركيز
النجاح لا يأتي من كمّ ما تقوم به، بل من مدى جودة إنجازك لعدد قليل جدًا من الأشياء المختارة بعناية. يساعدك التركيز على أن تعمل بجد وتزيل المشتتات من حياتك.
بالنسبة لي، لا أملك هوايات كثيرة. أتمرن 30 دقيقة يوميًا، ولا توجد ثروة مادية كثيرة تحتاج إلى صيانة لأن تكلفة الوقت مرتفعة.
الخطر المحتمل في هذا النهج هو أن يكون نطاق التركيز ضيقًا جدًا فتفوت فرص. لكن في عالم اليوم المزدحم بالمعلومات، هذا شبه مستحيل.
1.6 الإيجابية
نواجه في حياتنا جميعًا تحديات كثيرة. لا تكون المشكلة دائمًا في علاقتنا مع العائلة والأصدقاء، بل قد تكون أيضًا مشاكل في العمل. امتلاك موقف إيجابي غالبًا ما يؤدي إلى نتائج إيجابية. لا أعرف السبب الدقيق، لكن العالم يعمل بهذه الطريقة.
هناك جملة بقيت في ذهني طوال سنوات وساعدتني كثيرًا.
«عندما تصل إلى قاع الهاوية، ماذا ستفعل؟ فقط استمر في السير وستخرج»
إضافةً إلى ذلك، إذا كنت تعرف أنك تفعل شيئًا أخلاقيًا، ستختفي كل الآثار السلبية، وسيتولد لديك موقف إيجابي. هذه واحدة من أهم فوائد الأخلاق.
1.7 الفرصة نادرة (Own It)
الموقف الصحيح هو شرطٌ مسبقٌ لنجاح الحياة؛ تحمّل مسؤولية ما تفعله وكن فخورًا به.
لا تكتفِ بتنفيذ المهام، ولا تكتفِ بوضع الطوب على الجدار؛ بل كن الشخص الذي يبني تلك الكاتدرائية. إذا لم تكن تعتقد أنك «تبني كاتدرائية»، فعليك أن تغيّر وظيفتك إلى عملٍ مختلف.
إذا كنت ستفعل شيئًا ما، فاعتبر أن الفرصة نادرة. فكّر في ما الذي تحتاج أيضًا إلى القيام به—أشياء لم يخبرك بها أحد—لتنجح أكثر. تحمّل مسؤولية النتائج، سواءً نجحت أم فشلت. إذا اتبعت هذا النوع من التفكير، ستتحسن نتائج عملك بشكلٍ سحري، وستتقدم بسرعة كبيرة.
1.8 التعلم المستمر
العالم يتطور باستمرار، لذلك يجب أن تتعلم باستمرار، وتقرأ، وتسكن في مدن مختلفة، وتمتلك وجهة نظرٍ خاصة بك عن العالم.
عادةً لا أتابع الأخبار؛ أجد من السهل جدًا الموافقة على محتوى مقالٍ مدته 10 دقائق، لكنه لا يكون عميقًا بما يكفي، ولا يترك أي مضمون بعد قراءته.
عندما أقرأ، أتعمّق في التفاصيل: الأسباب الكامنة خلفها، والأمثلة. بعد 8 ساعات، غالبًا ما تكون مفاهيم جديدة قد ترسخت. أجد أن الكتب هي الأعلى عائدًا من حيث الاستثمار في التطوير الذاتي. أشتري الكثير من الكتب—حوالي 300 كتاب سنويًا—لكن لا أقرأ كل شيء؛ أنتهي تقريبًا من 80 كتابًا في السنة.
أحاول أيضًا أن أكتب شيئًا صغيرًا يوميًا؛ قد تكون منشورًا مدوّنًا أو مقالًا (مثل هذا المقال). تساعدني الكتابة على ترسيخ أفكاري وتنظيمها بشكلٍ أفضل.
2. فهم العالم
مهما كان المستوى الذي يأمل الشخص في تحقيقه من النجاح، فإن فهم طريقة عمل العالم أمرٌ بالغ الأهمية.
كيف يعمل البشر؟ اقرأ كتاب «Sapiens» (Foresight News: هذا كتابٌ غير عادي يروي تاريخًا استثنائيًا للبشر من العصر الحجري إلى عصر السيليكون). نحن نعيش في عالمٍ بشري، ولكل شخصٍ نسخةٌ مختلفة من العالم داخل رأسه؛ أي أن كل شخصٍ يعيش في عالم مختلف، ولذا نحتاج أن نفهم عالَمهم.
لا تتبنَّ الكثير من آراء «إما أبيض أو أسود». فالعالم نادرًا ما يكون ثنائيًا. كثيرون يبسّطون نظرتهم إلى العالم بشكلٍ مفرط، وهذا يجعل نجاحهم أصعب. انظر إلى المشكلة من مستوى أعمق: في الحياة الواقعية، تكون معظم الأمور في حالة توازن وسط بين طرفين.
على سبيل المثال، يعتقد بعض الناس—ببساطة—أن كل القواعد جيدة، لكن القواعد وضعها البشر وليست دائمًا مثالية. نصيحتي: اقرأ كتبًا مثل (The Law) و(Economics in One Lesson) وغيرها.
كما تحتاج إلى فهم حدود العالم: نحن لا نعيش في عالمٍ مثالي.
لا تخض حربًا لا تستطيع الفوز بها—تجنّبها—وانتقل إلى مكانٍ آخر وافعل شيئًا مختلفًا. هناك الكثير الذي يمكن فعله في هذا العالم؛ ركّز على مساهماتك الإيجابية التي تستطيع تقديمها.
3. أُطر اتخاذ القرار
اتخاذ قرارٍ صحيح مهارةٌ يمكن تدريبها. لقد أنشأت إطارًا ذهنيًا لاتخاذ القرار: سواء كانت القرارات سريعة أم قرارات أعمق وأكثر تفكيرًا.
3.1 مبادئ أولى
إذا كان القرار يتضمن أحد المبادئ الأساسية، فالتزم بهذه المبادئ؛ هذا سهل. وإلا، راجع إطار القرار بعناية.
3.2 الصغير مقابل الكبير
أول ما عليك تحديده هو نطاق القرار أو حجم تأثيره.
القرارات الصغيرة: اتخذ القرار بسرعة أو فوّضه للآخرين ثم استمر—مثلًا أين نأكل، أو استثمار صغير.
أما القرارات الكبيرة: اجمع البيانات، وناقشها ضمن فريق، ثم نم لمدة 24 ساعة—مثلًا رعايات كبيرة، واستثمارات…
3.3 قابل للإلغاء مقابل دائم
بعض القرارات قابلة للعكس؛ مثل تطوير ميزة جديدة للمنتج. يمكنك دائمًا التوقف ثم معالجة أمور أخرى أو إيقاف الميزة بعد إتمامها، حتى لو كانت هناك تكاليف غارقة من حيث الوقت والجهد، فهي محدودة.
وبعض القرارات لا يمكن عكسها بسهولة؛ مثل دفعات مقدّمة ضخمة في عقود الرعاية، أو عمليات اندماج شركات كبيرة مع خطط لدمج فريقها.
3.4 هل لديّ خبرة متخصصة؟
إذا كانت المسألة مما أعرفه جيدًا، أو لدي خلفية عنه—كالتقنية أو المنتج—فسأتمكن من اتخاذ القرار بشكل أسرع. أما في المجالات التي لا أعرفها جيدًا—مثل التسويق—فإما أن أفوّض الآخرين، أو أشرك خبراء آخرين، أو أتخذ القرار بتروٍ أكبر.
3.5 معلومات كافية
في النهاية، اسأل: هل لدينا معلومات كافية؟ بالنسبة للقرارات الصغيرة، لا أحتاج إلى الكثير من المعلومات. أما للقرارات الكبيرة، فعلينا محاولة الحصول على المعلومات الضرورية. لكن في النهاية، غالبًا ما يتعين علينا اتخاذ قرارات بمعلومات محدودة.
في النهاية: اتخذ قرارًا ثم نفّذه. غالبًا ما يكون ذلك أفضل بكثير من عدم اتخاذ قرارٍ أصلًا.
4. الفريق والمنظمة
4.1 الفريق يتفوق على الذات
في فريقٍ لا يقدّم أداءً جيدًا، نادرًا ما يؤدي الأداء الجيد للفرد إلى نتائج مُرضية له وحده—والعكس صحيح أيضًا. إذا كان الفريق يؤدي جيدًا، يمكن لكل عضو—بما في ذلك من يمرّ بصعوبات—أن يكون حاله جيدًا.
عادةً يجب أن يأتي الفريق أولًا، وهذه هي أفضل نتيجة شخصية طويلة الأمد لكل شخص داخل الفريق. على المدى القصير، قد تضطر أحيانًا إلى «التضحية من أجل الفريق» في شتى المناسبات، لكن على المدى الطويل أنت الرابح.
4.2 فرق تُبدَّل بشكل متكرر
لا تجعل المنظمة متقادمة. وفّر فرص نمو أكبر للقادة الجدد. عالج بسرعة مشكلة «الجلوس في المكان الخطأ». (طبعًا قد يؤدي هذا أيضًا إلى تفاقم المشكلة).
بنية الفريق تحدد معمار النظام. اقرأ كتاب (Team Topologies). نحن لا نريد لبرمجياتنا أن تتقادم؛ نحتاج إلى تغيير بنية الفرق باستمرار.
4.3 التنافس الداخلي جيد
دائمًا يوجد تنافس خارجي، وبعض التنافس الداخلي جيد أيضًا—طالما أنه يتم باحتراف.
4.4 فوضى قابلة للتحكم هي شكل من البنية
هذا التفسير قد يبدو غير بديهي. دعونا ننظر إلى طرفي: الفوضى مقابل البنية المنظمة تمامًا. الفوضى الكاملة ليست جيدة—وهذا مفهوم.
يميل كثيرون إلى الاعتقاد بأن المنظمة كلما كانت أكثر انتظامًا كان ذلك أفضل. لا أتفق مع هذا. فالبنية الواضحة لها فوائد كثيرة: تحديد واضح للسلطة والمسؤوليات، تقليل التداخل أو إهدار الجهد… وغالبًا ما تجعل المنظمة أكثر كفاءة.
لكن ما لا يدركه معظم الناس هو أنها تجعل المنظمة فعّالة فقط في إنجاز شيء واحد (في الواقع، كلمة «منظمة» تعني بنية وأمْركة شيء واحد وتحسينه). النسخة القصوى من الإفراط في التنظيم هي البيروقراطية. ومع نموّنا، علينا أن نذكّر أنفسنا باستمرار ألا نصل إلى تلك الدرجة.
عندما يتغير العالم، ستحتاج منظمة قوية ومنظمة إلى بذل جهدٍ أكبر للتكيف. العالم يتغير بسرعة كبيرة، خصوصًا في صناعاتٍ شابة مثل عالمنا. في منظمة شديدة الهيكلة، يكون الابتكار العضوي أقل، والتنافس الداخلي (أو ضغط التحسين المستمر) أقل. وبحجم معيّن، تصبح القرارات من أعلى إلى أسفل أقل فعالية.
هذا لا يعني أن «الفوضى» أفضل. يوجد هنا نقطة توازن. نحن نعيش ونعمل في عالم يتغير باستمرار وصناعة تُعاد تعريفها باستمرار. يعيد قطاعنا تعريف مفاهيم تقليدية كثيرة مثل المقر الرئيسي، والشركة، والفريق، وحتى المال. وبما أن عملنا عن بُعد وعالمي، فالكثير من البُنى التقليدية لا تناسبنا.
في الوقت نفسه، نحتاج إلى سيطرة قوية في مجالات كثيرة. نتعامل مع أموال المستخدمين؛ لذا يجب تطبيق متطلبات الأمان والامتثال والمعايير الأخلاقية والحياد بشكل صارم. نحن نعمل في بيئات مُنظَّمة، والامتثال أمر محوري. إن كانت بيئة العمل فوضى قابلة للتحكم، فإنها تتطلب أفضل الأشخاص: أشخاصًا موهوبين، شغوفين، ومسؤولين.
إن إيجاد هذا التوازن هو تحدّينا المستمر لتحسين أنفسنا؛ لذلك أحيانًا تكون الفوضى سمةً من سمات النجاح.
4.5 بناء فرق محلية بشكل متكرر
مرة واحدة كل شهر هدفٌ جيد. لكن في العادة تصبح كل شهرين، لأسباب تتعلق بالجداول مثلًا.
الأكل أفضل وسيلة لبناء الفريق: اجعل الجميع يجتمعون لتناول وجبة—شيء بسيط وفعّال.
قم بالبناء محليًا، وبناءً عبر فرق مختلفة. عادةً أعترض على السفر بالطائرة خصيصًا من أجل بناء الفريق: مكلف جدًا، وكلفة الوقت مرتفعة. لا أريد خلق شعور بأننا نطير ونجتمع فقط لـ«نستمتع بإجازة».
بالنسبة للفرق الصغيرة المبعثرة فعلاً—كاستثناء—قد يكون كل 18 شهرًا مقبولًا، والأفضل أن يكون ذلك عبر الاستفادة من الرحلات أو الفعاليات الحالية.
4.6 تقديم الملاحظات
في أي وقت وأي مكان، أقدّم ملاحظات مباشرة في جلسات فردية أو في مناقشات جماعية كبيرة. تعلمت ذلك من (No Rules Rules) لدى Netflix.
في الواقع، أحب أكثر إعطاء الملاحظات داخل مجموعة كبيرة، بحيث يتعلم الآخرون أيضًا، ولا أحتاج لإعادة نفس الكلام مرات كثيرة. كثيرون يخبرونني أنه عندما يتلقون هذا النوع من الملاحظات، يشعرون أولًا بالصدمة، ثم يعتادون على الأمر في النهاية.
أريد بناء ثقافة ملاحظات صريحة في Binance. أشعر أن 99% من الناس لا يقدمون للآخرين ما يكفي من الملاحظات. في العمل عن بُعد لا نحصل على ملاحظات لغة الجسد في الاجتماعات الحقيقية. علينا تعويض ذلك عبر تقديم ملاحظات مباشرة وصادقة.
لدى Ray Dalio من صندوق Bridgewater نظام DOT من نوع «الملاحظات» أحبه كثيرًا، وسنحاول الاستفادة منه لاحقًا.
4.7 ليست هناك الكثير من المجاملات الكلامية
إذا أنجزت شيئًا بشكل جيد، قد تسمع من الآخرين: «أحسنت». ربما لا أقولها بهذه الطريقة. على العكس، إذا أخطأت—إذا كنت أرى ذلك—فمن المحتمل أنك ستسمع شيئًا أيضًا.
مبري هو:
نلتزم بمعايير عالية، ونتوقع التميز. أن تكون النتائج الجيدة هو الوضع الطبيعي. إذا قمنا بتحويل كل إنجاز «صغير» إلى أمرٍ كبير، سيشعر الأمر وكأننا وضعنا معيارًا متدنيًا—وهذا ليس ما نريده.
في العمل عن بُعد، لم أرَ كل الفرق تنجح دائمًا. لا أستطيع تغطية كل شيء. وإذا اكتفيت بمباركة بعض الأشخاص دون الآخرين، فسيخلق ذلك اختلالًا نفسيًا أو إحساسًا بالمحاباة. هذه المشكلة لا تحدث عند النقد؛ فأنا أعطي ملاحظات بنّاءة مباشرة لما أراه، والآخرون لا يشتكون من محاباة.
الرضا يجب أن يأتي من الداخل. عندما أنجز شيئًا بشكل جيد، تكون مكافأتي الداخلية الداخلية كافية.
هذا لا يوفّر وقتًا. بمجرد إنجاز شيء ما، يجب أن نركز على الشيء التالي.
أنا لست أقول إنها طريقة جيدة؛ هذه فقط طريقة عملي. في الواقع، أعتقد أن منح «جزرة» بدلًا من العصا—أو بالإضافة إليها—قد تكون طريقة أفضل، لكنني لم أجد بعد كيفية تطبيقها بكفاءة بشكل موزع.
توجد ثقافات مختلفة وتوقعات مختلفة؛ كتاب (Culture Map) يشرح ذلك جيدًا. الأمريكيون غالبًا لديهم ثقافة «عملٍ استثنائي»، بينما الآسيويون أقرب إلى ثقافة «العصا».
الطريقة الأكثر فعالية هي تعديل رواتبهم في دورة التقييم التالية. لذلك نعم، سأمنحهم «جزرة»—لكن ليس على شكل كلام.
4.8 الترقية مقابل الشائعات
الترقية جزء طبيعي من العمل اليومي، ولها طرق صحيحة وأخرى خاطئة.
الشائعة هي عندما تشتكي لشخص ما فرديًا—من دون أن تخبر الشخص المعني. الشائعات شيء سيئ؛ لا أتعامل مع الشائعات، فقط أتجاهلها. في الواقع، عندما تفعل ذلك معي، فإنني أسجل انطباعًا سلبيًا عنك أنت (وليس عنهم).
الترقية هي عندما تعقد اجتماعًا ثلاثيًا تمهده مسبقًا معي ومع الشخص الذي تريد الشكوى منه، وهنا أستطيع سماع وجهة نظر الطرفين في وقتٍ واحد.
والأهم من ذلك: هذا يجبرك على إجراء محادثة صريحة مع الشخص المعني قبل أن تتحدث معي.
أنا أحتاج فقط إلى عقد اجتماع واحد للتعامل مع الترقية؛ مقارنةً بإدارتها عبر الشائعات، حيث أحتاج لعدة محادثات فردية ذهابًا وإيابًا. أنت تعرف شعوري تجاه الوقت.
استخدم الترقية بدلًا من الشائعات—وهذا صعب. لكن أن تشرح باحتراف لماذا أنت غير راضٍ عن شخص أو شيء هو إحدى مهارات النجاح الأساسية: لا تكن لينًا جدًا ولا قاسيًا جدًا؛ إيجاد التوازن الصحيح هو المفتاح.
4.9 الارتداد من القاع
أؤمن بمبدأ «من الأسفل إلى الأعلى». قرأت كثيرًا من الحجج ضد الترتيب (ranking)، وضد خلق منافسة داخلية، إلخ. لديهم نقاط قوة، لكنني لا أعتقد أنها تصل إلى أفضل توازن.
بحسب خبرتي، الموظفون الأكفاء يحبون العمل مع موظفين أكفاء. وعندما ينجح فريق كفؤ في التعاون، يصبح العمل نفسه إدمانيًا. أما عندما يكون لديك أشخاص بمستوى منخفض، فكل شيء ينهار، لذا تحتاج إلى إخراج الأشخاص غير الملائمين من تحت.
كما أؤمن بمبدأ «team, not family» كما وصفته «No Rules Rules». يبدو الأمر غير لطيف، لكن المنظمة ليست مثل العائلة. نحن نهتم ببعضنا البعض، لكن لا نحتفظ بأشخاص ضعفاء الأداء. هذا غير مسؤول تجاه بقية الفريق.
5. التوظيف
وظّف دائمًا أفضل المواهب. تحتاج أن تكون جزءًا من فريق قوي لتفوز—ليس أفضل منك. وظّف بمن يعادل امتيازك، أو أفضل منك.
توظيف مديرك بنفسك هو إحدى أفضل طرق التطور المهني، ويبيّن أنك ناضج.
5.1 الشغف
الشغف أحد أهم العوامل التي أبحث عنها. وبما أننا نعمل عن بُعد، لا يمكننا (ولا ينبغي لنا) أن ندير كل شيء بالتفصيل. من لا يملك شغفًا سيتراخى، وسينهار إلى القاع. لذلك وظّف الشخص الذي يبني كاتدرائية.
5.2 وظّف الجياع
وظّف من سيتطوّر ليناسب هذا الدور، وليس من يقول: «لقد كنت هناك، وفعلت ذلك». صحيح أن الخبرة السابقة ستفيد في حالات كثيرة—وهي شرط مسبق لبعض الأدوار (مثل الامتثال)—لكن النوع الثاني سيشعر بالملل غالبًا. كما أنه يثير كثيرًا نمط «العقلية الثابتة»، لأن الناس ينحتهم ما فعلوه سابقًا بشكل مبالغ فيه.
5.3 المنفذون مقابل المُحاضِرين
وظّف من يستطيع التعبير عن نفسه في ضيافةٍ ووضوح، وليس الشخص الذي يكتفي بالكلام الفارغ دون تنفيذ. المنفّذ غير الماهر في التعبير قد يكون ماكرًا؛ وقد يكون مقبولًا في بعض حدود التقنية المحدودة، لكن لا يمكننا أن يكون لدينا كثيرون من هذا النوع في الفريق.
5.4 توظيف أصحاب الأهداف
كل موظف جديد يجب أن يكون لديه مسؤولية واضحة، ويفضل أن تكون لديه أهداف رقمية إيجابية؛ وفرصة النجاح تقريبًا 70%.
5.5 بلا ألقاب
لا توظف من يهتم بالألقاب. هذا ليس بالضرورة شيئًا سيئًا، لكن بالتأكيد ليس علامة جيدة.
5.6 الرسالة أهم من المال
لا توظف من يهوى التركيز المفرط على الراتب والتعويض. يجب أن ندفع للموظفين رواتب عادلة.
5.7 إذا كانت هناك شكوك، فلا توظّف
إذا كانت لديك شكوك أثناء عملية التوظيف، فلا توظّف. أي قلق صغير في مرحلة المقابلة سيتحول دائمًا إلى مشكلة كبيرة لاحقًا.
6. أسلوب القيادة
6.1 لا تحاول تحفيز من لا يملك تحفيزًا ذاتيًا
هذا يشبه جر حصانٍ ميت؛ لا يمكن ذلك ولا يستحق. لا يمكننا تحفيز من لا يتبنى رسالة أو قيمك، أو لا يحبك كقائد—أو من هم كسالى فقط—دعهم يعملون في مكانٍ آخر. الناس لديهم دافع أو لا يملكونه؛ لذلك اعمل فقط مع من لديهم تحفيز ذاتي.
نحن نعمل عن بُعد، والكسالى قد يتراخون بسهولة لأن لا أحد يلاحظهم. لكن هذه من تلك الحالات التي فيها شرٌّ وخير في آنٍ واحد: يمكن للناس أن يتراخوا ليوم أو أسبوع أو حتى شهر. لكن بعد بضعة أشهر، لن يحققوا نتائج—وعندها سترى ذلك. العمل عن بُعد يجعل تحديد هؤلاء الأشخاص أسهل مع مرور الوقت. عندما تكتشف من في فريقك بلا دافعية، فقم بطردهم.
6.2 لا تقوم بالميكرو مانجمنت أبدًا
الإدارة بكل تفصيل أكثر استنزافًا للوقت من العمل جنبًا إلى جنب. إذا احتجت إلى ميكرو مانجمنت، فعليك إخراج هذا الشخص.
6.3 في المقابلات نركز على المؤهلات، وبعد الانضمام نركز على النتائج
استخدم «سنوات خبرة» فقط في مرحلة التوظيف. بعد انضمام شخص ما للفريق، قِس الأداء بالنتائج.
6.4 العمل الجاد والتمسك بقيمنا والقدوة
7. شروط الأهداف واليقين / مؤشرات الأداء الرئيسية
استخدم مؤشرات المخرجات (المستخدمون، الإيرادات، الحصة السوقية) بدلًا من مؤشرات المدخلات (المهام، الميزات، الاجتماعات، وقت العمل).
7.1 لا تأخذ الأهداف بجدية زائدة
للأهداف أو لتحديد الأهداف عيوب محتملة كثيرة. تمّت كتابة الكثير عنها بالفعل، لذا لن أتوسع. تشمل هذه: شعور الفشل عندما لا تحققها، والتوقف عن العمل بعد تحقيق هدف بسيط، والاتجاه الجامد… إلخ.
أكبر مشكلتي مع الأهداف هي: 1) أنها ليست دقيقة ولا علمية؛ إنها دائمًا نوع من التخمين العشوائي. وفي قطاعنا، تتغير ظروف السوق بسرعة. 2) إنها تتطلب وقتًا كثيرًا (ومكلفًا) لمناقشتها.
لهذه الأسباب: حدّد هدفًا وامشِ نحوه؛ وإذا كنت قد حققته، فضع هدفًا جديدًا. لا تكن جادًا أكثر من اللازم، ولا تكن متمسكًا به بشكلٍ مُبالغ.
مثال على إنهاء هذا الموضوع: عندما أسسنا Binance، وضعنا هدف أن نصبح ضمن أفضل 10 بورصات تداول عالميًا خلال 3 سنوات. ثم—في غضون 5 أشهر—صرنا رقم 1 عالميًا. لم نتوقف عند هذا الحد.
8. الصفقات التجارية
8.1 حافظ على الصفقات بسيطة
الصفقات المعقدة مع العديد من المتغيرات تفشل غالبًا—حتى بعد توقيعها. من الصعب فهم الصفقات المعقدة، وغالبًا يوجد التباس أو سوء فهم: كل طرف يشعر أنه «أفلت منه شيء» بطريقة ما ويريد تغيير بعض الأمور.
حافظ على بساطة الصفقة: الطرف (أ) يقدّم هذا ويأخذ هذا. الطرف (ب) يقدّم هذا ويأخذ ذلك.
8.2 قل «لا» مبكرًا
يضيع كثيرون الكثير من الوقت في مناقشات «شراكات» غير مفيدة. عندما يتم استهلاك مساحة تفكيرك في هذه النقاشات غير المفيدة، لن تتسع لتفكير في شراكات مفيدة.
8.3 عدم الحصرية
العلاقات طويلة الأمد التي تحقق منفعة متبادلة لا تتطلب الحصرية. الأشخاص الذين يطلبون الحصرية غالبًا لا يشعرون بالأمان—من ناحية قدرتهم على المنافسة أو من ناحية قيمة ما يمكنهم تقديمه. على الأقل، هذا صحيح غالبًا على المدى الطويل. في هذه الحالات، قد تكون ترتيبات تعويض قصيرة الأجل (أو لمرة واحدة) أكثر ملاءمة. لكنك تعرف موقفي: لا تقضِ وقتًا كبيرًا في الصفقات القصيرة. العالم يتغير بسرعة؛ لا يمكنك أن تُقفل في شيء ولا يمكنك التنبؤ بالمستقبل.
لا توقّع عقودًا حصرية. لا تقفل نفسك داخلها، ولا تتوقع أن الآخرين سيُقفلون داخلها أيضًا.
8.4 الإنهاء
دائمًا توجد بنود إنهاء في العقد. يجب أن توجد طريقة للخروج من علاقة غير متكافئة/غير تحقق المنفعة المتبادلة. اجعل دائمًا خيارًا متاحًا.
كثيرون يفكرون في الحالات العامة أثناء مرحلة العقد (وغالبًا يكونون متفائلين). هذا خطأ. فكّر في أسوأ سيناريو—وهذه هي وظيفة العقد.
8.5 تحمّل مسؤولية محدودة دائمًا
لا توقّع أبدًا عقودًا قد تؤدي—في النهاية—إلى مسؤوليات كبيرة أو «غير محدودة». فكّر في أسوأ الحالات القصوى في مرحلة العقد، وليس في «الحالة العادية أو الأفضل».
8.6 بدون بنود خاصة
لا تقدّم لأي عميل صفقةً خاصة لم يقدمها الآخرون. عامل كل العملاء على قدم المساواة دائمًا.
9. BD سلبي (توسّع تجاري)، واصطياد الثمار السهلة القطف
في حياتي عمومًا، أتبع نهجًا سلبيًا تجاه BD (التوسع التجاري). الناس غالبًا لا يفهمون هذا الجانب مني أو لا يعرفون كيف يعمل.
هذا ليس خلطًا مع الشغف. أنا متحمس جدًا تجاه عملي أنا وعملنا، لكنني أكون سلبيًا في طريقة تعاملي مع الآخرين والعلاقات التجارية… إلخ.
لا ألاحق الأشياء اللامعة. في قسم BD عادةً لا ألاحق كبار العملاء أو الشركاء؛ لأن الأمر سيستغرق الكثير من الطاقة والوقت لتعليمهم تقنيات التشفير، وإرشادهم خلال الإجراءات القانونية الداخلية وإجراءات مجلس الإدارة لإتمام الصفقة. التحويل يأخذ وقتًا طويلًا، وغالبًا يطلبون شروطًا غير عادلة. وعائد الاستثمار يكون منخفضًا.
بدلًا من ذلك، أحب أن أقضي وقتًا مع الشركات الرائدة التي تأتي إلينا للتعاون. فهي غالبًا لديها نية لدخول عالم العملات المشفرة وتريد العمل معنا. كل ما نحتاج فعله هو توضيح كيف ستتم الأمور وشروط الصفقة. سيكون عائد الاستثمار أعلى بكثير. حتى لو لم يكونوا Apple أو Google، إذا حققنا نجاحات صغيرة باستمرار، سيأتي الشركاء الكبار إلينا في النهاية—وغالبًا يكونون «قادمين من أنفسهم».
ومن أمثلة أخرى: لن أضيّع وقتًا في محاولة إقناع الأشخاص الذين قرروا مسبقًا عدم حب العملات المشفرة—مثل وارن بافت. أتحدث مع من يريدون التعلم، حتى لو لم يكونوا مشهورين بنفس القدر.
لا أزور البلدان أو الحكومات التي تتبنى موقفًا سلبيًا تجاه العملات المشفرة. أزور من يريد تبني العملات المشفرة ومساعدتهم، حتى لو كانوا دولًا صغيرة.
بشكل أساسي، الأمر يتعلق بمعالجة الصفقات التي يمكننا تحقيقها.
لا تخلط هذا مع «عقلية قصيرة الأجل». معظم «الثمار السهلة القطف» هذه، حتى لو لم تكن مع أفضل 10 شركات عالميًا، ما تزال طويلة الأمد.
لهذه الطريقة بعض الملاحظات.
نحتاج أن نكون جيدين بما يكفي ليأتي الآخرون إلينا. لحسن الحظ، Binance كانت في هذا الوضع. نحتاج للحفاظ عليه. حتى قبل نجاح Binance، كان لدي هذا النوع من التفكير، لكن بالطبع أصبح أفضل بعد ذلك.
علينا اختيار الطلبات بعناية. دائمًا توجد الكثير من الطلبات—وبالنظر لوضع Binance الحالي، اختيار أفضل الطلبات ليس بهذه السهولة كما يبدو. سأكرر مرة أخرى: الوصول سريعًا إلى الصفقة الأساسية هو طريقتي غالبًا.
بعد كل ما قلته، أحيانًا ما زلنا بحاجة إلى التواصل خارجيًا—لتجنب أن يكون لدى الطرف الآخر عقلية «سلبيّة». تواصلنا الخارجي يجب أن يكون محددًا وواضحًا. وبعد ذلك، إذا لم يردوا، نعرف أنهم غير مهتمين.
وهذا ينطبق على الحياة أيضًا. لن أحاول مقابلة أحد المشاهير مثلًا، لكنني سأتعامل مع من يأتون إلينا.
10. طريقة العمل — لا تُضيّع وقتًا
الوقت موردٌ أكثر محدودية من المال؛ لا تُضيّعه. عندما تبدأ في تقدير وقتك، سيأتي المال.
10.1 قل «لا» في وقت مبكر ومرارًا
أكثر أداة فعّالة لتوفير الوقت هي قول «لا».
إذا أراد شخص ما مناقشة «شراكة» مهمة ولكنها غير واضحة، أقول لا. إذا دعاني أحد للقاء أشخاص كبار دون هدف واضح، أقول لا. إذا دعاني أحد إلى معرض فني، أقول لا. إذا دعاني شخص لمشاهدة الفورمولا 1، أقول لا. مباريات كرة القدم… لا… بالطبع قد أذهب مع أصدقائي إلى بعض هذه الفعاليات، لكن الإجابة الافتراضية هي لا.
وبهذه الطريقة، أستطيع توفير وقتي لأشياء أكثر أهمية. حتى عندما أكون وحدي في غرفتي بالفندق، يمكنني التفكير وتركيز انتباهي على أشياء أهم—مثل كتابة هذا المقال.
11. التواصل
11.1 كن موجزًا وواضحًا
وضح دائمًا نيتك أو هدفك: ماذا تريد؟ قل «أريد…» قبل شرح الخلفية. سيوافق الطرف الآخر على رأيك غالبًا دون أن تحتاج إلى تقديم كل التفاصيل.
11.2 اكتب بشكل مختصر وواضح
اقرأ كتاب (On Writing Well). عندما أرى الناس لا يكتبون أبدًا أو يكتبون لفترة طويلة جدًا، أشعر بالانزعاج؛ هذا يعني أنهم إما لم يستثمروا وقتًا في التفكير، أو لا يستطيعون تنظيم أفكارهم.
تحتاج إلى كتابته، لكن بقدرٍ أقل (ليس طويلًا) وبجودة جيدة.
بالنسبة لي، أريد أن أرى هذه الأمور:
اجتماع مدته 15 دقيقة لكل شخص 3-5 نقاط رئيسية؛
اجتماع مجموعة قصير مدته 30-60 دقيقة: لكل شخص نصف صفحة أو صفحة واحدة من المحتوى؛
MBR أو QBR (مراجعة أعمال ربع سنوية): حتى 5 صفحات كحد أقصى؛
لا شرائح PPT، ولا عرض شرائح مبهرج؛ نصوص فقط ورسوم بيانية بسيطة على شكل أشرطة؛
بالنسبة للمدونة أو المقال أو الكتاب يمكن أن تكتب أطول؛
تعلم كيف تكتب جيدًا—وأنا ما زلت أتدرّب…
11.3 استخدم أكثر الطرق/الأدوات كفاءة قدر الإمكان
هناك مقولة قديمة لا أتفق معها: «إذا كنت تستطيع الاتصال بذلك الشخص، فلا تستخدم البريد الإلكتروني؛ وإذا كنت تستطيع رؤيته، فلا تتصل به».
أنا أنادي بالعكس: «إذا كانت مكالمة واحدة تكفي، فلا داعي للمقابلة. وإذا كانت رسالة فورية تكفي، فلا داعي للاتصال».
الطريقتان ليستا خاطئتين. بالنسبة للحوار الصعب، فإن مقابلة الشخص وجهًا لوجه أفضل. لكن بالنسبة لمعظم أشكال التواصل الشائعة، أفضّل الكفاءة على الشكل. عليك أن تبني علاقات متينة مع من تتواصل معهم كثيرًا لتفهموا بعضكم بدلًا من التخمين. وادفع دائمًا باحتمال حسن النية. أغلب أعمالنا تتم عن بُعد، لذلك اتبعت هذا الأسلوب.
11.4 تجنب سلاسل التواصل
لا تحدث شخصًا يتكلم دائمًا عن نفسه ومن قال ماذا. هذه المعلومات لابد أن تكون خاطئة؛ تحدث مباشرة مع مصدر الرسالة.
في العمل لدينا غالبًا مديرو مشاريع أو قادة آخرون يعملون كحلقة وصل. نحتاج إلى تجنب سلاسل تواصل طويلة. ضع مصدر الرسالة في مجموعة/اجتماع واحد، ولا تجعل الاجتماع كبيرًا جدًا.
11.5 استخدم الرسائل الفورية للمزامنة أو تنسيق العمل
11.6 استخدم رسالة واحدة بدل عدة رسائل
سيستلم هذا إشعارات 5 رسائل وقد يتركني أنتظر وقتًا أطول قبل قراءتها؛ لذا رجاءً نفّذ ما يلي:
إشعار واحد فقط. انتهى.
نعم، أحاول تحسين وقتي بهذا الشكل. لا أحب الدردشة مع أشخاص لديهم «ستايل سيئ» ولا يملكون وقتي. لا أملك ذلك.
11.7 لا تستخدم الرسائل الفورية للنقاشات
لا ترسل دردشة عبر الرسائل الفورية أثناء المناظرة/الجدال؛ التقط الهاتف وتناقش عبر مكالمة فيديو أو صوتية.
11.8 التواصل الزائد ليس جيدًا
القليل جدًا من التواصل سيئ، والكثير منه أيضًا سيئ. إذا كان عليك أن تواصل بشكلٍ مفرط باستمرار حتى تعمل بعض الأشياء، فهنا توجد مشكلة أصلية يجب حلها.
11.9 اطرح الأسئلة حسب السياق
نحن نعمل في بيئة عن بُعد؛ لا نرى الكثير من زملائنا، لذا يسهل إساءة فهم الأسئلة. لذلك قدم دائمًا سبب سؤالك وخلفيته.
12. الاجتماعات
12.1 اجعلها قصيرة
اجعل الاجتماع قصيرًا قدر الإمكان، الأفضل 5 دقائق. إذا لم تتمكن من إجراء اجتماع 5 دقائق مع زميلك المقرب، فأنت لم تصل بعد إلى أفضل حالة للعمل معه. اكتشف كيف تحقق ذلك.
12.2 ابدأ في الوقت المحدد
انضم قبل دقيقة واحدة. اضبط المنبه على 3:59 بدل 4:00 حتى يبدأ الاجتماع في 4:00 بالضبط.
12.3 لا
لا تقل النسخة القديمة من «هذا ما أردت أن أخبرك به، وهذا ما قلته قبل قليل». فقط قل جزء «أخبرتك».
لا تبدأ بعبارة «هذا هو جدول الأعمال…»؛ ابدأ مباشرةً؛
لا تقل «هل تسمعونني؟ هل ترون شاشتي؟» جرّب الأجهزة مسبقًا وادخل الاجتماع مباشرة؛
لا تقل «شكرًا على انضمامكم». ابدأ الاجتماع مباشرةً؛
12.4 ناقش مع أقل من 10 أشخاص
يجب أن يقتصر النقاش على 5-10 أشخاص يعرفون الموضوع. وجود أكثر من ذلك سيبطئ الإيقاع.
المكالمات لأكثر من 10 أشخاص ينبغي أن تكون مكالمات مزامنة سريعة.
12.5 أزل من لا يتكلم
إذا كنت تشارك في اجتماع نقاش ولا تحتاج قول أي شيء، فربما لا ينبغي أن تكون حاضرًا. قد تحصل فقط على محضر الاجتماع.
12.6 التبليغ مكتوبًا
اكتب النقاط قبل الاجتماع. كتابة الأمور تساعد على توضيح الأفكار. أنا شخص بصري؛ ما يُشرح شفهيًا فقط يتذكره ذهني أقل بكثير. الملفات المكتوبة أسهل أيضًا في الإرسال، أما الشفهي فلا يمكن نقله.
لا تجعل المستندات المكتوبة طويلة جدًا. اجتماع 30 دقيقة تكفيه صفحة واحدة.
12.7 بدون PPT
هذه إضاعة للوقت. استخدام القوائم النقطية والرسوم البيانية بالأشرطة لعرض التاريخ والاتجاهات يكفي.
12.8 حظر الاجتماعات «التعريفية»
لا أحضر لقاءات التعارف أو التعارف الأولي أو اجتماعات الاستكشاف… لست مركزًا للمعلومات ولا أجيد صيانة علاقات كثيرة. أفضل الاجتماعات ذات الهدف المحدد. وقد يقول البعض إن هذا «واقعي جدًا»، لكن هذا فعّال. قد يزعج ذلك بعض الناس، لكن هدفي ليس أن أصادق الجميع، بل أن ننجز الأمور.
13. المنتج والتسليم
13.1 منتج قابل للتوسع فقط
التعامل فقط مع المنتجات القابلة للتوسع: MVP، ثم الإغلاق أو الدوران/التحسين أو التوسع (إدخال كل شيء). إذا لم تكن قابلة للتوسع، فلا تستخدمها.
13.2 ركّز على المستخدمين
وجود مستخدمين هو الأساس؛ كل شيء آخر أقل أهمية. بدون مستخدمين لا قيمة. عامِلهم بلطف.
14. العلاقات العامة
14.1 لا أحداث كبيرة
لا تنفذ PR واسعة في يوم الإطلاق الأول؛ غالبًا تحدث مشاكل. قبل أن نقوم بـ PR كبيرة، امنح النظام والمنتج أسبوعًا تقريبًا ليستقروا ويتأقلموا ويصبحوا ثابتين.
14.2 لا PR لمذكرات تفاهم/نية فارغة
اعمل PR للنتائج فقط، إلا إذا كانت PR تساعدنا بشكل ذي معنى. انتبه للشركاء الصغار الذين يريدون فقط استخدام علامتنا التجارية لتحسين المصداقية؛
14.3 PR بدون تأخير—أعلن عند الجاهزية
جزء لا أوافق عليه هو أنه أحيانًا تقترح فرق العلاقات العامة الانتظار حتى تاريخ أو وقت محدد للإعلان عن شيء جاهز. قد يكون السبب—من ضمن أمور أخرى—:
إنها ليلة الجمعة؛ سيكون لـ PR صدى أقل، فلننتظر حتى صباح يوم الاثنين؛
لقد أعلنّا للتو بعض الأخبار الأخرى؛ نريد تفريق PR قليلًا؛
خلّينا نتركها للعيد الميلادي بعد أسبوع، لأن أخبارنا ستكون أقل ذلك الوقت؛
هذا سيخلق تأخيرًا غير ضروري، وبالتالي سيقلل المزيد من كفاءة جميع مسارات العمل المستقبلية. خسارة الكفاءة تفوق بكثير التحسينات الصغيرة لـ «تلقي الأخبار بشكل أفضل». إضاعة ما نقوم به مكلف جدًا للغاية؛ التأخير في PR سيبقى في أذهان الناس لفترة أطول، وهذا غير ضروري.
أعلن عند الجاهزية ثم انتقل إلى المهمة التالية.
تغريدة. كثير من خبراء وسائل التواصل يقترحون أفضل وقت للتغريد خلال اليوم. إذا كان عملك موجّهًا خصيصًا لوسائل التواصل، فقد يعمل ذلك. عندما يكون لدي شيء في رأسي، فقط أكتب تغريدة.
وإلا فالتكلفة النفسية لكونك تحفظه في دماغك لا بد أنها تفوق فوائد نشره على تويتر بعد ساعات قليلة. بمجرد أن أنشر التغريدة، أذهب لأعمل على أشياء أخرى.
14.4 الرد على الصحفيين
إذا لم ترد، سيكتبون أسوأ القصص فقط. ردّ وسجّل ذلك، ثم انشر عندما تحتاج لذلك لاحقًا.
14.5 رد سريع على الأخبار السلبية
وإلا، ستنتشر فقط—ما لم تكن متأكدًا أنها قصة صغيرة، ولن تحصل على أي تغطية.
15. راحة، وابقَ هادئًا واسترخِ
سألني بعض الناس عن مواعيد النوم، والاستجابة لتغيّر التوقيت… لذلك أضفت هذا القسم.
15.1 النوم
أنصحك أن تجد نمط نومك الخاص، لأنه يمنحك أكبر قدر من الطاقة.
بالنسبة لي، أنام 5-6 ساعات في الليل، ثم عادةً أرتاح 30-45 دقيقة بعد الظهر. أكون أكثر يقظة عادة بعد القيلولة. وأكون ثاني أكثر يقظة في الصباح، أي بعد الاستيقاظ بنحو ساعة. في تلك الفترة، أتعامل مع التفكير الصعب أو القرارات الصعبة، وأستخدم بقية اليوم للتعامل مع مهام أكثر «ابتدائية».
سر صغير: القيلولة أيضًا هي طريقتي في التعامل مع تغيّر التوقيت. عندما أغير التوقيت، تكون القيلولة أطول قليلًا، وفرصتان للنوم تساعدان كثيرًا.
وأيضًا، عندما أكون متعبًا، فإما أن أسترخي أو أأخذ غفوة.
15.2 الهدوء
طبيعتي هادئة. إذا كانت عواطف الآخرين تتذبذب، فإن تذبذبي قد يكون أقل. لدي مشاعر قوية، لكنني لا أكون شديد الإثارة أو شديد الحزن. وبما أننا شركة ناشئة في صناعة تتطور بسرعة، فإننا نواجه كثيرًا من المواقف الضاغطة؛ تساعدنا هذه الشخصية الهادئة على التعامل معها.
جزء من هذه الشخصية فطري، وجزء منها مُدرَّب. أنا أؤمن بنظرية المحاكاة، وهذا يساعدني على الحفاظ على ثبات عاطفي.
من المفيد أن تحافظ على مستوى عالٍ من الأخلاق؛ عندما تعرف أنك تفعل الصواب، لا يكون لديك الكثير لتقلق بشأنه. وهذه واحدة من أهم فوائد الأخلاق.
15.3 الاسترخاء والترفيه
أهدأ مثل معظم الناس: أتمرن كل يوم وأشارك في بعض الأنشطة الرياضية. أحب التزلج على اللوح، وأحب مشاهدة بعض الأفلام (غالبًا بعد أن يوصي بها الآخرون). عندما أزور مدينة جديدة، أذهب إلى معالم سياحية، وأسترخي مع أصدقائي—تناول الطعام، وشرب المشروبات… إلخ.
لا أحب السلع الفاخرة مثل الأزياء الراقية والسيارات والمجوهرات وغيرها، رغم أن نمط حياتي قد يعتبره معظم الناس «فخمًا». أنا أسافر كثيرًا وأقيم في فنادق جيدة، وأُدعى إلى بعض التجمعات الراقية (لكن في الواقع لا أحب تلك الحفلات كثيرًا).
أحب الأدوات الصغيرة: الهاتف، والكاميرا، والطائرة بدون طيار، وحتى الساعات الإلكترونية—وظائف لم أستخدمها من قبل.